конспект. Тема 6 УУ. Тема Учет затрат по центрам ответственности и бюджетирование
 Скачать 109 Kb.
|
|
Тема 6. Учет затрат по центрам ответственности и бюджетирование 1. Понятие центров ответственности. 2.Учет затрат по центрам ответственности. 3. Бюджетирование в системе управленческого учета. 4. Контроль исполнения бюджетов 1. Понятие центров ответственности Затраты на производство продукции следует контролировать при производственном потреблении ресурсов, т.е. там, где происходит производственный процесс или его обслуживание. В связи с этим появились такие объекты формирования и учета затрат, как места возникновения затрат и центры ответственности. Места возникновения затрат – это структурные единицы, производственные подразделения, в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов (рабочие места, бригады, цеха и т.п.). По отношению к процессу производства места возникновения затрат подразделяются на производственные (цехи, участки, бригады) и обслуживающие (отделы и службы управления, лаборатории и т.п.). Основной составной частью децентрализованной системы управления является контроль за результатами деятельности структурных подразделений. Организационная структура предприятия может быть определена как совокупность направлений информации и ответственности внутри предприятия. Децентрализация управления должна определить место каждого подразделения в соответствии с полномочиями руководителей и ответственностью в данном информационном поле. Одновременно в организации должна быть разработана система учета, которая в рамках выделенных подразделений обеспечит отражение, накопление, контроль и анализ информации о затратах и результатах деятельности. Данная система представляет собой учет, контроль и анализ результатов по центрам ответственности в рамках общей системы управленческого учета организации. Управленческий учет как целостная система функционирует в целях обеспечения всех уровней управления организации достоверной фактической и прогнозной информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Использование центров ответственности в общей структуре организации позволяет разграничить основные функции, полномочия, права и обязанности, необходимые для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Учет, контроль и анализ по центрам ответственности - часть системы управления организацией, при помощи которой осуществляются измерение, оценка, сопоставление достигнутых результатов с плановыми заданиями по каждому производственному подразделению (центру ответственности). Подразделения являются самостоятельными единицами бюджетного процесса, руководители отвечают за выполнение бюджетных показателей. Вследствие этого возможно определить отклонения фактических результатов деятельности подразделений по видам продукции (работ, услуг) и ответственным лицам (подразделениям). Центр ответственности – это область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения. В отличие от места затрат центр ответственности более масштабен. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат. Деление организации на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов. С позиции управления деление организации на центры ответственности должно отвечать следующим требованиям: -во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо (менеджер); - в каждом центре ответственности должна быть разработана система ключевых показателей - для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности; - менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период. Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на: Центр затрат– это структурное подразделение организации, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный участок). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат с целью их контроля, анализа и управления. Центр продаж – это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку от продажи продукции, работ, услуг (например, отдел сбыта, магазин). Следовательно, основным контролируемым показателем является выручка от продаж и определяющие ее показатели: объем продаж, структура реализации и цена. Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные организации в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации, магазины и т.п. Руководитель центра прибыли имеет возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача центра инвестиций – достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости организации. По принципу осуществления функций выделяют центры ответственности: - снабжения - это подразделение, руководитель которого несет ответственность и контролирует не только затраты на приобретение товарно-материальных ценностей, но и качество материальных запасов, эффективность работы складского хозяйства; - сбыта - это подразделение, руководитель которого несет ответственность и контролирует процесс реализации продукции (работ, услуг), расходы на продажу, занимается маркетингом; - производства - это подразделение, руководитель которого несет ответственность за осуществление основной деятельности организации по производству продукции, выполнению работ, оказанию услуг; - обслуживания производства - это подразделения, руководители которых несут ответственность за обслуживание производственных подразделений, т.е. деятельность данных центров ответственности напрямую не связана с осуществлением производственного процесса (ремонтный цех, автопарк); - управления - это административно-управленческие службы, осуществляющие руководство деятельностью на уровне цехов, отделений и организации в целом. 2. Учет затрат по центрам ответственности. Учет затрат по местам формирования и центрам ответственности может осуществляться одним из следующих способов: 1. Путем применения принципов двойной записи на взаимосвязанных счетах. Целью учета затрат по центрам ответственности является обобщение данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо, поэтому группировка затрат по центрам ответственности на счетах управленческого учета имеет особенности, связанные с необходимостью получать информацию об отклонениях по статьям сметы или нормативным затратам. Следовательно, на счетах управленческого учета следует отражать информацию о нормативных и фактических затратах по центрам ответственности. Это требует выделения отдельной группы счетов второго порядка, имеющих самостоятельную систему записей на счетах и самостоятельную балансовую увязку оборотов и сальдо по счетам. Счета второго порядка для отражения затрат по центрам ответственности должны иметь аналитическую детализацию не только по центрам ответственности, но и по статьям сметы, статьям нормативных затрат, что ведет к выделению соответствующих счетов третьего и четвертого порядка. Для учета затрат по центрам ответственности рекомендуется следующая группа счетов второго порядка: - 203 «Основное производство по центрам ответственности»; - 233 «Вспомогательное производство по центрам ответственности»; - 253 «Общепроизводственные расходы по центрам ответственности»; - 263 «Общехозяйственные расходы по центрам ответственности»; - 273 «Отражение издержек по центрам ответственности». Формирование информации рассмотрим на примере счета 203 «Основное производство по центрам ответственности». Например, Счет 203 «Основное производство по центрам ответственности» предназначен для учета нормативных и прямых фактических затрат по центрам ответственности, относящимся к подразделениям основного производства. На счете детализируется вся необходимая информация в разрезе центров ответственности, статей прямых затрат, фактических и нормативных затрат с определением отклонений. Счета третьего порядка открываются для учета затрат в разрезе центров ответственности. Они кодируются пятизначным кодом, например, 20301 «Прямые затраты по центру ответственности № 1». Пятизначная кодировка обеспечивает учет затрат в разрезе ста центров ответственности. Если число центров ответственности больше ста, следует применять шестизначную кодировку, которая позволяет группировать затраты уже одной тысячи центров ответственности. Например, 203006 «Прямые затраты по центру ответственности № 6» На счетах четвертого порядка детализируется информация о затратах по соответствующим элементам (материальные затраты, затраты на оплату труда). Структурная схема счета 203 «Основное производство по центрам ответственности» С    ч.203 «Основное производство по центрам ответственности»счет 20301 счет 20302 счет 20303     центр от. №1 центр от. №2 центр от. №3  сч. 203011 сч.203012 сч. 203021 сч. 203022 сч. 203031 сч.203032 мат.затр. затр. на ОТ МЗ ОТ МЗ ОТ Суммы прямых фактических затрат, группируемых по центрам ответственности, отражаются по дебету счета 203 «Основное производство по центрам ответственности» в корреспонденции со счетом 273 «Отражение издержек по центрам ответственности». Суммы нормативных затрат отражаются по кредиту счета 203 «Основное производство по центрам ответственности» и по дебету счета 273 «Отражение издержек по центрам ответственности». Сумма нормативных затрат определяется как произведение фактического количества продукции, произведенной в течение месяца в подразделении данного центра ответственности на нормативные затраты, установленные для данного вида продукции. Сальдо по дебету счета 203 «Основное производство по центрам ответственности» означает отклонение, характеризующее сумму превышения фактических затрат над нормативными. Сальдо по кредиту счета характеризует экономию затрат по сравнению с нормативными. В конце отчетного периода сальдо по счету 203 «Основное производство по центрам ответственности» закрывается в корреспонденции со счетом 273 «Отражение издержек по центрам ответственности». В течение года сальдо по счету накопительно отражает суммы отклонений фактических затрат от нормативных. 2 способ. Учет и распределение затрат по центрам ответственности на основе регистров матричной формы основан на сочетании группировок затрат по видам и местам их возникновения. Для этого составляют специальную шахматную ведомость, по строкам и столбцам которой отражаются виды (статьи, элементы) затрат и мест (центров) их формирования, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются затраты. Если какие то затраты не представляется возможным отнести на то или иное место затрат прямо, их распределяют пропорционально выбранной базе. Пример упрощенной сводной ведомости группировки затрат
Варианты построения матриц центров затрат применительно к конкретным условиям могут быть различными. Они зависят от степени полноты учитываемых затрат, варианта сводного учета затрат на производство, целевого назначения информации о затратах. Состав центров ответственности разнообразен по назначению и целям группировки, по составу учитываемых затрат, их связи с производством и продажей продукции. Все эти затраты должны быть учтены при калькулировании себестоимости продукции и определении финансовых результатов деятельности, что требует определенной системы не только в группировке затрат, но и в их распределении между центрами затрат. Методы перераспределения затрат непроизводственных подразделений между производственными: 1. Метод прямого распределения затрат. Применяется в тех случаях, когда непроизводственные центры ответственности не оказывают друг другу услуги. Затраты по каждому обслуживающему подразделению относятся на производственные подразделения напрямую методом распределения пропорционально базе, в качестве которой могут быть процент потребления каждым производственным подразделением услуг непроизводственных подразделений, доля выручки от продажи каждого производственного центра в общем объеме выручки и др. 2. Последовательный (пошаговый) метод распределения затрат применяется в случаях, когда непроизводственные подразделения оказывают друг другу услуги в одностороннем порядке. Общий принцип распределения затрат заключается в следующем: производственному подразделению, потребляющему большую часть услуг непроизводственного подразделения, должна относится пропорционально большая часть затрат этого подразделения. Процесс распределения затрат непроизводственных подразделений между производственными осуществляется поэтапно: Определение затрат по подразделениям. Суммируются все затраты подразделения. Определение базовой единицы, т.е. единицы объема предоставленных вспомогательными подразделениями услуг, используя которую, можно определить потребление этих услуг другими подразделениями. Распределение затрат. Выполняется на основе выбранных базовых единиц распределения. Общий порядок распределения – от непроизводственных подразделений к производственным. В результате распределения все затраты непроизводственных подразделений должны быть включены в затраты производственных подразделений. После распределения затрат одного вспомогательного подразделения оно больше не учитывается и в дальнейшем исключается из процесса пошагового распределения. 3. Двухсторонний метод распределения затрат (метод взаимного распределения) применяется в случаях, когда между непроизводственными подразделениями происходит обмен внутрифирменными услугами. Без использования информационных технологий данный метод можно применять только при наличии двух непроизводственных центров ответственности. Расчеты выполняются в следующей последовательности: Определяется показатель, выступающий в роли базы распределения и, основываясь на нем, рассчитывают соотношение между подразделениями, участвующими в распределении затрат. Рассчитываются затраты непроизводственных подразделений, скорректированные с учетом двухстороннего потребления услуг. Для этого составляется система уравнений. Скорректированные затраты распределяются между центрами ответственности. 3. Бюджетирование в системе управленческого учета. Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Бюджет - финансовый план, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности организации. Бюджетный процесс - технология разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями планирования. Бюджетный контроль - текущий контроль за исполнением показателей доходов и расходов, определенных бюджетом. Смета - форма планового расчета, определяющая потребности организации в денежных ресурсах на предстоящий период. Для составления бюджетов используются следующие информационные источники: - данные бухгалтерской отчетности и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год); - договоры, заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов; - прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта продукции, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры; -экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента и т.д.); - учетная политика и др. Классификация бюджетов: 1. По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный) и частный бюджеты. Главный бюджет - это скоординированный по всем структурным подразделениям или функциям деятельности план работы организации в целом, включающий операционный и финансовый бюджеты. Характеристика операционного бюджета. В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Формирование операционного бюджета включает составление следующих видов бюджета: 1. Бюджет продаж. Формирование бюджета продаж предполагает прогнозирование объема продаж по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. 2. Бюджет производства. Бюджет производства определяет виды и количество продукции, которые должны быть произведены в предстоящем бюджетном периоде. Он формируется на основании данных бюджета продаж, выраженных в натуральных величинах, с учетом существующих запасов готовой продукции на начало периода и желаемой величиной запасов на конец периода (переходящие запасы). Для расчета количества продукции, которая должна быть произведена в течение бюджетного периода, используется следующая формула: Бюджет производства = Количество продукции планируемой к продаже + Планируемый запас продукции на конец периода – Запас продукции на начало периода 3. Бюджет прямых материальных затрат – это совокупные затраты по всем видам сырья и материалов, которые планируется израсходовать на производство продукции в заданном бюджетном периоде. Формируется на основе данных бюджета производства. Потребность в материалах рассчитывается с учетом остатков складских запасов (переходящие запасы). 4.Бюджет прямых затрат на оплату труда. Предназначен для формирования информации о расходах на основную и дополнительную заработную плату персонала, занятого в производстве. Формируется на основе данных бюджета производства. В бюджете определяется время в часах, необходимое для изготовления запланированного объема продукции. На основании установленных тарифных ставок, с учетом сложности и трудоемкости работ и квалификации работников определяются затраты труда в денежном выражении. 5. Бюджет общепроизводственных расходов. Это планируемые расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, расходы на отопление, освещение и содержание производственных помещений, оплату труда работников, занятых обслуживанием производства, и др. подобные расходы. 6. Бюджет цеховой себестоимости. Содержит информацию о себестоимости каждого вида продукции и затратах на производственную программу в предстоящем бюджетном периоде. Он рассчитывается на основании бюджета прямых материальных затрат, бюджета прямых затрат на оплату труда, бюджета общепроизводственных расходов. 7. Бюджет общехозяйственных расходов. Включает плановые расходы на нужды управления, не связанные непосредственно с производственным процессом (административно-управленческие расходы, расходы по оплате консультационных услуг и др.). 8. Бюджет коммерческих расходов. Отражает затраты, связанные со сбытом продукции в предстоящем бюджетном периоде. 9. Бюджет доходов и расходов отражает структуру и величину доходов и расходов организации в целом, отдельных структурных подразделений и планируемый к получению финансовый результат. Доходная часть данного бюджета формируется на основании данных бюджета продаж (информация о размере выручки от продажи), расходная – на основании бюджета цеховой себестоимости, бюджета общехозяйственных расходов, бюджета коммерческих расходов. Второй составной частью главного бюджета организации является финансовый бюджет. Целью финансового бюджета является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования. Финансовый бюджет включает: - бюджет инвестиций - отражает инвестиции, которые организации необходимо осуществить в предстоящем бюджетном периоде с указанием их размера и направления использования. - бюджет движения денежных средств – это планируемые поступления денежных средств и различные платежи, которые необходимо осуществить в заданном планируемом периоде. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, и выявляются периоды излишка или недостатка финансовых ресурсов. По сути - это план движения денежных средств по расчетному счету и кассе. Бюджет движения денежных средств направлен на обеспечение сбалансированности поступлений и использования денежных средств. В бюджете движения денежных средств в каждом периоде конечное сальдо должно быть положительным. - прогнозный бухгалтерский баланс. Последним шагом в процессе подготовки главного бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса.Представляет собой прогнозируемые остатки на счетах бухгалтерского учета на начало и конец бюджетного периода, записанные в форме бухгалтерского баланса. Для его составления используются данные всех ранее разработанных бюджетов. Частные бюджеты – это бюджеты, составленные для отдельных структурных подразделений организации (бюджет закупок, бюджет продаж и др.). 2. В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные (до года), среднесрочные (2-3 года) и долгосрочные (более 3 лет).Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный - сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет имеет примерный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов. 3. По способу планирования бюджеты подразделяют на дискретные (разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам) и скользящие (формируются методом непрерывного планирования, когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и включающий возникающие изменения). 4. По механизму использования бюджеты подразделяют на статический (жесткий), гибкий и специальный. Статический (жесткий) бюджет – это твердый план, в котором доходы и расходы планируются исходя только из заданного объема продаж. Он предназначен для определенного уровня деловой активности организации и не может использоваться для контроля затрат при изменении уровня деловой активности. Гибкий бюджет предусматривает несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Данный бюджет составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Группа специальных бюджетов разнообразна. Специальные бюджеты (основные): - дополнительный бюджет – предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в генеральный бюджет; - приростной бюджет – формируется путем индексации (в процентах или денежной оценки) предыдущего бюджета без пересмотра его основ; - стратегический бюджет – включает элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на длительный период (от трех до десяти лет); - пооперационные бюджеты – предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ. Бюджет организации не имеет установленной стандартной формы. В различных организациях количество и состав бюджетов, включаемых в структуру главного бюджета, могут отличаться, поскольку единого стандарта нет. Организации самостоятельно разрабатывают схему бюджетирования, приемлемую для них. Это закрепляется в Положении о бюджетировании. Положение о бюджетировании включает следующие разделы: - общие положения (определения и термины, цели бюджетирования) - значение системы финансового планирования в организации; - описание видов и структуры используемых бюджетов, общих принципов бюджетирования; - принятый бюджетный регламент (кто за что отвечает); - описание организации финансового планирования и бюджетирования и др. 4. Контроль исполнения бюджетов Система внутреннего контроля исполнения бюджетов предназначена для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами организации в течение бюджетного периода(периодический мониторинг текущий деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов). Контроль исполнения бюджетов осуществляется одновременно структурными подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания (контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета) и управленческими службами, ответственными за разработку тех или иных показателей бюджета (на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации руководству для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания). Существование на предприятии системы бюджетирования призвано обеспечить реализацию не только управленческой функции (как определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения), но и функции контроля - наблюдения за процессами реализации бюджетов и выявление возникших отклонений. Поэтому создаваемые на предприятии бюджеты должны отвечать не только на вопросы "что и как следует делать", но и на вопросы "что не удалось сделать и почему". Принципы бюджетного контроля: 1. Сочетание текущего и итогового контроля. Принцип означает, чтоконтроль должен осуществляться как в конце бюджетного периода, так и в течение бюджетного периода. Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджета лиц и создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации. Но итоговый контроль не позволяет оперативно реагировать в случае определенных отклонений. Поэтому необходим текущий контроль, который обеспечивал бы определение промежуточных результатов исполнения бюджета непосредственно в процессе отчетного периода. 2. Обеспечение контроля исполнения бюджетов по организации в целом и по отдельным центрам ответственности. В соответствии с данным принципом отчет об исполнении бюджетов должен составляться не только в виде консолидирующего отчета, включающего результаты деятельности отдельных структурных подразделений и направлений бизнеса, но и в виде отчетов отдельных центров ответственности. Реализация принципа необходима как с точки зрения оценки результатов деятельности отдельных структурных подразделений, так и с точки зрения определения факторов, которые повлияли на результатах деятельности предприятия. 3. Определение причин и виновников отклонений от исполнения бюджетов. Реализация принципа означает, что отчеты должны содержать информацию о величине возникших отклонений, их причинах и виновниках. Понятие "виновник" не всегда следует трактовать дословно. В ряде случаев отклонения могут возникать независимо от конкретных лиц. Поэтому в рассматриваемом контексте Виновник - это не только должностное лицо, вследствие действия(или бездействия) которого возникло отклонение, но и лицо способное прокомментировать данное отклонение, указать наего причину. В отчетах об исполнении бюджетов рекомендуется разделять регулируемые и нерегулируемые показатели, то есть на которые данный центрответственностиможет и не может оказывать влияние. 4. Сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение бюджетов. В соответствии с данным принципом ответственность должна быть распределена между всеми лицами. При этом степень ответственности должна находиться в прямой зависимости от возможности влияния данного лица на результаты деятельности. Например, начальник цеха отвечает за выполнение всей совокупности бюджетов данного цеха, поскольку он наделен полномочиями, позволяющими ему влиять на результаты работы всего цеха. Сменный мастер отвечает за выполнение части производственного бюджета и бюджетов потребностей в прямых производственных ресурсах, поскольку в рамках своей смены и своего участка он способен влиять на выпуск продукции и потребление в процессе производства необходимых ресурсов. 5. Рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами. Принцип предполагает, что: а) количество контрольных показателей должно быть оптимальным, то есть показателей должно быть достаточно, чтобы обеспечить полный контроль, но не слишком много, чтобы не сделать контроль трудоемким; б) закрепление контрольных показателей за конкретными лицами должно быть обоснованным, то есть контролироваться должны те показатели, на которые данное лицо способно оказать влияние. 6. Рациональный формат отчетов об исполнении бюджетов. Отчет должен быть кратким и полным. Отклонения в процессе бюджетного контроля – это расхождения между фактическими данными и данными бюджетов. Благоприятное отклонение и неблагоприятное. Общепринятой формулой расчета отклонений является разность между фактическими и плановыми величинами соответствующих показателей. Если речь идет о затратах, полученные отрицательные величины интерпретируются как благоприятные, а положительные как неблагоприятные. Например, для выручки, прибыли – наоборот. |