Ресурсы, компетенции и ценностная цепочка организации. Теоретические аспекты ресурсов, компетенций и ценностной цепочки организации 3
 Скачать 107.66 Kb.
|
ОглавлениеВведение 2 Глава 1. Теоретические аспекты ресурсов, компетенций и ценностной цепочки организации 3 1.1 Ресурсы организации 3 1.2 Компетенции организации 6 1.3 Понятие цепочки ценностей фирмы 13 Глава 2. Анализ ресурсов, компетенций и ценностной цепочки организации ЗАО "СнекИнко" 16 2.1 Характеристика ЗАО "СнекИнко" 16 2.2 Анализ организационной структуры ЗАО "СнекИнко" 18 2.3 Анализ цепочки ценностей, сильных и слабых сторон ЗАО "СнекИнко" 20 Заключение 25 Список использованной литературы 26 Введение Стратегическое управление организацией основано на принятии управленческих решений, ориентированных на достижение конкурентных преимуществ предприятия, на успех в конкурентной борьбе с учетом изменяющегося внешнего окружения. Актуальность рассматриваемой проблемы заключается в том, что правильная и обоснованная стратегия позволяет выявлять резервы и возможности предприятия, определять направления адаптации внутренних ресурсов к изменениям условий внешней среды, а также позволяет предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента и завоевывать прочные позиции на рынке. Предметом исследования являются ресурсы, компетенции и ценностная цепочка организации. Объектом исследования - ЗАО "СнекИнко". Целью данной работы является изучение ресурсов, компетенций и ценностной цепочки организации. Исходя из цели выделим следующие задачи: Изучить теоретические аспекты ресурсов, компетенций и ценностной цепочки организации Проанализировать ресурсы, компетенции и ценностную цепочку. организации ЗАО "СнекИнко" Глава 1. Теоретические аспекты ресурсов, компетенций и ценностной цепочки организации 1.1 Ресурсы организации Для того чтобы организация могла достичь поставленных целей, необходимы затраты ресурсов, получаемых из внешней среды. Ресурсы являются важнейшей частью комплекса внутренних ситуационных переменных организации, они оказывают самое непосредственное влияние на эффективность ее функционирования. Ресурсы организации – это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей. Важнейшей характеристикой любого вида ресурса является его ограниченность, означающая, что в принципе ресурсная база любой конкретной организации ограничена сверху определенной константой, измеряемой, как правило, в денежном выражении. В зависимости же от поставленных целей структура ресурсов может изменяться в достаточно широких диапазонах (существуют также ограничения, определяемые ресурсным рынком, однако в отношении конкретной организации ими в большинстве случаев можно пренебречь). Существуют различные подходы к классификации организационных ресурсов. Так, В.С. Ефремов выделяет материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы, технологии производства и управления, а также материальный, нематериальный и интеллектуальный капитал. В Большом экономическом словаре в качестве основных групп ресурсов выделяются люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Авторы 17-модульной программы для менеджеров различают человеческие (людей), материальные, энергетические, финансовые, информационные, технологические и временные ресурсы. Как видно из приведенных классификаций, различия между ними не принципиальны и связаны исключительно со строгостью выбора классификационного признака и глубиной декомпозиции. Исходя из того, что традиционно ресурсы разделяют по признаку их внешней сущности, рассмотрим пять основных видов ресурсов: человеческие, материальные, финансовые, информационные и временные ресурсы. Действительно, главенствующее место среди всех ресурсов занимают человеческие ресурсы. Их можно определить как запасы творческой энергии личности. Они неисчерпаемы, и не случайно их запасы сравнивают с запасами атомного ядра. Как отметил в свое время П. Друкер: «Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их выход никогда не будет больше, чем сумма входов». На сегодняшний день только знание, интеллект, а не мускульная сила определяют экономический успех организации. Не отвергая значение других видов ресурсов, данный тезис подчеркивает, что люди, обладающие определенной информацией и наделенные определенными способностями по ее предобразованию, являются ключевым ресурсом, правильное использование которого позволяет в любой функциональной области получать высокие результаты в сочетании с существенной экономией других видов ресурсов. Материальные ресурсы определяются многими авторами как предметы труда. Однако, исходя из признака классификации, к этой категории ресурсов следует относить все виды ресурсов, имеющих материальную природу: как предметы, так и средства труда. Роль этих ресурсов на предприятии, особенно в производстве, огромна, поскольку без материальной базы оно просто не сможет функционировать. Качество и количество использования материальных ресурсов тесно связано с использованием других видов ресурсов, прежде всего финансовых и человеческих. Так, например, наличие достаточного количество финансовых средств может побудить руководство к техническому перевооружению и сокращению персонала. В то же время наличие высокопрофессиональных кадров создает предпосылки для экономии материальных ресурсов. В последнее время особое значение для предприятий приобрели энергетические и технологические ресурсы, составляющие отдельные виды материальных ресурсов. Значимость энергетических ресурсов (всех видов энергоносителей – электроэнергии, пара, газа и т.п.) связана с резким увеличением доли затрат на них. Это потребовало более тщательного подхода к выбору энергоносителя и более экономному его использованию. решение проблемы энергосбережения во многом становилось возможным благодаря использованию качественно новых технологических ресурсов (средств труда – машин и оборудования, а также новых производственных и управленческих технологий). Однако значимость технологических ресурсов не исчерпывается проблемой энергосбережения. Они приобретают особую важность, когда речь заходит о производительности, экономии затрат человеческих ресурсов, экологической безопасности и т.д. Предприятия сегодня испытывают дефицит финансовых ресурсов. Движение финансов в целом, распределение их между подсистемами и функциональными областями, финансирование инвестиционных проектов, расчеты с поставщиками и потребителями, формирование денежных ресурсов и др. является ежедневной задачей менеджмента. Особенностью финансовых ресурсов является их абсолютная ликвидность. Именно поэтому они способны компенсировать нехватку других видов ресурсов, особенно материальных и человеческих. Немаловажное значение имеют и другие ресурсы. Особо следует выделить информационные как совокупность данных и знаний. Каждая функциональная область предполагает наличие определенных информационных ресурсов. Так, например, маркетинг, должен обладать как можно более полной и достоверной информацией о внешнем окружении предприятия, производство – информацией о новых технологиях и «ноу-хау» и т.д. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления всей организацией. Современная экономика и управление характеризуются резким ростом значения информации, которая становится ключевым фактором успеха не только маркетинга и производства, но и других функциональных областей. Время – это ограниченный источник, как сырье, материалы, финансы. Оно необратимо, и его невозможно растянуть или восстановить. Для руководителя имеет фундаментальную важность управление как собственным временем, так и временем других людей. В целом мировая экономика имеет ресурсные циклы, в которых особое внимание уделяется той или иной группе ресурсов. Появляются ресурсосберегающие, энергосберегающие технологии и т.д. В настоящий момент украинская экономика переживает дефицит финансовых ресурсов при относительном избытке человеческих ресурсов. Задача руководителя в конкретной ситуации добиться такого соотношения и мобилизации ресурсов, которые привели бы к достижению цели с минимальными затратами. 1.2 Компетенции организации Термин «компетенция» впервые был применен В. Макелвилом в 1982 г. в США. Согласно его трактовке, компетенция — это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации [56, с. 31]. Слово «компетенция» вошло в русский язык в конце XVIII в. для обозначения круга полномочий какого-либо учреждения, государственного органа или должностного лица и одновременно круга вопросов, в которых кто-либо хорошо осведомлен, разбирается профессионально или со знанием дела. В экономическом словаре термин «компетенция» — совокупность полномочий, которыми обладает или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям [97, с.264]. Знание сущности, содержания и функционального назначения компетенции позволяет управлять ею. Понятие «компетенция» может относиться к индивиду, группе лиц, персоналу, структурному подразделению и предприятию в целом. Под организационными компетенциями понимается совокупность знаний, навыков и способностей организации, обеспечивающих возможности реализации ее миссии, целей и задач. Основные характеристики компетенций организации, формирующих ее устойчивые конкурентные преимущества, представлены на рис. 1.1.  Рис. 1.1. Основополагающие характеристики компетенций организации Долговечность — свойство сохранять работоспособность организации до наступления предельного состояния при установленной системе развития. Долговечность у различных организаций существенно различается, так как технологические изменения сокращают срок полезного использования большинства материальных ресурсов, в то время как нематериальные активы обесцениваются относительно более медленно. Компетенции организации имеют потенциал большой долговечности, так как знания, навыки и способности можно поддерживать посредством замены, обновления своих «ресурсов». Прозрачность компетенций характеризуется возможностью их имитации конкурентами. Фирме-конкуренту необходимо раскрыть содержание компетенции, служащей основой конкурентного преимущества организации, а затем определить ресурсы, необходимые для воспроизведения данных компетенций. Следовательно, чем больше специфических активов лежит в основе компетенции, тем менее прозрачной она является и тем труднее ее дублировать. Мобильность — свойство компетенции, обеспечивающее перенос ресурсов внутри компании с целью внесения изменений в ее деятельность. Мобильность проявляется в процессе развития организации. Кроме трансакционных издержек, возникающих из-за немобильно- сти отдельных ресурсов и несовершенной информации, ценность ресурса при перемещении или продаже может падать из-за снижения его производительности. Компетенции, требующие взаимодействия набора активов, гораздо менее мобильны, чем отдельные ресурсы. Низкая мобильность специфических активов и компетенций ограничивает возможности их приобретения. В связи с этим важным способом формирования компетенций является их воспроизводство. Воспроизводимость компетенций означает возможность их копирования. Компетенции, которые основаны в большей степени на неявном знании и встроенные в организационную культуру, плохо поддаются воспроизведению, что очень важно с точки зрения длительного поддержания конкурентного преимущества. Источником организационных компетенций могут являться технические возможности (например, компетенция Sony — производить миниатюрную электронную аппаратуру, маркетинговые навыки или организационные ресурсы, способность Coca-Cola — удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках, квалификация персонала (компетенция консультантов) «МакКинси» — разрабатывать планы стратегических и организационных перемен). Организационные компетенции являются базовыми, что свидетельствует об их долговременном характере и стратегической значимости для развития организации. Ни одна организация не может успешно развиваться в течение длительного времени, не совершенствуя свои компетенции и не приобретая новые. Определение разрыва между существующими организационными компетенциями и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей. Благодаря ключевым компетенциям фирма может производить уникальную продукцию, поскольку она владеет знаниями и навыками, превосходящими конкурентов. В реальной практике ключевые компетенции реализуются посредством использования новейших технологий, надежных долгосрочных взаимоотношений с деловыми партнерами, сформированных в виде сетей, стратегических партнеров, альянсов, а также завоеванной положительной репутации. В основе конкурентных преимуществ фирмы, как правило, находятся ее глубоко укоренившиеся способности, которые дают возможность выхода на новые рынки. Организационные компетенции выступают движущей силой развития новых видов бизнеса компании. Наиболее важными компетенциями организации являются те, которые достаточно долговечны, трудны для идентификации и понимания, несовершенно мобильны и трудно воспроизводимы. Они нуждаются в защите и играют главную роль при формировании конкурентных преимуществ фирмы. В связи с этим важно учитывать типологию организационных компетенций. Одна из них была предложена Т. Дюраном (табл. 1.1). Таблица 1.1 Типология компетенций фирмы по Т. Дюрану
Т. Дюран подразделяет компетенции на материальные и нематериальные активы, представленные в виде оборудования, программного обеспечения, товаров, торговых марок. При этом компетенции фирмы определены им как атрибуты компании, имеющие потенциал создания прибыли; возможности организации, которые характеризуются конкретными знаниями, технологиями, навыками, ноу-хау, патентами фирмы; а организационные процессы, рассматриваются с позиции компетенций в области механизмов координирования и организации. Организационная структура, по мнению Т. Дюрана, должна способствовать адаптации фирмы к изменениям, а признаки тождественности должны проявляться в ценностях, убеждениях, ритуалах фирмы. Он особо подчеркивает важность долгосрочного конкурентного преимущества, формируемого независимыми активами. Т. Дюран также предлагает три основополагающие формы или три измерения компетенций: знание, ноу-хау и отношения [56, с. 95]. Знание является структурированным набором усвоенной информации с неполными или отчасти противоречивыми толкованиями, делающими возможным понимание мира. Оно охватывает доступ к данным, способность их применять в качестве приемлемой информации и объединение в предварительные системы, которые со временем развиваются. Процесс трансформации данных в знания представлен на рис. 1.2.  Рис. 1.2. Стадии перехода отданных к знаниям Ноу-хау относится к способности организации действовать конкретным способом согласно предопределенным целям и процессам. Стадии перехода от действия к ноу-хау представлены на рис. 1.3.  Рис. 1.3. Стадии перехода от действия к ноу-хау Ноу-хау не исключает знание, но не всегда влечет за собой полное понимание того, почему навыки и способности действительно работают, отчасти относясь к эмпиризму и невысказанности. Под отношениями понимаются поведенческие и социальные аспекты деятельности компании, т.е. поведение, тождественность и стремление являются важными частями способности человека или организации к достижению чего-либо (рис. 1.4).  Рис. 1.4. Стадии перехода от общения к отношениям Рассмотренные три измерения компетенций находятся в тесной взаимозависимости. Так, знание и его созидание невозможно без действия, на котором основано ноу-хау, и безрезультатно, если не воплощено в отношениях; ноу-хау сомнительно без знания и без отношения; отношения бесполезны без смысла и без ноу-хау для действия. Взаимное развитие данных компонентов приводит к формированию опыта, который их объединяет в комплексную компетенцию более высокого уровня (рис. 1.5).  Рис. 1.5. Интеграция форм компетенции Анализ форм предоставления компетенций по Т. Дюрану: знание, ноу-хау и отношения, позволили выявить некоторые противоречия. Так, согласно Т. Дюрану, интеграция форм компетенций приводит к опыту, который объединяет знания, ноу-хау и отношения. На наш взгляд, интеграция знаний, навыков и способностей формирует соответствующие компетенции. Интеграция знаний и опыта создает предпосылки для формирования навыков. Полученные навыки реализуются в виде способностей осуществлять определенные действия, вступать в коммуникации (общаться). Наличие внутренних и внешних мотивационных установок позволяет интегрировать и активизировать сформированные компетенции. Каждая организация стремится использовать свои компетенции для достижения привилегированного положения на рынке, т.е. устойчивого конкурентного преимущества. Развитие компании есть непрерывный процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей. Поскольку ход развития каждой компании индивидуален, имеющиеся у нее ресурсы различны. В связи с этим стратегия компании формируется с учетом имеющихся у нее ресурсов и возможностей их привлечения извне. 1.3 Понятие цепочки ценностей фирмы Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары дифференцированы, а неценовая конкуренция играет такую же роль, как и ценовая, компании вынуждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов и, увеличивая затраты и повышая цены, создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность. Поскольку существует множество вариантов определения расходов, компания должна знать, как соотносится ее цена с ценами конкурентов. Здесь используется стратегический анализ издержек. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги [8, с.170-172]. Цепочка ценностей – понятие, введенное М. Портером, который определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют [7, с.20]. Анализ ценностной цепочки помогает понять, каким образом различные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы. Продукт может быть произведен путем различной организации деятельности компании. Анализ ценностной цепочки помогает менеджерам понять, насколько эффективно и продуктивно размещена (конфигурирована) и скоординирована производственная деятельность в их организации. Критерием может послужить оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, которая поступает на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар. Ценность продукта можно увеличить двумя способами [3, с.37-38]: изменяя мнение о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов заплатить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими компаниями; сокращая свои производственные затраты до уровня ниже затрат конкурентов. Анализ видов деятельности по добавленной стоимости помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для ее увеличения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их координирования. Важно отметить, что ценностную цепочку организации следует анализировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами. Разные типы организаций будут иметь различные ценностные цепочки. Анализ ценностной цепочки организации будет включать, например, следующие моменты: анализ всей деятельности компании; определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании; определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности; изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности; определение блокировок (препятствий для взаимодействий), снижающих конкурентное преимущество организации. С помощью методов анализа ценностной цепочки ее сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов размещения видов деятельности. Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Это могут быть улучшения размещения отдельных видов деятельности или усиление координации между ними. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании. Например, существующая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. В то же время если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельности должны способствовать минимизации затрат [3, с.40]. Глава 2. Анализ ресурсов, компетенций и ценностной цепочки организации ЗАО "СнекИнко" 2.1 Характеристика ЗАО "СнекИнко" Объектом исследования курсовой работы является Закрытое акционерное общество "СнекИнко" (далее – ЗАО "СнекИнко"). ЗАО "СнекИнко" является предприятием, выпускающем различные виды снековой продукции: сухарики различных видов (ржание, пшеничные) и экструзию. Количество акционеров ЗАО "СнекИнко" – 5. Органами управления общества являются: Общее собрание акционеров; Совет директоров; Генеральный директор (единоличный исполнительный орган). ЗАО "СнекИнко" было образовано в 2000 году, когда рынок снеков был на стадии бурного роста, предприятие было высоко рентабельным. Но в настоящее время в связи с увеличением конкуренции со стороны прочих крупных производителей снеков, выпускающих более качественную продукцию в большем ассортименте, объемы производства ЗАО "СнекИнко" постоянно снижаются. Кроме того, неэффективное использование производственных мощностей ведет к повышению себестоимости продукции. ЗАО "СнекИнко" нуждается в усовершенствовании самого производственного процесса для понижения себестоимости продукции, увеличении ассортимента и повышении конкурентоспособности. Финансово-экономическое положение ЗАО "СнекИнко" за последние 2 года немного ухудшилось. Это обоснованно не только усилением конкуренции, но и изменением рыночной ситуацией: потребление сухариков стало резко снижаться, следовательно, темпы роста данного сегмента стали отрицательными, снизалась рентабельность. Усиление конкурентной борьбы связанно с концентрацией производителей на снековом рынке, а также с приходом крупных иностранных компаний: в 2005 году в "сухарный" сегмент вошла компания PepsiСo (Frito Lay), начав выпуск сухариков под маркой ХрусTEAM; в 2007 году вышла компания Wrigley, начав производство экструзионных сухариков. Кроме того, потребители предъявляют все больше требований к качеству продукции и ее полезности для здоровья, что вызвало смещение потребления в сторону относительно полезных снеков (фруктов, орехов, рыбы). Судя по всему, "золотой век" сухариков остался позади: в этом сегменте наметились явные лидеры – бренды, на продвижение которых затрачены немалые бюджеты, к тому же интерес покупателей смещается в сторону других, более активно развивающихся сегментов. На сегодняшний момент вовлеченность в потребление снэков уже превышает 90%, что сказывается и на темпах роста сегмента: сегодня "сухарики" растут медленнее рынка снэков в целом. Снижение темпов роста сухариков происходит параллельно с активным развитием других сегментов снэкового рынка, например, закусок из морепродуктов. В итоге доля сухариков в общей доле продаж соленых снэков снижается. Миссия ЗАО "СнекИнко" сформулирована следующим образом: "Мы видим свою миссию в том, чтобы обеспечивать людей качественными продуктами питания, общедоступными и удобными в потреблении, сберегая время и средства наших потребителей для полноценной жизни в современном обществе. Мы стараемся работать лучше других и потому добиваемся выдающихся результатов. Мы строим с партнерами долгосрочные отношения, в основе которых лежат честность, надежность и взаимовыгодное сотрудничество, обеспечивающее успешный совместный рост". Видение ЗАО "СнекИнко": "Мы крупная и эффективная компания, занимающая лидирующие позиции на отечественном рынке, уважаемая потребителями, клиентами, обществом, конкурентами и сотрудниками. Мы обеспечиваем потребности рынка, используя как собственные производственные мощности, так и размещая заказы на аутсорсинг. НАША сфера деятельности – рынок продуктов питания FMCG. Мы финансово устойчивая, независимая компания, стремящаяся к постоянному развитию, нацеленная на инновации и поиск новых идей. МЫ стремимся предлагать уникальные продукты высокого качества и всегда быть отличными от других. Ядро компании составляют люди, объединенные общими ценностями и полностью их разделяющие". 2.2 Анализ организационной структуры ЗАО "СнекИнко" Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Организационная структура предприятия ЗАО "СнекИнко" представлена на рисунке 2.1. Из рисунка 2.1 видно, что предприятие имеет линейно-функциональную структуру. Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированном подразделении, потом передается в следующее функциональное подразделение. Основными характеристиками данного типа организационной структуры являются: стабильность; экономия на управленческих расходах; специализация и компетентность; быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы; ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок; ориентация на ценовую конкуренцию. В данном случае организационная структура ЗАО "СнекИнко" сложна и иерархична, т.е. ей тяжело своевременно реагировать на изменения внешней среды. Исходя из постоянно меняющихся рыночных условий, предприятию необходимо улучшить горизонтальные связи между подразделениями.  Рисунок 2.1 – Организационная структура предприятия ЗАО "СнекИнко" 2.3 Анализ цепочки ценностей, сильных и слабых сторон ЗАО "СнекИнко" Выделим основные и вспомогательные виды деятельности цепочки ценностей для компании ЗАО "СнекИнко" представим в таблице 2.1. Таблица 2.1 Виды деятельности в цепочке ценностей ЗАО "СнекИнко"
В сфере закупочной логистики находятся материальные потоки, обеспечивающие предприятие материальными ресурсами. Управление по материально-техническому снабжению (далее МТС) ЗАО "СнекИнко" – специально выделенное подразделение предприятия для решения данных задач. Деятельность этой службы осуществляется на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно решает три типа задач: по взаимодействию предприятия с внешней средой; обеспечивающие цели предприятия в целом; предписанные данному подразделению. Прежде всего, данное подразделение отвечает за решение следующих задач: что закупить; сколько закупить; у кого закупить; на каких условиях закупить. После решения перечисленных задач Управление выполняет задачи обеспечивающего уровня, к которым относятся: заключение договора; контроль исполнения договора; организация доставки материальных ресурсов; организация складирования материальных ресурсов; организация хранения материальных ресурсов. Хранение сырья и материалов. Задача хранения сырья и материалов осуществляется с помощью склада МТС ЗАО "СнекИнко", который подчиняется указанному Управлению. В том случае, когда производству требуются материалы и комплектующие, оформляется документ о получении необходимого ресурса из запасов собственного склада. На складе подбираются нужное сырье и материалы и передаются в производство. В случае если требуемый материал отсутствует на складе, управление МТС делает заказ поставщику соответствующих материалов, с которыми ЗАО "СнекИнко" имеет долгосрочный договор. На основе заказа и в соответствии с условиями долгосрочного договора поставщик обеспечивает отправку необходимого товара. Закупленные сырье и материалы отправляются, как правило, посредством автомобильного, авиационного или железнодорожного транспорта. По мере их поступления на склад МТС, здесь проверяют качество материалов, их соответствие заявке по количеству и номенклатуре. После оформления соответствующих документов о поступлении сырье и материалы хранятся на складе МТО. Выбор поставщика. В настоящее время предприятие работает с постоянными поставщиками, предпринимая максимум усилий для сохранения своих связей. Первое время, стремясь получить сырье и материалы по минимальным ценам, фабрика пыталась работать напрямую с производителями необходимого сырья. Сегодня она работает по другой системе. Подобная система хорошо себя зарекомендовала во многих предприятиях. Суть ее заключается в долгосрочном договоре с фирмой-посредником. Структура ее имеет меньшее количество звеньев, существенно упрощено прохождение запросов и вызванных ими материальных потоков. Система связывает поставщика и потребителя продукции гораздо более короткими связями, чем описанная выше. Закупочные органы компании и склады разгружаются от рутинной работы. Функции отбора и доставки грузов переходят к поставщику, которым является не производитель сырья и материалов, а оптовая торговая компания, выполняющая распределительные функции, имеющая свои торговые склады и являющаяся посредником между промышленными предприятиями. Кроме того, в последние годы в состав фабрики вошли несколько компаний-производителей и поставщиков сырья и материалов, что говорит о вертикальной интеграции "назад". Планирование закупок сырья и материалов. Планирование закупок и контроль за их выполнением также возложены на Управление по МТС ЗАО "СнекИнко". В ходе планирования решаются следующие задачи по согласованию действий всех отделов и должностных лиц предприятия: анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых материалов; определение метода закупок; согласование цены и заключение договора с поставщиками; установление наблюдения за количеством, качеством и сроками поставок; организация размещения товаров на складе; В процессе определения потребности необходимо установить: какие материалы требуютс; количество материалов, необходимых для производства продукции; время, когда они понадобятся; возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары; требуемые площади складских помещений; издержки на закупки; возможности организации производства некоторых деталей на своем предприятии. На предприятии ЗАО "СнекИнко" принята специальная технология по планированию и контролю закупок. В соответствии с принятой технологией задачи что закупать и сколько закупать решаются руководителем Управления по МТС совместно с руководителями отделов производства и сбыта при разработке производственной программы. Задачи у кого и на каких условиях закупать решаются руководителем Управления по МТС совместно с директором предприятия. Силами Управления по МТС выполняются все необходимые работы по снабжению, то есть заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных сырья и материалов и их хранение. При анализе внутренней среды организации принято рассматривать ее сильные и слабые стороны. Сильные стороны – это те характеристики/ сферы, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабые стороны характеризуются отсутствием чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия ЗАО "СнекИнко", результаты представим в таблице 2.2. Таблица 2.2 Сильные и слабые стороны компании
Выводы Исходя из данной таблицы, можно сказать, что основными целями по внутреннему усовершенствованию ЗАО "СнекИнко" должны быть, во-первых, улучшение производственного процесса, усиление контроля качества, во-вторых, разработка новых технологий и новых видов продукции, в-третьих, усиление службы маркетинга. 1. Компания ЗАО "СнекИнко" является одним из производителей на рынке снеков Республики Беларусь, она производит сухарики различных видов (ржаные, пшеничные) и экструзию. 2. ЗАО "СнекИнко" было образовано в 2000 году, когда рынок снеков был на стадии бурного роста, предприятие было высоко рентабельным. Но в настоящее время в связи с увеличением конкуренции со стороны прочих крупных производителей снеков, выпускающих более качественную продукцию в большем ассортименте, объемы производства ЗАО "СнекИнко" постоянно снижаются. Кроме того, неэффективное использование производственных мощностей ведет к повышению себестоимости продукции. ЗАО "СнекИнко" нуждается в усовершенствовании самого производственного процесса для понижения себестоимости продукции, увеличении ассортимента и повышении конкурентоспособности. Поэтому анализ цепочки создания ценностей для ЗАО "СнекИнко" является актуальным. 3. При анализе элементов цепочки ценностей ЗАО "СнекИнко" были выделены сильные и слабые стороны компании, из чего можно сделать вывод о том, что основными целями по внутреннему усовершенствованию ЗАО "СнекИнко" должны быть, во-первых, улучшение производственного процесса, усиление контроля качества, во-вторых, разработка новых технологий и новых видов продукции, в-третьих, усиление службы маркетинга. Заключение На основе курсовой работы можно сделать следующие выводы: Важнейшим инструментом стратегического анализа предприятия является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Анализ ценностной цепочки помогает понять, каким образом различные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании. 2. Компания ЗАО "СнекИнко" является одним из игроков на рынке снеков России, она производит сухарики различных видов (ржание, пшеничные) и экструзию. ЗАО "СнекИнко" было образовано в 2000 году, когда рынок снеков был на стадии бурного роста, предприятие было высоко рентабельным. Но в настоящее время в связи с увеличением конкуренции со стороны прочих крупных производителей снеков, выпускающих более качественную продукцию в большем ассортименте, объемы производства ЗАО "СнекИнко" постоянно снижаются. Кроме того, неэффективное использование производственных мощностей ведет к повышению себестоимости продукции. ЗАО "СнекИнко" нуждается в усовершенствовании самого производственного процесса для понижения себестоимости продукции, увеличении ассортимента и повышении конкурентоспособности. Список использованной литературы Абдрахманова, Д.Р. Эволюция представлений о системе стратегического планирования / Д.Р. Абдрахманова // Современные проблемы социально-гуманитарных наук. 2019. № 2 (4). С. 136-140. Арманшина, Г.Р. К вопросу о стратегическом планировании и экономическом росте / Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. 2018. № 3. С. 310-312. Брыкалов, С. М. Особенности развития стратегического планирования на предприятиях России // Инновационная экономика: материалы Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). — Казань: Бук, 2019. — С. 128-130. Булгакова, А. Р. Разработка стратегических ориентиров устойчивого развития организации // Молодой ученый. — 2017. — №27. — С. 366-369. Калашников, Д. В., Кособокова, Е. В.. Построение системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятия на современном этапе // Региональная экономика: теория и практика. — 2020. — № 38. — С. 73–82. Калашникова, И.А. Проблемы формирования стратегии развития предприятия / И.А. Калашникова // ЭКОНОМИНФО. – 2019. – №1. – С. 11-16. Ковач, А. М. Сценарное планирование в современном стратегическом менеджменте // Молодой ученый. — 2018. — №29. — С. 419-422. Малюк, В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития : учебник и практикум для вузов / В. И. Малюк. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 361 с. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений : справочное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – Москва : ИНФРА-М, 2019. – 320 с.Нальгиева, Х.Л. Роль планирования в стратегическом менеджменте / Успехи современной науки. 2017. Т. 2. № 4. С. 24-27. Плотников, С. Л., Брук, В. А., Яцук, К. В. Планирование как функция управления // Молодой ученый. — 2019. — №21. — С. 910-913. Саакян, В. А. Сущность и типология стратегий предприятий // Молодой ученый. — 2018. — №15. — С. 415-419. Савкина, Р.В., Мальцева, Е.Г. Особенности стратегического планирования в условиях кризиса / Научный альманах. 2019. № 3-1 (17). С. 301-307. Сергеев, А. А.. Экономические основы бизнес-планирования. — Юнити-ДАНА, 2019. –462 с. Спирина, А. М. Характеристика теоретических подходов к стратегическому планированию на предприятии // Молодой ученый. — 2018. — №1. Т.1. — С. 144-150. Трофимова, Л.В., Тарасова, Н.Е. Матричный подход к стратегическому планированию компании / Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2017. № 32. С. 111-116. Федорова, М. С. Разработка маркетинговой стратегии предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №5. Т.1. — С. 232-234. Филатова, С. Э., Тетерин, Ю. А. Проблемы планирования на предприятии // Молодой ученый. — 2018. — №12. — С. 1490-1492. Чумакова, М. В. Современное состояние процессов планирования на предприятии // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 451-457. |
производство сухаря, производство экструзионной продукции)