стратегический менеджмен кейс. Стратегический менеджмент
 Скачать 33.82 Kb.
|
|
Автономная негосударственная образовательная организация высшего образования «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий» КЕЙС По дисциплине: «Стратегический менеджмент» Выполнил(а): Кудратуллоев Фаррух Холмат угли (Ф.И.О. студента) 38.03.02 «Менеджмент» (направление) МН-219(2) группа Проверил(а): (ученая степень, звание, Ф.И.О.) Омск 2022 г. Актуальная задача "Стратегия ЗАО "Дмитровский трикотаж" - подробный план, хитроумный трюк или модель поведения?" ЗАО "Дмитровский трикотаж" производит впечатление обычного предприятия отечественной легкой промышленности - не новое, но аккуратное здание, обычный пропускной пункт с дежурной бабушкой. Когда вы обратитесь в отдел продаж, ваше впечатление изменится. "Куда вы идете - здесь очередь!" - раздались гневные голоса оптовиков из разных регионов России. "Это ничего. В октябре они ночевали в машине во дворе, ожидая "горячий" товар прямо из прессы, и даже перекрыли шоссе", - поделилась недавними воспоминаниями Татьяна Борисовна Безручкина, руководитель отдела продаж. В 1999 году, по сравнению с предыдущим годом, производство ЗАО "Дмитровский трикотаж" увеличилось на 50%. В целом продажи выросли на 65% по сравнению с прошлым годом. Мы еще больше расширили нашу торговую зону. Помимо центрального региона, Поволжья и Западной Сибири, в 1999 году нам удалось выйти на рынки Восточной Сибири и Дальнего Востока." Генеральный директор компании, ветеран легкой промышленности Михаил Афанасьевич Завьялов, сказал: "В 1992 году мы оказались в стандартной ситуации: развал кооперационных отношений, разрушение системы оптовой базы и резкий рост цен на сырье. Да, и приток трикотажа из Китая и Турции. Есть только один выход - поддерживать продажи различными способами. На предприятии была создана так называемая комплексная маркетинговая система - большинство менеджеров, экспертов и менеджеров магазинов были вынуждены выступать в качестве торговых агентов, не только продавая нашу продукцию небольшими партиями, но и продавая в розницу. В то время в работе полевой команды участвовало до 80 человек. До сих пор некоторые работники с содроганием вспоминают такие поездки - ночевки в автобусе, стояние на рынке, вымогательство. Тем не менее, к 1996 году основная задача была выполнена. Прежде всего, потребители узнали о нашей продукции "из первых рук". Во-вторых, работники магазина, художники, уже находятся на месте продавцов, и они из первых рук знают требования потребителей к сортам продукции, стилям и цветам. И не только абстрактные требования, но и предпочтения по цвету и фактуре изделий в каждом регионе или крупном городе. Например, в Башкирии предпочитают один цвет, в то время как в Омске – другой. Вернувшись на завод, рабочие совершенно по-другому относятся к соблюдению технической дисциплины, и хлопотный процесс освоения новых продуктов теперь полностью понятен в цехе. В настоящее время такие выездные бригады выполняют вспомогательную функцию пополнения оборотных средств предприятия летом "смерти". В работе выездной команды – "чемпионов по продажам" - приняли участие целых 30 человек, они влюбились в бизнес и установили стабильные контакты в различных регионах. "Но восстановление уровня продаж - это первое, - продолжил Михаил Афанасьевич. Главная проблема заключается в том, чтобы полностью использовать производственные мощности хотя бы в основной период – осень-весна. Здесь мы должны решать более сложные задачи. Мы являемся одной из крупнейших трикотажных компаний, и мы не можем не работать на крупнейшем рынке. Для потребителей из глубинки России главное - не только низкая цена, но и "носимость" продукта, благодаря которой перчатки, шарфы и носки носят не один сезон. Это единственный способ обойти китайцев. Поэтому мы поставили перед собой цель сохранить цену как можно выше и в то же время обеспечить достойное качество. Можно сказать, что мы решили эту проблему – уровень цен на нашу продукцию может порадовать любого оптовика. Что касается качества, то отдел продаж просто не может вспомнить, когда им приходилось иметь дело с жалобами или претензиями по поводу отгруженных товаров." Ключом к этой ситуации является комплексная система менеджмента качества. Управление качеством начинается с разработки продукта. У наших художников накопилось множество рисунков и проектов новых продуктов на 5-6 лет. На международных выставках иностранцы кружат вокруг нашего стенда, ожидая последнего дня, когда можно будет приобрести образцы. Из таких резервов можно не только легко принимать новые заказы и обновлять классификацию (классификация обновляется на 70-80% ежеквартально, а некоторые продукты обновляются на 100%), но и перенести ее на производство детализированных моделей, тем самым упрощая производство и снижая общие затраты. Общее управление качеством по-прежнему осуществляется на уровне цеха. Ключевым моментом здесь является поддержание оборудования в рабочем состоянии, чтобы свести к минимуму время простоя смены. Нам удалось сохранить большую часть основного квалифицированного персонала, особенно помощников мастера. Да, им приходится платить хорошие гонорары, но эти гонорары превышают покрытие общего снижения затрат при более ритмичном рабочем процессе. Наконец, третий эшелон управления качеством - это внутренний контроль, когда некачественная продукция отбраковывается при передаче на следующую операцию. Проверенное качество продукции позволяет нам принимать не только ответственные заказы, но и почетные заказы. Поэтому в 1997 году мы получили заказ на изготовление праздничных изделий-символов к 850-летию Москвы в следующем году - аналогичный заказ к 850-летию нашего родного города Дмитрова. Мы также уверенно налаживаем контакты с другими организациями - уже несколько лет мы выполняем заказы на соревнования "Лыжня России" по предоставлению снаряжения для Кубка по лыжным гонкам. Мы также выполняем другие небольшие специальные заказы. Поэтому в 2002 году мы выполнили заказ правительства Москвы на производство трикотажа, который был направлен в качестве помощи российской армии, воюющей в Чечне. "Конечно, мы производим много головных уборов, но у нас нет настроения для "изготовления шляп", – сказал Михаил Афанасьевич. При сносной рентабельности у нас серьезная нехватка средств на развитие – налоги и содержание в социальной сфере отнимают много сил. У нас есть своя поликлиника. Позвольте сотрудникам вовремя обратиться к врачу и получить необходимую консультацию, которая приведет в действие здоровье. Мы постоянно заботимся о наших пенсионерах. Многие бывшие сотрудники живут одни, и здесь важны не только подарки или прибавка к пенсии, но и человеческое участие. Из-за высоких социальных издержек необходимо закупать оборудование "оптом" и устанавливать отдельные станки. Мы смогли установить 20 станков с электронным управлением итальянской компании "Руми", а также совместно с компанией "Тулаточмаш" создали станок для производства технических перчаток. Однако необходимо закупать оборудование у других обанкротившихся предприятий легкой промышленности. Конечно, проблема технического перевооружения нуждается в комплексном решении. Несколько лет назад мы подготовили детальный проект комплексного перевооружения предприятия. Стоимость проекта составляет 870 тысяч долларов США, а срок окупаемости - всего 13 месяцев. Целью проекта является получение кредитов для изменения производственной базы и значительного повышения конкурентоспособности основных видов нашей продукции на внутреннем рынке. Мы готовы сотрудничать со всеми серьезными компаниями в стране и за рубежом. Мы привыкли вести бизнес честно и серьезно - приходите, смотрите, сравнивайте..."В случае возникновения проблемы. 1. Какую стратегию реализует ЗАО "Дмитровский трикотаж" - план, продуманную технику, позицию, точку зрения или курс действий? (Докажите ответ). Существует множество режимов процессов стратегического управления. Можно сказать, что ЗАО "Дмитровский трикотаж" было сформировано по образцу "перспективы". Стратегия - это взгляд, суть которого зависит не только от выбранного местоположения, но и от господствующего способа восприятия мира. ЗАО "Дмитровский трикотаж" уделяет большое внимание рынку и сформировало вокруг него целостную идеологию. В перспективе стратегия проявляется в том, что у художников ЗАО "Дмитровский трикотаж" есть резервы для новых рисунков и проектов на ближайшие 5-6 лет. В конце концов, компания хочет остаться и закрепиться на рынке, поэтому она четко представляет все слабые стороны, проблемы и взаимоотношения с различными группами и субъектами на рынке. Основываясь на этих перспективах, он формирует поведенческую стратегию. Кроме того, большое количество сотрудников компании участвовало в формулировании стратегии. Стратегия как план проявляется в существовании проекта комплексной модернизации оборудования ЗАО "Дмитровский трикотаж", реализация которого позволит увеличить производственные мощности компании и увеличить объем продаж. Помимо прочего, в стратегии ЗАО "Дмитровский трикотаж" также можно наблюдать элементы стратегического расположения, поскольку компания настаивает на обеспечении предельно низких цен при приемлемом уровне качества. Как "умная" стратегия, она отражается в осуществлении ротации персонала и выводе своих сотрудников (в том числе не связанных с маркетингом специалистов) на прямые продажи товаров. 1. 2. Насколько свободной (вынужденной) является стратегия ЗАО "Дмитровский трикотаж"? (Назовите причину). Принимая во внимание вышеизложенную ситуацию, можно отметить, что стратегия ЗАО "Дмитровский трикотаж" в основном носит обязательный характер. Подтверждением этой позиции является то, что формирующаяся стратегия компании во многом обусловлена рыночными факторами, которыми управляет ЗАО "Дмитровский трикотаж", в том числе: 1. Распад партнерства в 1992 году. 2. Уничтожьте оптовую систему баз данных. 3. Цены на сырье резко выросли. 4. Наблюдается приток трикотажа из Китая и Турции. 5. Покупательная способность населения снизилась. Эти факторы привели к тому, что ЗАО "Дмитровский трикотаж" было вынуждено создать комплексную маркетинговую систему, в которой были задействованы практически все – от руководства до экспертов и мастеров цехов. 3. В чьих интересах реализация стратегии ЗАО "Дмитровский трикотаж"? (С точки зрения различных заинтересованных сторон). Трикотажная стратегия Дмитровского ориентирована на следующие группы людей: 1. На потребителях. 2. Посредникам (оптовым покупателям). 3. О сотрудниках компании. Таким образом, направление стратегии ЗАО "Дмитровский трикотаж" обусловлено тем, что при производстве продукции компания учитывает реальные потребности потребителей в плане разнообразия, стиля и цвета. Кроме того, производители также знают региональные требования и потребительские предпочтения продуктов, которые они производят, будь то разнообразие, стиль или расцветка продуктов. Помимо прочего, ЗАО "Дмитровский трикотаж" настаивает на том, чтобы поддерживать максимально возможную цену и в то же время обеспечивать достойное качество. Позиционирование ЗАО "Дмитровский трикотаж" для оптовых покупателей проявляется в поддержании компанией привлекательных и доступных цен на продукцию оптовиков. А качество предоставляемых товаров сводит к минимуму количество жалоб от оптовых покупателей на качество товара, в том числе за счет формирования эффективного контроля в магазине, когда некачественная продукция отбраковывается при передаче на следующую операцию. Позиционирование ЗАО "Дмитровский трикотаж" для сотрудников проявляется в том, что компания активно развивает социальную сферу. Поэтому на базе ЗАО "Дмитровский трикотаж" создана собственная поликлиника. При необходимости сотрудники компании могут обратиться в клинику, чтобы своевременно получить необходимые консультации и укрепить свое здоровье. Руководство ЗАО "Дмитровский трикотаж" проявляет достаточную заботу о своих сотрудниках. Несмотря на сложные экономические условия, руководству удалось сохранить много квалифицированного персонала, в том числе помощников мастеров. В то же время руководство осознает, что ключевые сотрудники должны оплачивать дополнительные расходы, но понимает, что эти расходы покрываются за счет общего снижения затрат при более ритмичной работе. Кроме того, ЗАО "Дмитровский трикотаж" заботится о своих пенсионерах и понимает, что многие бывшие сотрудники - одинокие пенсионеры. Для них важен не столько подарок или материальная выгода, сколько повышение пенсий. |