курсовой проект по дисциплине Теория менеджментаСитуационный подход в управлении. Мой курсовик 2019 менеджмент. Ситуационный подход в управлении на примере
 Скачать 185.06 Kb.
|
|
Глазовский инженерно-экономический институт (филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Ижевский государственный технический университет имени М.Т. Калашникова» (ГИЭИ (филиал) ФГБОУ ВО «ИжГТУ имени М.Т. Калашникова») Кафедра «Экономика и менеджмент» КУРСОВАЯ РАБОТА по учебной дисциплине «Теория менеджмента» на тему: Ситуационный подход в управлении на примере ООО Швейная фабрика «Рабочая марка» Выполнила студентка 2 курса, гр. Б-3-512 ________________________Н.М. Феофилактова (подпись) Проверила ________________________ И.В. Пронина (оценка, подпись) Глазов 2019 СОДЕРЖАНИЕ Введение …………………………………………………… Глава 1 Понятие ситуационного подхода в управлении ………….. 1.1 История возникновения…………………………………………... 1.2 Сущность ситуационного подхода………………………………. 1.3 Внутренние переменные факторы в управлении……………….. 1.4 Методология ситуационного подхода …………………………... Глава 2 Ситуационный подход в управлении поведением людей в организации…………………………………………………………… 2.1 Развитие гибких навыков «soft skils» в современном мире ……. 2.2 Ситуационный подход в управлении культуры предприятия. «Токсичные» отношения в компании. Глава 3 Ситуационные подходы в управлении на примере ООО Швейная фабрика «Рабочая марка». Заключение……………………………………………………………………. Введение В наше время события, происходящие в экономической и общественной жизни, воспринимаются, как непонятные, неконтролируемые и непредсказуемые. За последнее время управленческие кризисы возникают все чаще. Последствия оказываются гораздо пагубными, чем можно было бы ожидать. В настоящее время происходят трансформирования в теории менеджмента, что оказывает влияние и на его практику. Динамичное изменение технологий, способов организации процессов, ассортимента товаров и услуг, а также повышенного качества требуют от предприятий высокой приспособляемости к влиянию внешней среды. В таких условиях именно квалифицированное управление обеспечит гибкость организации, ее адаптивность и эффективность деятельности. Все это потребовало внесения корректив в теорию и практику управления. За последние годы сформировалось новое направление научного поиска, базирующееся на «теорию хаоса», на синергетическое знание. Ориентация на это направление — одна из основных тенденций формирования современной управленческой мысли. Становится ясным, что социальные и экономические процессы не всегда идут по линейному, строго прогнозируемому пути. Современный менеджмент ориентируется на управление новшествами и саморазвитие. Поскольку менеджмент становится по сути инновационным, требуется обучение персонала, постоянное освоение новых приемов и новые подходы к решению производственных задач. Современный менеджмент включает в себя не только управление производственными процессами, но и целенаправленное формирование и развитие культуры предприятия, развитие творческой атмосферы, эффективной коллективной деятельности, использование передового опыта других организаций. Соответственно, границы традиционного менеджмента в настоящее время расширяются. Ситуационность - действия людей обусловливаться контекстом, в котором они осуществляются. Это понятие лежит в основе ситуационной теории управления. Она изучает зависимость эффективности методов управления от того, в каком положении находится применяющая их организация. В различных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий о чем говорит применение ситуационности в управлении. Так же не может быть одного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде. Двух совершенно одинаковых организаций не существует. Оборачиваются серьезными проблемами попытки руководить непохожими друг на друга компаниями на основании каких-то общих принципов. Ситуационный подход возник как помощь руководителям, ищущим ответ на вопрос о том, какая стратегия будет наиболее результативной в тех условиях, в которых находится их организация. Данная тема мало изучена в Российской литературе, в западной уделяется значительно большее внимание, о чем свидетельствует соответствующая учебная литература. Цель работы – изучить ситуационный подход к управлению и возможность практического применения. Объект исследования – ситуационный подход к управлению в организации. Предмет исследования – практическое применение ситуационного подхода. В связи с целью, поставленной в работе, необходимо решить ряд взаимосвязанных задач: - проанализировать понятие - ситуационный подход; - выделить основные положения и преимущества ситуационной теории; - рассмотреть человеческие отношения, людей при ситуационном подходе в управлении; - на примере ООО Швейная фабрика «Рабочая марка» рассмотреть применение данного подхода к управлению. В работе используются следующие методы, как: наблюдение, сравнение, абстрагирование, анализ, синтез, обобщение, группировка. Данная работа включает введение, три главы и заключения. Во введении отражены актуальность темы; объект и предмет исследования; цель работы; задачи, поставленные для достижения цели; методы исследования, применяемые при написании работы; структура работы. В первой главе рассматривается история возникновения, сущность ситуационного подхода, методология данного подхода и его преимущества. Во второй главе рассматриваются человеческие отношения, людей при ситуационном подходе в управлении, а в третьей приведены примеры применения ситуационной теории в ООО Швейная фабрика «Рабочая марка». В заключении приводятся основные выводы и итоги по результатам исследования. Глава 1 Понятие ситуационного подхода в управлении История возникновения Возникновение ситуационного подхода относится к концу 60-х – началу 70-х гг. ХХ в. Многие авторы свидетельствовали на то, что возникновение данного подхода можно отнести уже к 20-м гг. ХХ в. Например, в учебнике «Основы менеджмента» его авторы – М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – писали, что рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. М. П. Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Задача менеджера — распоряжаясь, сначала оценить ситуацию, потом реагировать на нее тем или иным способом. В то же время данный подход можно встретить и в работах более ранних авторов. Это относится к работам Лао-цзы, Н. Макиавелли и Б. Трентовского. Древнекитайский мыслитель Лао-цзы писал, что искусство управления заключается в способности правильно выбрать метод и стиль управления, соответствующий конкретной ситуации, потому что нет изначально плохих или хороших методов или стилей управления – есть соответствующие или не соответствующие ситуации. Также выразил идеи ситуационного анализа Н. Макиавелли. В работе «Государь», которая называется «Какова власть судьбы над делами людей и как можно ей противостоять», он говорил: • «на наших глазах происходят перемены настолько неожиданные, что всякое человеческое предвидение оказывается перед ними бессильно»; • «сохраняют благополучие те, чей образ действий отвечает особенностям времени, и утрачивают благополучие те, чей образ действий не отвечает своему времени»; • «пока для того, кто действует осторожностью и терпением, время и обстоятельства складываются благоприятно, он процветает, но стоит времени и обстоятельствам перемениться, как процветанию его приходит конец, ибо он не переменил своего образа действий». Данные авторы дают понять, что разработка теории началась несколько тысячелетий назад. В ХIХ в. Б. Трентовский подчеркивал, что общие принципы лишь первый шаг, помогающий понять конкретность. Он первым выразил один из главных принципов современного ситуационного подхода. Автор считал, что решение, принятое сегодня в одних условиях, может оказаться негодным завтра, когда условия поменяются. В первой половине ХХ в. не существовало единой теории ситуационного анализа. Формирование теории началось в конце 1950-х гг. В1964 г. на конференции Американской академии менеджмента была принята резолюция. Где говорилось о необходимости создания единой теории управления. Эта теория должна была, объяснить новые явления, наблюдаемые в управленческой практике, с одной стороны, а с другой – увязать между собой различные, противоречивые концепции. Это позволило бы создать основу для принятия практических рекомендаций по решению управленческих проблем. Объединяющей концепцией была названа новая ситуационная теория управления. Авторство названия нового подхода в управлении принадлежало профессору Сент-Джонского университета (Нью-Йорк) Р. Моклеру. Наиболее авторитетными создателями ситуационного подхода считаются П. Лоуренс, Дж. Лорш, Р. Моклер, Д. С. Одиорне, Ф. Фидлер, У. Гомберг, Г. Кунц, Дж. Томпсон, Г. Шерман. Большинство зарубежных экспертов объясняют, что возникновение ситуационного подхода является не столько стремлением создать единую теорию управления, сколько направлением практики управленческой деятельности. Причинами формирования ситуационного подхода можно полагать: • ускорение темпов социально-экономического и технологического развития; • многообразия типов организационных структур; • несоответствие «традиционных теорий» сложных на практике управления; • недостаточную эффективность существующих теорий управления и их оторванность «от реального мира»; • неспособность той или иной теории управления служить конкретным инструментом в практике менеджмента. В 1970-е гг. в итоге научных исследований упор стал переноситься на изучение реальных условий ситуации, в которой находится фирма. Разрабатывали решения, отвечающие определенным условиям и требованиям. Ситуационный подход, по словам Р. Моклера, «переводит теорию управления и обучения руководителей в область действительности». Данный подход возник как помощь практикующим менеджерам. Они ищут ответ на вопрос о том, какая стратегия будет наиболее эффективной в тех редких условиях, в которых находится их организация. Следовательно, можно отметить, что ситуационный подход в управлении не является абсолютно новым направлением, т.к. его основы прослеживаются с древних времен. Сущность ситуационного подхода Сущность ситуационного подхода заключается в определении понятия ситуации. Ситуация это набор неповторимых событий, переменных, которые оказывают воздействие на компанию в определенное время. Сами эти переменные, выявленные и сгруппированные наукой управления, являлись специфичными объектами исследования предыдущих школ.  Переменные, которые исследуются различными управленческими школами Все причины взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменения одних влекут за собой изменения остальных. Ситуационный подход к управлению можно характеризовать как метод мышления, чем набор определенных действий. Он просит оживленного мышления, восприятия организационных вопросов и их решения в определенных ситуаций. Ситуация - центральный момент данного подхода, т.е. конкретный набор обстоятельств, влияющих на организацию в данное время. Современный менеджмент — это многообразие возможных вариантов управленческих решений. Подходы, которые были разработаны одной организацией и отлично себя зарекомендовавшие, могут оказаться никчемными и даже вредными для иной. Нужно опираться не на обычные способы и приемы, а на способность стремительно и верно оценить настоящую положение дел и найти верное решение. Недочетами данного подхода можно считать: Трудность проработки всех вариантов ситуаций, необходимость создания расширенных информационных баз, необоснованность для построения организационных структур управления. Теория менеджмента не дает унифицированных рецептов. Она учит тому, как в сложившейся ситуации добиться успеха в определенной организации. Значит, с точки зрения ситуационного подхода, управление – это в первую очередь искусство менеджера осознать ситуацию, определить ее характеристики и выбрать должное управление. Затем руководствоваться научным рекомендациям в области управления, которые носят обобщающий и универсальный характер. На схеме представлена общая схема ситуационного подхода.  К сожалению, невозможно определить все переменные, которые влияют на организации. На практике можно рассматривать только те факторы, которые наиболее важны для предприятия, которые очевидно могут повлиять на успех. Ученые считают, что существует не более десятка важнейших факторов, которые можно сгруппировать в два основных класса - внутренние и внешние переменные. 1.2 Внешние и внутренние переменные факторы в управлении Ситуационный подход уделяет свое внимание управляющих на отношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда это среда внутри организации. Управленцы использующие ситуационный подход, должны знать ограничивающие или сдерживающие факторы, которые существуют внутри их организаций. Ситуационный подход признает три главных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи. Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства продуктов либо услуг. Разные типы организации требуют разных видов технологических ресурсов. Например: специальное оборудование в легкой промышленности, обходятся дорого. Из-за расходов этим организациям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых нужд. Технология почти во всем определяет и степень взаимозависимости в числе разных частей организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, как следствие этого больше управленческого искусства. Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, которые выполняют рабочие. У всех работников свой темп и характер выполняемых работ. Кто-то выполняем монотонный вид работы, кому то приходится творчески подходить к своему труду, с элементами креативности. Человеческие ограничения отражают уровни компетенции работников. Один из примеров в определении мотивации групп рабочих: интересно ли они им зарабатывать большую заработную плату, гарантию работы или интереснее продвижение, личное развитие и в отношении к их личности? Умелое использование данных ограничений дают руководителям большие возможности для эффективного решения управленческих вопросов. Методология ситуационного подхода Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для наиболее эффективной достижений целей организации. Данный подход акцентируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Каковы значимые переменные и как они влияют на результативность организации - главные вопросы подхода. Методологию ситуационного подхода можно разъяснить как четырех шаговый процесс: 1. Менеджер должен быть знаком с профессиональными средствами управления, которые доказали свою эффективность. Это значит - понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования, контроля, методов принятия решений. 2. Любая из управленческих концепций и методик когда они применяются к конкретной ситуации, имеет свои сильные и слабые стороны, а так же сравнительные характеристики. Руководитель должен увидеть возможные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от использования данной методики или концепции. 3. Руководитель должен уметь правильно истолковать ситуацию. Нужно правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации. Какой возможный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязывать определенные способы, которые вызвали бы минимальный негативный эффект, для достижения целей организации самым результативным путем в условиях существующих ситуаций. Результат ситуационного подхода в большей степени зависит от третьего шага. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» для определения наиболее лучшего решения проблемы. Ситуационный подход не имеет шаблонного характера. Он воспитывает менеджеров, с разными личностными качествами, умение контролировать ситуацию. В одинаковой ситуации руководители будут предпринимать разные действия, для достижения цели. Таким образом, ситуационный подход как разновидность научного метода направлен на выработку у человека ситуативного мышления (приближенного к практике) и прямое применение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов. Применение в управлении ситуационного подхода позволяет принимать управленческие решения в зависимости от сложившейся ситуации и достигать поставленные цели. На сегодняшний день идет поиск более совершенной модели управления, направленной на адаптацию организации и приспособление к быстро изменяющимся условиям внешней среды. Важным направлением изменения управленческой мысли является управление поведением человека в организации и формирование результативной мотивационной среды. Можно считать, что автократическая и экономическая модели управления, которые используются в чистом виде, не совсем эффективны. Данные способы уходят на второй план и применяются более передовые моделями управления, созданными на идеологи, направленной на человека. У. Оучи автор эффективной мягкой модели, которую он описал в своей книге «Теория Z». Популярна, так же концепция «7-S», предложенная Т. Питерсом и Р. Уотерменом. Она является продолжением и развитием системного подхода в управлении. Авторы исследовали 62 крупные американские корпорации. Они считались передовыми. Авторы удостоверились, что в Америке есть образцы эффективного управления. По их мнению, наилучшие американские компании, обладают следующими характеристиками: 1. приветствуется энергичность и быстрое действие; 2. стабильная связь с потребителем; 3. предоставление людям определенной свободы действий, поощрение их предприимчивости; 4. рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства; 5. связь с жизнью, усиленный акцент на одну (или несколько)имеющую ключевое значение ценность данного бизнеса; 6. ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего; 7. упрощенная форма управления, малое количество управленцев; 8. одновременное совмещение в управлении свободы в одном и жесткости в другом. В данной модели проглядывается системность и адаптивность. Это заложено и в ценностных установках, так же и в гибкой организационной структуре. Это дает возможность изобретательно и адекватно реагировать на изменения в окружающей среде. Принцип «мягкое — жестко» заложен в организационной структуре, состоящей из семи взаимосвязанных переменных управленческих блоков (7-S) — structure(структура), strategy (стратегия), systems (системы и процедуры социальной технологии), shared values (совместные, т.е. разделяемые всеми ценностные установки, культура), skills (сумма навыков и умений), style (стиль руководства), staff (состав работников). Данные блоки сбалансированы и гармонизированы в качественном и количественном отношении. Основная функция управления — своевременно выявить необходимость перемен и должным образом их осуществить. Глава 2 Ситуационный подход в управлении поведением людей в организации К основным внутренним переменным организации относятся ситуационные переменные, действующие внутри организации. Это - цели, задачи, структура, техника и технология, люди. Внутренние переменные являются результатом управленческих решений. Современная теория управления значительное внимание уделяет человеку, его творческому потенциалу, его способностям к организованной деятельности. Для руководителей применяющих ситуационный подход в управлении необходимо умение работать в команде, грамотно выстраивать коммуникацию с коллегами, быть лидером. Сейчас именно эти качества являются самыми популярными и востребованными. 2.1 Развитие гибких навыков «soft skils» в современном мире В наше время мир изменяется и преображается буквально на глазах. Видно, что ускоряется и социально-экономическое развитие и чтобы не отставать, необходимо идти в ногу со временем. Нужно постоянно развивать компетенции, для того, чтобы успешно достигать намеченных целей, грамотно использовать навыки, знания для того, чтобы стать достойным конкурентом на рынке труда. Социологические исследования доказывают, что для организаций важны не только профессиональные навыки, но и дополнительные знания и умения, которым не учат в университете: креативность, ответственность, учтивость и другие. В переводе с английского языка soft skills означает «мягкие или гибкие навыки». Интересно, что универсального определения термина soft skills не существует. Согласно Оксфордскому словарю, «мягкие навыки» — это личные качества, которые позволяют эффективно и гармонично взаимодействовать с другими людьми. Но даже это емкое описание не совсем точное. Все гибкие навыки подразделяются на две больших группы: - Личные навыки: ответственность, честность, самодисциплина, тайм-менеджмент, креативность мышления, оптимизм, этикет, хорошие манеры, логичность мышления, общительность, сочувствие и так далее. - Межличностные навыки: умение работать в команде, способность слушать и слышать других людей, лидерство, уважение к другим людям, сочувствие, учтивость, умение аргументировать свое мнение, налаживать обратную связь и так далее. «Гибкие навыки», которые не относятся напрямую ни к одной конкретной профессии, но охватывают практически все сферы отношений между людьми. И швея за швейной машиной, и руководитель предприятия не смогут успешно справляться со своей работой без открытой вовлеченности, ответственности, позитивного настроя. Бесспорно, для профессий, связанных с ручным трудом, приоритетны hard skills («твердые навыки»). Они относятся к области профессиональных знаний, уровень которых поддается измерению. Эти навыки можно оформить в виде пошаговых инструкций и алгоритмов, например: шить, ремонтировать машины, мыть полы. Все это, при наличии определенных способностей, можно освоить и стать отличным работником. Но если человек попадает в коллектив, где приходится постоянно общаться, или становится ее начальником, hard skills уже недостаточно. Тут без soft skills не обойтись. Без них ни один руководитель не сможет справиться со своими обязанностями и как следствие будет неэффективен. Отсутствие у руководителя soft skills приводит к неудаче: у структуры серьезно понижаются результаты. Если это отдел продаж, то поставленные планы не выполняются. Если отдел разработок — проекты исполняются медленно, сроки затягиваются. Руководитель не понимает, в чем дело. Он начинает обвинять в плохих показателях подчиненных. Дальше ситуация может раскручиваться по двум возможным сценариям. Первый — руководителя охватывает апатия. Он сужает зону своей ответственности, начинает формально подходить к своим обязанностям. Со временем все заканчивается тем, что руководителя смещают или он сам увольняется, потеряв веру в свои силы. Второй вариант. Руководитель начинает возмещать свою неспособность управлять людьми жесткими методами работы, как правило, становится агрессивен. Он чувствует, что не может контролировать ситуацию, и пытается исправить это, закручивая гайки. Устраивает показательные разносы. Люди не роботы, они устроены гораздо сложнее. На их реакции действует множество факторов, большую часть которых они даже не понимают. Гормональный фон, домашние заботы, погодные условия, неудобная обувь, бессонница или питание — список можно продолжать можно бесконечно. И если роботу можно поставить четкую задачу, нажать кнопку, и он выдаст наилучший результат, то с людьми так не получится. С ними нужно задействовать более тонкие и сложные механизмы управления. Большой процент руководителей этого не понимает и, по сути, обращается со своими подчиненными как с машинами. Выделяют несколько главных для руководителя soft skills. Первая и самая важная группа навыков — все, что касается коммуникации. В них входит и способность взаимодействовать с людьми, и умение считывать внутреннее состояние другого человека и менять стратегию поведения для того, чтобы общение было эффективным. Второй необходимый руководителю «гибкий навык» — его искренний энтузиазм. Он является прямым следствием того, что человек точно понимает, зачем он занимается этой работой, чего с помощью нее он хочет добиться, как влияет на окружающий мир. Четкое осознание своих целей приведет к тому, что человек будет постоянно испытывать сильное желание привлечь к их достижению других людей. Не с помощью манипуляции, а с помощью искреннего желания сделать что-то важное. Заразить их ощущением того, что вы не просто выполняете свои рабочие обязанности пять дней в неделю с 9 утра до 6 вечера и получаете за это деньги. А вместе, всей командой делаете что-то важное для окружающего мира. Третий навык — непосредственное и абсолютное участие в работе. Часто человек, оказавшись на руководящей должности, отключается от текущих рабочих задач. Он требует от окружающих результата, но сам на него не работает. В результате у коллег появляется ощущение, что руководитель бесполезен. Пропадает уважение как к руководителю, и он теряет контроль за ситуацией. Необходимо, чтобы сотрудники постоянно чувствовали: они находятся с начальником в партнерских отношениях. Его вклад в общую работу ничуть не меньше, чем их вклад. В идеале — даже больше. Четвертая группа soft skills. Руководитель должен создавать хотя бы видимость того, что он доступен для своих подчиненных, что они с ним на равных. Что нет непреодолимой дистанции и любой — хоть слесарь, хоть уборщик — может обратиться к руководителю в любой момент в случае необходимости. Хороший руководитель должен оставаться в любой ситуации живым человеком, а не обезличенной функцией. Это нужно потому, что за живым человеком люди пойдут и будут решать вместе с ним самую сложную задачу. У обезличенной функции шансов сплотить коллектив нет. Пятый «гибкий навык», без которого невозможно стать хорошим руководителем, — открытость. Руководитель должен быть готов слушать, воспринимать идеи и советы, интересоваться чужой точкой зрения. Такое поведение будет стимулировать подчиненных проявлять инициативу и не бояться высказывать свои мысли. Это не только важно для поддержания здоровой обстановки в команде, но и имеет практический смысл. У открытого руководителя всегда больше информации для принятия взвешенных решений, особенно при ситуационно подходе в управлении. «Развитие soft skills, невозможно без взгляда со стороны. Для этого хороши любые способы. Например, обратиться за советом к наставнику, опытному коллеге, который был в похожей ситуации и как-то ее преодолел. Soft skills, как и любой другой навык, можно наработать. Для этого прежде всего необходимо признать, что их нет. Что сотрудники, скорее всего, вовсе не ленивы и профнепригодны, как кажется. Просто не получается построить с ними здоровое взаимодействие и превратить их в эффективную команду. И в этом источник львиной доли проблем как руководителя. Осознание этого — первый, но критически важный шаг в обретении soft skills. Следующий шаг — начать рисковать. Не бояться оказываться в непривычных для себя ситуациях и пробовать выходить из них по-новому. Например, попробовать поговорить с подчиненным вместо того, чтобы по привычке отчитать за ошибку. Воспринимать это как новый для себя вызов, как интересный эксперимент. Отрабатывать soft skills — сложный процесс. Ручной труд постепенно становится на второй план: в ходе цифровизации и автоматизации множество простых производственных процессов отдается роботам. В противовес этому растет конкуренция на рынке труда за открытых и креативных сотрудников; тех, кто умеет решать необычные задачи неформального плана; способных разрешать конфликты и договариваться; знающих, как вдохновлять окружающих. Поэтому необходимо развивать soft skills, если человек хочет оставаться успешным, не завести в тупик свою карьеру и просто получать удовольствие от работы. Если рассматривать как руководителя – в результате он поведет за собой организацию и приведет к новым горизонтам. 2.2 Ситуационный подход в управлении культуры предприятия. «Токсичные» отношения в компании. Рассмотрим ситуационный подход в управлении культуры предприятия через внутренние переменные организации, действующие внутри организации, на примере – целей и задач. Одна из главных проблем, которые мешают отечественному бизнесу зарабатывать и развиваться - производительность труда, которая в российских компаниях крайне невысока: в среднем она почти в три раза ниже, чем в США, и в два раза ниже, чем в европейских странах. Как писал один из величайших теоретиков менеджмента Питер Друкер: «Культура съедает стратегию на завтрак». Система сформировавшихся взаимоотношений в компании является одним из важнейших факторов, влияющих на производительность. Ее можно назвать корпоративной культурой, атмосферой в коллективе, «бизнес-контекстом», в котором сотрудники работают друг с другом и решают разные вопросы. Первый вид нездоровой ситуации, вредящей производительности, — атмосфера всеобщей обиженности внутри организации. Она появляется, например, когда у сотрудников появляется ощущение, что им платят меньше, чем в среднем по рынку. Люди начинают работать спустя рукава: не бездельничают, но делают минимум возможного только для того, чтобы их не уволили. В результате из-за низкой производительности финансовые показатели у организации снижаются. Соответственно, что у руководства нет возможности повысить обиженным сотрудникам зарплаты. И оно, в свою очередь, тоже начинает обижаться: не понимает, как у работников, которые ничего не делают, может возникнуть мысль, что им недоплачивают. Получается замкнутый круг, очень опасная ситуация. Если вовремя вопрос не решить, даже при подходящих внешних условиях бизнес не будет расти. Другая часто встречающаяся именно в российских компаниях проблема — сложившаяся атмосфера страха. Сотрудники боятся при начальнике лишний раз что-то сказать. Они знают, что каждое слово может быть использовано против них в будущем, а любая идея (хорошая или плохая ) будет заложена в их количественные показатели. Если она не будет осуществлена, руководитель строго спросит. Если все получится, никакого поощрения не будет. Любая критика жестко подавляется. Это приводит к тому, что все идеи в компании формируются только руководством. Главное в том, что топ-менеджеры не всегда знают, как эффективней переделать те или иные процессы на местах. Отсюда - возрастает количество ошибочных решений. Боясь сделать что-нибудь не так работники, начинают работать четко по инструкции. Это приводит к тому же результату — снижает общую производительность. Третья нездоровая ситуация — отсутствие прозрачной системы оценки в организации. Вследствие чего, на первый план выходят личные качества сотрудников, а не профессионализм, ответственность и готовность трудиться. Руководитель поощряет не тех, кто лучше работает и приносит больше денег, а тех, кто по каким-то основаниям ему симпатичнее. Остальные работники быстро теряют мотивацию. Они понимают: как бы они ни старались, продвижение по карьерной лестнице будет не им. В эффективной культуре существует один фактор, который является критерием успешности, — результат работы. Именно это начальник всячески отмечает, четко давая понять, что его личное отношение к сотрудникам ни на что не влияет. Обычно, нездоровые человеческие отношения, которые приводят к снижению производительности и понижают финансовые показатели, являются продолжением привычек руководителей. Поэтому любые изменения руководитель должен начинать с себя. Первое, что необходимо сделать руководителю, — это провести внутренний аудит. Попробовать понять: какие его внутренние проблемы мешают добиваться результатов. Если человек будет способен признать свою слабость и понять, какую цену он за нее платит, у компании появятся шансы на успех. Обнаружить у себя привычки, негативно отражающиеся на работе, руководителю несложно: результаты компании и отношения в коллективе есть их прямое отражение. С этого и надо начинать. Руководителю нужно честно зафиксировать все, что не работает в компании, и задать себе вопрос: как я это создаю? А потом взять на себя ответственность. Будет легче проделать эту операцию, если человек откажется от самообвинения и поиска виноватых и поймет, что все проблемы возникают не на пустом месте. Значит, надо попробовать обнаружить их источник. В итоге выяснится, что источник проблем — сам руководитель, поскольку он максимально влияет на все, что происходит в компании. Правду бывает нелегко принять, но она освобождает от иллюзий и дает возможности для развития. Работая над собой, руководитель будет менять и отношения в коллективе. Например, перестанет видеть вокруг себя ленивых и бездарных сотрудников, которых нужно немедленно уволить и нанять новых. Он поймет, что именно из-за него, а не по каким-то другим причинам эти люди работают в компании так, как они это делают. Тогда руководитель может задать себе вопрос, что он может сделать, чтобы каждый сотрудник приносил максимальную пользу. И начнет экспериментировать со своим поведением. Например, руководитель продаж не будет увольнять при первых неудачах нового менеджера, а сначала убедится, что сам сделал все, чтобы человек был правильно обучен и заряжен на работу: сам покажет ему эффективные техники продаж, отправит на стажировку к своим лучшим специалистам, поможет ему осознать свои цели, ради которых он работает. Изменения в поведении со стороны начальника — важный этап в построении здоровых отношений внутри коллектива. Однако даже самым талантливым руководителям сложно заметить свои неэффективные привычки самостоятельно — необходим честный взгляд со стороны. Подчиненные им вряд ли смогут в этом помочь: они находятся в зависимом положении и часто слишком боятся начальника, чтобы быть с ним откровенными. Кроме того, если руководители хотят серьезных изменений, то рано или поздно они сталкиваются с необходимостью работать со всей командой: проводить тренинги, направленные на формирование здорового бизнес-контекста, разбирать рабочие ситуации, признавать, что сложившаяся в компании культура мешает эффективно работать, и создавать вместе с коллективом новые правила. Это сложный процесс, некоторые организации вынуждены увольнять привыкших работать по-старому сотрудников. Но каким бы долгим, сложным и дорогим ни был этот путь, в конце он обязательно окупится, если руководитель твердо решил сделать компанию успешной, а не просто поддерживать привычный рабочий процесс. Все рассмотренные вопросы в данной главе дают возможность руководителям стать успешными, подготовленными для решения нестандартных задач, без которых не обойтись при ситуационном подходе к управлению. Глава 3 Ситуационные подходы в управлении на примере ООО Швейная фабрика «Рабочая марка». На Российском рынке спецодежды «Рабочая марка» - довольно известный бренд. Швейное предприятие ведет свою деятельность уже более пяти десятилетий – с 1965 года. За это время оно стало надежным партнером в сфере обеспечения безопасности труда для многих отраслей предприятий и организаций. ООО Швейная фабрика «Рабочая марка» развивающееся предприятие легкой промышленности Удмуртии. В настоящее время на предприятии работает 180 человек. Основные виды продукции: профессиональная одежда для работников нефтяной, нефтегазодобывающей, химической промышленности, металлургии, машиностроения, а так же для работников торговли, сферы обслуживания и здравоохранения. Ежегодно растет круг постоянных заказчиков общества и расширяется география его деятельности. Успех предприятия обусловлен выпуском сертифицированной качественной, надежной, практичной специальной рабочей одежды, строго соответствующей существующим требованиям ГОСТов. Предприятие располагает всеми необходимыми видами оборудования для изготовления высококачественной продукции, в производстве используются только специальные ткани российского и импортного производства, имеющих огне- и кислотозащитные пропитки и обеспечивающих стойкость цвета, устойчивость к деформации изделия, его удобство и простоту в уходе. Четко организована система подготовки производства. Конструирование и пошив спецодежды ведется с соблюдением всех требований нормативно-технической документации и требований безопасности. Индивидуальный подход к каждому клиенту позволяет предприятию удовлетворять все запросы целевой аудитории и выполнять корпоративные и персональные заказы любой сложности. Рыночную привлекательность изделий обеспечивает гибкая ценовая политика и четкое исполнение предприятием своих обязательств. Ситуационный подход к управлению активно используется на предприятии. Рассмотрим примеры.
Заключение Нынешние представления об управлении организациями ведет начало с западной практики. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточно теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточно прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопросы «Как мы будем делать это?» и «Что мы будем делать дальше?» является «Это все зависит от...». Данный подход не отрицает ни одного стиля, метода руководства из достигнутого менеджментом. Суть его проста – все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации. На основании вышеизложенного сформулируем следующие выводы. Основным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в высокой степени влияют на деятельность организации в определенное время. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений. Если это не будет сделано, то невозможно полностью оценить какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным этапом решения любых организационных проблем. В ходе исследования были рассмотрены следующие вопросы - проанализированы понятие - ситуационный подход; - выделены основные положения и преимущества ситуационной теории; - рассмотрены человеческие отношения, люди при ситуационном подходе в управлении; - на примере ООО Швейная фабрика «Рабочая марка» рассмотрены применение данного подхода к управлению. При использовании на практике рассмотренных вопросов можно развить передовые компетенции фабрики, к примеру: • способности руководителей к мышлению и быстрому реагированию на изменения уровней турбулентности внешней среды; • высокой компетентности и эффективности менеджмента, его способности к командной работе и изменениям в различных стратегических изменений и реорганизаций; • вовлеченности персонала для достижения общих целей, его креативности, энергичности, инновационности и гибкости, способности правильно и быстро реагировать на внезапные перемены (проблема психологической сопротивляемости человеческого организма переменам всегда является главной: чем чаще случаются перемены, тем сопротивляемость больше); • готовность всех руководителей взять на себя ответственность за принятие быстрых решений; • командной работы и ориентации на создание значительной потребительской ценности в условиях непрерывных внешних изменений, в том числе потребностей и ценностей конечного потребителя; • развития общей корпоративной культуры и ценностей персонала и способности. Все перечисленные компетенции способствуют развитию предприятия, возможность стать конкурентноспособным, повысить производительность труда. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Книги, монографии 1. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента,- М.: Высшая школа, 2005. – 377 с. 2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник,- М.: Гардарика, 2004. – 421 с. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент,- М.: Экономистъ, 2006. – 670 с. 4. Деминг У.Э. Новая экономика / пер. с англ. Т. Гуреш, М.: Эксмо, 2006. - 354 с. 5. Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие, М.: Академия, 2006. – 527 с. 6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие, Мн.: Новое знание, 2005. – 337 с. 7 .Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов, М.: Академический Проект, 2000. – 153 с. 8. Кузнецова Н.В. История менеджмента, Вл.: Издательство Дальневосточного университета, 2006. – 290 с. 9. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения, М.: Дело, 2005. – 393 с. 10. Мескон М., Альберт М. др. Основы менеджмента, М.: Дело, 1997. – 493 с. 11. Чудновская С.Н. Управленческие решения, М.: Дело, 2007. – 257 с. 12. Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент, М.: Равновесие, 2007. – 205 с. Статьи 13. Филиппов А. Ситуационные центры в образовании // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 1. – С. 109-117. 14. Филонович С. Р. Лидерство как интегральная проблема наук о поведении // Российский журнал менеджмента. - 2007. - № 4. – С. 91-100. 15 Материалы ИНТЕРНЕТ |