лекции по теме 2_3. Семь основных инструментов управления
 Скачать 493.96 Kb.
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Диаграм ма сродств а | Диаграм ма связей | Древови дная диаграм ма | Матрич ная диаграм ма | Стрелоч ная диаграм ма | Диаграм ма процесс а осущест вления | Матриц а приорит етов (анализ матричн ых данных) |
Диаграмма сродства
это метод группировки множества аналогичных или взаимосвязанных идей, генерированных в ходе «мозгового штурма». Диаграмма сродства используется, чтобы, с одной стороны, упорядочить множества идей на основе существующих между ними связей, а с другой, стимулировать коллективное творчество в процессе «мозгового штурма».
| Метод "Диаграмма сродства" |
| Другие названия метода: Метод KJ, (Метод "Кей Джи") Автор метода: Дзиро Кавакита (Япония), 1967 г. Назначение метода Применяется для систематизирования большого числа ассоциативно связанной информации. Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил диаграмму сродства в состав семи методов управления качеством. Цель метода Систематизация и упорядочение идей, потребительских требований или мнений членов групп, высказанных в связи с решением какой-либо проблемы. Суть метода Диаграмма сродства обеспечивает общее планирование. Это творческий инструмент, который помогает уяснить нерешенные проблемы, раскрывая ранее невидимые связи между отдельными частями информации или идеями, путем сбора из разных источников бессистемно изложенных устных данных и их анализа по принципу взаимного сродства (ассоциативной близости). План действий Сформировать команду из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме. Сформулировать вопрос или проблему в виде развернутого предложения. Провести "мозговую атаку", связную с основными причинами существования проблемы или ответов на поставленные вопросы. Зафиксировать все высказывания на карточках, сгруппировать родственные данные по направлениям и присвоить заголовки каждой группе. Попробовать объединить какие-либо из них под общим заголовком, создавая иерархию. |
Особенности метода Диаграмма сродства
Рекомендации:
При формулировании темы для обсуждения использовать "правило 7 плюс или минус 2". Предложение должно иметь не менее 5 и не более 9 слов, включая глагол и существительное.
При проведении "мозговой атаки" использовать стандартную методику.
Каждая формулировка записывается на отдельную карточку.
Если карточка может быть отнесена больше чем к одной группировке, следует сделать копии.
Примечание. Карточки, не вошедшие ни в какую группировку, составляют остаток. Как правило, это 4 или 5 карточек.
Дополнительная информация:
Диаграмма сродства используется в работе не с конкретными числовыми данными, а со словесными высказываниями.
Диаграмму сродства следует применять, главным образом, когда:
необходимо систематизировать большое количество информации (различных идей, разных точек зрения и т. д.);
ответ или решение не всем абсолютно очевиден;
принятие решения требует согласия среди членов команды (а воз- можно, и среди других заинтересованных лиц), чтобы эффективно работать.
Достоинства метода
Раскрывает родство между различными частями информации.
Процедура создания диаграммы сродства позволяет членам команды выйти за
рамки привычного мышления и способствует реализации творческого потенциала команды.
Недостатки метода
При наличии большого числа объектов (начиная с нескольких десятков) инструменты творчества, в основе которых лежат ассоциативные способности человека, уступают инструментам логического анализа.
Диаграмма сродства - первый из инструментов среди семи методов управления качеством, который способствует выяснению более точного понимания проблемы и позволяет выявлять основные нарушения процесса путем сбора, обобщения и анализа большого числа устных данных на основе родственных (близких) отношений между каждым элементом.
Ожидаемый результат
Новое понимание требований и проблемных вопросов, и новые решения старых проблем.
Диаграмма связей
Инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными. Задачей этого инструмента управления является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства, тем проблемам, которые требуют решения.
Назначение метода
Применяется для систематизирования большого количества логически связанной информации. Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил диаграмму связей в состав семи методов управления качеством.
Цель метода
Выявление связей между причинами возникновения проблемы и выбор приоритетов для приложения усилий в те области, которые принесут наибольшую отдачу в решение проблемы.
Суть метода
Диаграмма связей - инструмент, позволяющий выявлять логические связи между основной идеей, проблемой и различными факторами влияния.
Диаграмма связей обеспечивает общее планирование и помогает уяснить нерешенные проблемы, раскрывая ранее невидимые причинные связи между отдельными частями информации путем их графического представления.
План действий
В основе диаграммы лежит примерно тот же подход, что и при построении диаграммы сродства:
формируется команда из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме;
формулируется проблема, которую необходимо разрешить, или результат, которого следует добиться;
определяются звенья, которые связывают отдельные факторы, оказывающие влияние на проблему, и строится диаграмма связей;
далее команда должна обсудить построенную диаграмму связей и выявить главные причины, влияющие на проблему.
Особенности метода
На практике с помощью построения и анализа диаграммы связей, являющегося логическим инструментом, стараются уточнить и улучшить группирование данных диаграммы сродства, которая сама по себе - инструмент творческий. Это вызвано тем, что при наличии большого числа объектов (начиная с нескольких десятков) наши ассоциативные способности начинают уступать инструментам логического анализа. Диаграммы связей фактически выполняют ту же задачу, что и диаграммы сродства.
Диаграмма связей
(на примере, раскрывающим причину появления ошибок при наборе текста)
Правила построения диаграммы связей
Каждую проблему записать на карточке. В центре листа следует расположить карточку с формулировкой проблемы, которую необходимо разрешить, выделив ее каким-либо образом. Далее на этом же листе необходимо разместить основные причины, влияющие на результат. Родственные причины следует размещать рядом друг с другом.
Затем следует выявить связи между причинами и результатами, задавая вопрос: "Имеется ли между этими двумя событиями связь?" Если имеется, то следует уточнить: "Почему это событие является причиной возникновения другого события?"
При рассмотрении проблемы, имеющей большое число причин, следует сначала установить связи между родственными причинами. В случае, когда причин, вызывающих проблему не так много, связи между всеми причинами и формулировкой проблемы рассматриваются в произвольной последовательности.
Все выявленные связи обозначить стрелками, показывая направление влияния.
После выявления взаимосвязей между всеми событиями, подсчитывается число стрелок, исходящих из каждого и входящих в каждое событие.
Событие с наибольшим числом исходящих стрелок является исходным. Обычно выделяют два или три исходных события и решают, на каком из них следует сконцентрировать усилия в первую очередь. При этом учитываются различные факторы, например, имеющиеся ограничения, ресурсы, опыт.
Рекомендации
Старайтесь, чтобы события различались существенно. Если значимость или суть событий будут похожими, то трудно определить, какое из них является исходным.
Не используйте двунаправленных стрелок.
Не возвращайтесь к связям, которые вы уже рассмотрели.
Не откладывайте рассмотрение трудных вопросов на более позднее время.
Не сдавайтесь, пока не достигнете согласия.
Завершите работу в один прием. Не отступайте, пока не дойдете до конца.
Памятка. Работа не с конкретными числовыми данными, а со словесными высказываниями.
Достоинства метода
Наглядность, простота освоения и применения.
Процедура создания диаграммы связей позволяет членам команды выйти за рамки привычного мышления и способствует реализации творческого потенциала команды.
Недостатки метода
Низкая эффективность при проведении анализа сложных процессов. Ожидаемый результат
Выявление логических связей между причинами возникновения проблемы и определение звеньев, которые ведут к решению проблемы.
Древовидная диаграмма
показывает поэлементную структуру того или иного предмета, а также логические связи между этими элементами.
Древовидная диаграмма используется для демонстрации связей между предметом и его составными частями.
Древовидная диаграмма строится в виде многоступенчатой древовидной структуры, составные части которой — различные элементы (причины,
средства, способы) решения проблемы. Принцип построения древовидной диаграммы проиллюстрирован на рис..
Рис.. Принцип построения древовидной диаграммы .
Древовидная диаграмма применяется для выявления и показа связи между предметом (проблемой) рассмотрения и его компонентами (элементами, причинами), например, в таких, когда:
неясно сформулированные пожелания потребителя в отношении продукции преобразуются сначала в установленные и предполагаемые потребности, а затем в технические условия для этой продукции;
необходимо исследовать все возможные части (элементы, причины), касающиеся рассматриваемого предмета (проблемы);
краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы, например, на этапах планирования продукции, проектирования продукции и т. п.
Примерный порядок построения древовидной диаграммы состоит в следующем:
1. Ясно и просто объявите изучаемую тему (проблему) членам команды. 2.Определите основные категории (причины) рассматриваемой темы (проблемы) — используйте «мозговую атаку» или карточки с заголовками и диаграммы сродства.
Постройте древовидную диаграмму, расположив наименование темы (проблемы) в рамках с левой стороны и изобразив ответвления для основных
категорий (причин) в поперечном направлении слева направо.
Для каждой основной категории определите составляющие элементы и любые подэлементы.
Проанализируйте диаграмму, чтобы убедиться в отсутствии пробелов в логике или последовательности этапов.
Пример древовидной диаграммы для телефонного автоответчика, заимствованный из стандарта ИСО 9004-4:1993, приведен на рисунке.
Рис. 4.6. Древовидная диаграмма для телефонного автоответчика .
Матричная диаграмма
инструмент, выявляющий важность различных связей. Матричная диаграмма является сердцем семи инструментов управления и «домом качества». Этот инструмент служит для организации огромного количества данных, так что логические связи между различными элементами могут быть графически проиллюстрированы.
Матричная диаграмма (таблица качества)
Матричная диаграмма— инструмент выявления важности различных связей. Такие матричные диаграммы (таблицы качества) часто называют сердцем
«новых инструментов управления качеством» и QFD-методологии «дома качества».
Матричную диаграмму используют для такой организации и представления большого количества данных (элементов), чтобы графически проиллюстрировать логические связи между различными элементами с одновременным отображением важности (силы) этих связей.
Цель матричной диаграммы — табличное представление логических связей и относительной важности этих связей между большим количеством словесных (вербальных) описаний, имеющих отношение к следующему:
-задачам (проблемам) качества;
-причинам проблем качества;
-требованиям, установленным и предполагаемым потребностям потребителей;
-характеристикам и функциям продукции;
-характеристикам и функциям процессов;
-характеристикам и функциям производственных операций и оборудования.
Матричная диаграмма выражает соответствие определенных факторов (и явлений) различным причинам их проявления и средствам устранения их последствий, а также показывает степень (силу) зависимости этих факторов от причин их возникновения и/или от мер по их устранению.
Пример матричной диаграммы, часто называемой матрицей связей, приведен в табл. 4.2. В табл. 4.2 использованы следующие обозначения:
А (а1, а2, ..., а6) — основные причины проблемы, представленные в виде компонентов а1, а2, аЗ, а4, а5, а6;
В (b1, Ь2, ЬЗ,..., Ь7) — возможные средства для устранения последствий этих причин, изображенных в виде элементов (компонентов) b1, Ь2, ЬЗ, Ь4, Ь5, Ь6, Ь7.
Символ который находится на пересечении строки и столбца матричной диаграммы, указывает не только на наличие связи между компонентами, но и на тесноту этой связи.
Связь между компонентами А и В часто изображают в виде символов, характеризующих степень (силу) тесноты этих связей, например, ∆— слабая связь (1); О — средняя связь (3), ⊙ — сильная связь (9).
Каждому из используемых в табл. 4.2 символов часто ставят в соответствие определенное значение весового коэффициента (как, например, указанные выше в скобках значения 1, 3 и 9).
В некоторых случаях возникает необходимость в более подробном отображении силы (тесноты) связей. Тогда можно использовать следующие символы и весовые коэффициенты:
Часто связь между факторами может быть как положительной, так и отрицательной. В этом случае можно рекомендовать для использования представленные ниже символы и весовые коэффициенты;
В практической работе применяют различные по своей компоновке матрицы связей. Наибольшее распространение получили матричные диаграммы в виде L-, Т- и Х-карты, приведенные на рис..7.
Из рис. 7 видно, что L-, Т-, Х-карты получили такие названия, потому что выделенные более жирными линиями строки и столбцы напоминают: повернутую на -90° латинскую букву L;
повернутую на +90° букву Т; повернутую на +45° букву X.
Матричные диаграммы в виде L-карты применяют на практике наиболее часто, особенно при развертывании функции качества (QFD- методология, «дом качества»). Этим объясняется их второе назначение — таблицы качества.
При практическом построении матричной диаграммы (в процессе работы команды качества) рекомендуется следующее:
Рис. 7. Примеры различных форм матричных диаграмм: а — Ь-карта; б — Т- карта; в — Х-карта.
С применением метода «мозговой атаки» («штурма») сформулируйте перечень компонентов (а1. а2, .... аn). (b, Ь2 Ьк), (с1, с2….cm).
определяющих причины А, меры борьбы В с этими причинами и средства С, необходимые для достижения успеха.
Составьте форму матричной диаграммы (таблицы качества) в виде L-, Т- или Х-карты и подготовьте (напечатайте) необходимое количество экземпляров таких таблиц.
Предложите каждому участнику команды (кружка, группы) самостоятельно заполнить подготовленную таблицу качества символами, отображающими тесноту связи между рассматриваемыми компонентами.
Сравните полученные результаты и в процессе обсуждения выработайте общее мнение (придите к консенсусу).
Аккуратно оформите матрицу связей (таблицу качества) — результат работы команды.
Не забудьте на этом документе указать сведения, которые позволят человеку, даже не принимавшему участия в работе команды, полностью понять и однозначно истолковать полученный результат.
Для этого рядом с таблицей качества (матричной диаграммой) следует указать:
название, местоположение (цех, участок) и основные характеристики объекта исследования;
состав команды и ее руководителя; главные результаты работы;
даты начала и окончания работы;
любые другие сведения, достойные внимания.
Стрелочная диаграмма
Инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшего и успешного достижения поставленной цели. Применение этого инструмента возможно лишь после того, как выявлены проблемы, требующие своего решения, и определены необходимые меры, сроки и этапы их осуществления, т.е. после составления первых четырёх диаграмм. Традиционным методом такого планирования является метод, использующий стрелочную диаграмму либо в виде так называемой диаграммы Ганта, либо в виде сетевого графа.
Сетевой граф более удобен для контроля за ходом выполнения работ, чем диаграмма Ганта.
Применение этого инструмента рекомендуется после того, когда выявлены проблемы, требующие решения, определены необходимые меры, средства, сроки и этапы их осуществления, т. е. после использования хотя бы одного из рассмотренных выше инструментов:
диаграммы сродства; диаграммы связей;
древовидной диаграммы; матричной диаграммы.
Стрелочная диаграмма обычно графически представляет ход проведения работ. Из стрелочной диаграммы должны быть наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов работы. Одновременно этот инструмент обеспечивает уверенность, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных ее этапов является оптимальным при достижении конечной цели.
Стрелочные диаграммы широко применяются не только при планировании работ, но и для последующего контроля их выполнения, в частности, при проектировании и разработке, а также при контроле производственной деятельности.
Стрелочные диаграммы чаще всего представляют в виде одной из двух форм
— диаграммы Гантта (табл. 4.3) и сетевого графика (рис. 4.8).
Сетевой график, часто называемый сетевым графом, выполнения тех же работ по строительству дома приведен на рис. 4.8. Цифры, стоящие в узлах графа,
Таблица 4.3
Пример диаграммы Гантта для планирования процесса и сроков возведения дома «под ключ» в течение 12 месяцев [1] соответствуют порядковому номеру работ, приведенных в табл. 3. Цифры, размещенные под стрелками сетевого графа, обозначают продолжительность (число месяцев) выполнения конкретных видов работ.
- работа или мероприятие (длина стрелки пропорциональна времени);
-------------- - взаимосвязь между работами, не занимающая времени (показывает, до начала какой работы должна быть завершена предшествующая работа).
Диаграмма процесса осуществления программы (PDPC)
Инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в ходе выполнения. PDPC представляет собой диаграмму, отражающую последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата.
В книге, выпущенной под редакцией В. П. Глудкина. рассматривается инструмент, названный «Диаграмма процесса осуществления программы» (Process Decision Program Chart — PDPC). Этот инструмент представляет собой диаграмму, очень похожую на рассмотренную выше поточную диаграмму (каргу технологического процесса). PDPC отображает последовательность действий и решений необходимых для получения желаемого результата, но может быть использована
для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы, например, в соответствии со стрелочной диаграммой Гантта, как до их начала, так и в процессе выполнения этих работ (с возможной корректировкой сроков их выполнения).
На рис. 11 приведен пример PDPC, определяющей порядок действий и принятия решений от момента получения заказа от потребителя и до момента передачи ему готовой системы при минимально возможном времени.
Рис. 11. Диаграмма процесса осуществления программы работ при выполнении заказа потребителя на производство, поставку и монтаж системы.
Четкое соблюдение очередности и выполнение всех этапов процесса позволяет минимизировать время, необходимое для осуществления процесса. Это минимальное время на английском языке называют «lead time» и часто переводят на русский язык как «мертвое время», подразумевая то время, в течение которого организация (изготовитель продукции) не только не получает прибыль, а, наоборот, вынуждена расходовать свои средства, которые будут возвращены потребителем (покупателем) только после того, когда продукция будет им приобретена.
Практика показывает, что при оформлении РDРС наиболее часто используют только три символа, а именно:
овал (для обозначения начала и конца процесса);
прямоугольник (для обозначения действий и операций);
линии со стрелками (для указания направления протекания процесса). Именно эти символы и использованы на рис. 11. При необходимости диаграмма осуществления программы, изображенная на рис. 4.11, может быть представлена в виде поточной диаграммы (карты технологического процесса), выполненной с применением полного набора символов.
РDРС наиболее эффективно могут быть применены в двух случаях:
при разработке новой программы достижения требуемого результата (РDРС обеспечивает возможность предварительного планирования и отслеживания последовательности действий еще при анализе возможных проблем, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы);
при стремлении избежать возможных «катастроф» еще на этапе планирования (РDРС помогает предотвратить «планирование катастроф» за счет прогнозирования нежелательных исходов, что позволяет заранее осуществить предупреждающие или корректирующие действия).
Поточные диаграммы процессов и РDРС широко используются при решении сложных проблем в области научно-исследовательских работ, при проектировании и разработке новых видов продукции, выполнении крупных производственных заказов и т. п.
Матрица приоритетов (анализ матричных данных) – инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот инструмент управления эквивалентен статистическому методу.
Матрица приоритетов (матрица критериев) это инструмент, с помощью которого можно ранжировать по степени важности данные и информацию, полученную в результате мозгового штурма или матричных диаграмм. Ее применение позволяет выявить важные данные в ситуации, когда нет объективных критериев для определения их значимости или когда люди, вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по поводу приоритетности данных.
Основное назначение матрицы приоритетов - это распределение различных наборов элементов в порядке значимости, а также установление относительной важности между элементами за счет числовых значений. Матрица приоритетов может быть построена тремя способами. Варианты построения зависят от метода определения критериев, по которым оценивается приоритетность данных - аналитический метод, метод определения критериев на основе консенсуса, и матричный метод.
Аналитический метод применяется, когда относительно невелико число критериев (не больше 6), необходимо получить полное согласие всех экспертов, принимающих участие в оценке, число экспертов не превышает 8
человек, возможны большие потери в случае ошибки с расстановкой приоритетов.
Метод определения критериев на основе консенсуса применяется, когда число экспертов составляет более 8 человек, существует значительное число критериев (от 6 до 15), имеется большое число ранжируемых данных (порядка 10-20 элементов).
Матричный метод применяется в основном, когда между ранжируемыми элементами есть сильная взаимосвязь, а нахождение элемента с наибольшим влиянием является критичным для решения поставленной задачи.
Порядок действий, по которым строится матрица приоритетов для всех трех вариантов в основном, одинаковый. Различия заключаются в определении значимости критериев.
Матрица приоритетов строится в следующем порядке:
Определяется основная цель, ради которой строится матрица приоритетов.
Формируется команда экспертов, которая будет работать над поставленной задачей. Эксперты должны понимать область решаемой проблемы и иметь представление о методах коллективной работы (например, о методе мозгового штурма, методе «дельфи» и т.п.)
Составляется список возможных решений поставленной проблемы. Список может быть составлен за счет применения других инструментов качества, например мозгового штурма, диаграммы Исикавы и пр.
Определяется состав критериев. Изначально, он может быть достаточно большим. Матрица приоритетов будет включать в себя только часть этих критериев, т.к. в дальнейшем он сократится за счет выбора наиболее важных и существенных.
Для определения состава критериев можно использовать следующие подходы:
провести анализ поставленной цели. Это можно сделать с помощью древовидной диаграммы или диаграммыИсикавы;
определить существующие ограничения по достижению цели (например, финансовые ограничения или временные);
определить выгоды от достижения поставленной цели;
формулировать названия критериев таким образом, чтобы их можно было легко и объективно измерить.
Назначается весовой коэффициент для каждого критерия. Назначение весового коэффициента производится в зависимости от выбранного метода.
Для аналитического метода:
устанавливается рейтинговая шкала для каждого критерия;
для каждого числового значения шкалы дается определение значимости. Для того, чтобы различие в весовых коэффициентах были более заметны обычно применяют шкалу с числовыми значениями 1-3-9, где 1 – малая значимость, 3 – средняя значимость, 9 – большая значимость).
Для метода консенсуса:
устанавливается некоторое количество баллов, которые эксперты должны распределить между критериями. Количество баллов должно быть не меньше числа критериев;
каждый из экспертов распределяет назначенные баллы между критериями;
определяется суммарное число баллов по каждому из критериев. Это значение и будет являться весовым коэффициентом каждого из критериев.
Для матричного метода:
критерии располагаются в виде L - матрицы;
устанавливается шкала для попарного сравнения критериев (например, «0» - критерий А менее значим чем критерий Б; «1» - критерий А и критерий Б равнозначны; «2» - критерий А более значим чем критерий Б);
проводится попарное сравнение всех критериев.
определяется весовой коэффициент каждого критерия (весовой коэффициент подсчитывается как сумма всех значений в строке матрицы).
Отбираются наиболее значимые критерии. Это можно сделать, отбросив критерии с наименьшими значениями весовых коэффициентов. Если же количество критериев не велико, то для дальнейшей работы могут быть сохранены все критерии.
Устанавливается метод подсчета значимости каждого из решений матрицы приоритетов (определены на шаге 3) на основе выбранных критериев (определены на шаге 6).
Для этого можно воспользоваться следующими вариантами:
берется ограниченный набор возможных числовых значений со взаимосвязанным текстом (аналогично аналитическому методу, указанному на шаге 5);
используется система голосования, как для метода консенсуса (шаг 5), когда каждый эксперт имеет ограниченное число баллов, которые можно распределить между решениями;
используются отрицательные числовые значения для отрицательных взаимосвязей;
используется процентная шкала вместо прямого подсчета баллов по каждому из решений.
Проводится оценка каждого решения по отношению к каждому критерию.
Оценка перемножается на весовой коэффициент соответствующего критерия. Полученные значения суммируются по каждому из решений, что дает окончательную оценку приоритетности решений. Итоговая оценка, которую содержит матрица приоритетов, может быть оставлена как есть, или переведена в проценты.
Полученный список решений сортируется по порядку приоритетности. В случае необходимости приоритетность решений может быть представлена в виде диаграммыПарето.
Пример
Определяем цель составления матрицы приоритетов: уменьшить количество дефектов в изделии.
Формируем команду экспертов: для примера состав команды экспертов будет состоять из 3 человек. Каждый из них знаком с методом выработки решений на основе мозговогоштурма.
Составляем список возможных решений проблемы: список решений поставленной проблемы сформированный командой экспертов.
изменить технологию изготовления; увеличить число точек контроля; провести обучение мастеров; изменить конструкцию изделия;
Определяем состав критериев: состав критериев для оценки приоритетности решений.
требуется не более 100 чел\час на реализацию решения низкая стоимость реализации решения
количество вовлекаемого персонала не более 50 чел. снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза.
Назначаем весовой коэффициент для каждого критерия. Рассмотри назначение критериев для каждого из 3-х методов - аналитического, метода консенсуса и матричного метода.
Для аналитического метода:
| | Критерий | Весовой коэффициент | |
| требуется не более 100 чел\час на реализацию решения | 3 | ||
| низкая стоимость реализации решения | 9 | ||
| количество вовлекаемого персонала не более 50 чел. | 1 | ||
| снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза | 9 |
Для метода консенсуса:
Устанавливаем, что каждый эксперт может распределить между критериями 4 балла.
| Критерий | Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Весовой коэффициент |
| требуется не более 100 чел\час на реализацию решения | 1 | 0 | 0 | 1 |
| низкая стоимость реализации решения | 2 | 3 | 1 | 6 |
| количество вовлекаемого персонала не более 50 чел. | 0 | 1 | 0 | 1 |
| снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза | 1 | 0 | 3 | 4 |
Для матричного метода:
| Критерии | требуется не более 100 чел\час на реализацию решения | низкая стоимость реализации решения | количество вовлекаемого персонала не более 50 чел. | снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза | Итого |
| требуется не более 100 чел\час на реализацию решения | Х | 0 | 1 | 0 | 1 |
| низкая стоимость реализации решения | 2 | Х | 2 | 1 | 5 |
| количество вовлекаемого персонала не более 50 чел. | 1 | 0 | Х | 0 | 1 |
| снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза | 2 | 1 | 2 | Х | 5 |
Определяем наиболее значимые критерии: т.к. количество выбранных для примера критериев составляет всего 4, то оставляем все критерии.
Выбираем метод подсчета значимости каждого из предложенных ранее (на шаге 3) решений. Для определения значимости воспользуемся шкалой "1"- "3"-"9", где 9 - наиболее значимое решение, 3 - значимое решение, 1 - малозначимое решение.
Проведем оценку значимости кадого решения по отношению к каждому критерию: для оценки значимости решений воспользуемся аналитическим методом. Весовые коэффициенты критериев определены на шаге 5
Определяем приоритетность каждого решения: оценка каждого решения перемножается на весовой коэффициент каждого критерия и значения суммируются.
| Решения | Критерии | Итого | ||||
| требуется не более 100 чел\час на реализацию решения | низкая стоимость реализации решения | количество вовлекаемого персонала не более 50 чел. | снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза | |||
| весовой коэффициент =3 | весовой коэффициент =9 | весовой коэффициент =1 | весовой коэффициент =9 | |||
| изменить технологию изготовления | 9 | 9 | 1 | 81 | 100 | |
| увеличить число точек контроля | 27 | 27 | 9 | 27 | 90 | |
| провести обучение мастеров | 27 | 81 | 1 | 9 | 119 | |
| изменить конструкцию изделия | 9 | 27 | 9 | 27 | 72 | |
Распределяем решения по порядку приоритетности:
Провести обучение мастеров - 118
Изменить технологию изготовления - 100
Увеличить число точек контроля - 90
Изменить конструкцию изделия - 72
Матрица приоритетов, по сравнению с другими метода ранжирования, дает возможность более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости.
Вместе с тем, очевиден и недостаток этого инструмента качества – он достаточно трудоемкий, особенно когда необходимо провести ранжирование большого количества данных по большому количеству критериев
Дрейзин В.Э. Управление качеством электронных средств : учеб. пособие для студ. вузов / В.Э. Дрейзин, А.В. Кочура.- М.: Академия, 2010.- 288 с..-
(Высшее профессиональное образование) УДК: 621.38(07)658.562(07) (85 экз.)
Ефимов В.В. Средства и методы управления качеством : учеб. пособие для студ. вузов / В.В. Ефимов.- 2-е изд., стер. .- М.: КНОРУС, 2010.- 232с.ББК:65.291.823.2 (15 экз.)
Управление качеством в машиностроении : учеб. пособие для студ. вузов / А. Ф. Гумеров, А. Г. Схиртладзе, В. А. Гречишников [и др.].- Старый Оскол: ТНТ, 2011.- 168.- (Тонкие наукоемкие технологии) УДК:658.562(07) (20 экз.)
Дополнительная литература:
Герасимов Б.И. Управление качеством : учеб. пособие / Б.И. Герасимов, Н.В. Злобина, С.П. Спиридонов.- 2-е изд., стер. .- М.: КНОРУС, 2007.- 272с.ББК:65.291.823.2 (50 экз.)
Ефимов В.В. Улучшение качества продукции, процессов, ресурсов : учеб. пособие для студ. вузов / В.В. Ефимов.- М.: КНОРУС, 2010.- 240 с.ББК:65.291.823.2 (5 экз.)
Ковалев С.В. Система контроллинга персонала промышленной организации: учеб. пособие для студ. вузов/ С. В. Ковалев. - 2010, М.; КНОРУС,124с. (3экз.)
Матвеева Т.Ю. Управление качеством в управлении персоналом: Учебно- методическое пособие (конспект лекций), КНИТУ-КАИ им. А.Н. Туполева. – Казань: ООО «Астория и К», 2014. – 116 с. (50 экз.)
Управление качеством продукции машиностроения : учеб. пособие для студ. вузов / М. М. Кане, А. Г. Суслов , О. А. Горленко [и др.]; Под ред. М. М. Кане.- М.: Машиностроение, 2010.- 416 с..- (Для вузов ) УДК:621:658(07)658.562(07) (15 экз.)
Методическая литература к выполнению практических и/или лабораторных работ:
Галимов Ф.М. Программные статистические комплексы: учеб.пособие для студ.вузов/ Ф.М. Галимов, Р.Н. Каратаев, А.И. Сойко, изд-во КНИТУ- КАИ, 2010. – 316 с.
Закирова А.Р. Статистические методы контроля и управления качеством : Учебное пособие / А.Р. Закирова.- Казань: Изд-во КГТУ им. А.Н. Туполева, 2004.- 48 с. УДК: 658.5626(06) (58 экз.)
Кибальченко И.А. Психодиагностика: учеб. пособие на модульной основе с диагностико-квалиметрическим обеспечением/ И. А. Кибальченко, Е. В. Голубева. - 2009, Ростов н/Д; Феникс,286с. (30экз.)
Малюк В.И. Менеджмент: деловые ситуации, практические задания, курсовое проектирование. Практикум для студ. Вузов/В.И. Малюк – М.:КНОРУС, 2010. – 304 с. ББК: 65.291.21я7 (8 экз.)
Матвеева Т.Ю. Управление качеством в управлении персоналом: Практикум, КНИТУ-КАИ им.А.Н. Туполева. – Казань: ООО «Астория и К», 2014. – 58 с. (50 экз.)
Сиразетдинов Т.К. Японский опыт управления промышленным производством : Учебное пособие / Т.К. Сиразетдинов.- Казань: Изд-во КГТУ им. А.Н. Туполева, 2002.- 80 с. ББК: У8Т3(5Я) УДК: 6(06) (52 экз.)
Федюкин В.К. Квалиметрия. Измерение качества промышленной продукции : учеб. пособие для студ. вузов / В.К. Федюкин.- М.: КНОРУС,2010.-320с..УДК:658.562(07) (15 экз.)