СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. Введение глава теоретические основы управления персоналом организации
 Скачать 99.91 Kb.
|
   СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (НА ПРИМЕРЕ ООО «МОСКОВСКАЯ ТРАНСПОРТНАЯ КОМПАНИЯ»)Содержание ВВЕДЕНИЕГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом организации1.1. Понятие, функции, подходы, содержание и технология управления персоналом организации1.2 Методы формирования организационной структуры системы управления персоналом организации и варианты ее интегрирования в управляющую систему организацииГЛАВА 2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Московская Транспортная Компания»2.1. Общие сведения2.2. Анализ основных показателей рыночной деятельности предприятия2.3. Анализ и оценка системы управления кадрами ООО «Московская Транспортная Компания»ГЛАВА 3. Разработка проекта создания организационной структуры системы управления персоналом в ООО «Московская Транспортная Компания»3.1. Формирование новой организационной структуры системы управления персоналом организации3.2. Оценка эффективности разработанного проектаЗАКЛЮЧЕНИЕСписок использованных источниковПриложенияВВЕДЕНИЕВ настоящее время, (середина 10-х годов XXI века) стремительно изменяется как внешняя рыночная экономическая среда (экономическая политика государства, законодательство, появляются новые конкуренты и т.п.), так и мировая политическая обстановка. Так по оценкам ряда политологов не исключено начало нового витка (холодной) информационной войны Российской Федерации с Западом. Внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний технологические изменения, появление новых типов рабочих мест и др.), ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства. В настоящее время возрастает интенсивность инновационных процессов в деятельности каждой организации. Резко сокращается время с момента появления перспективной идеи, до момента ее внедрения в процесс производства. Соответственно меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда, что невозможно достичь лишь с помощью совершенствования технологий. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Новые подходы к управлению персоналом организации требуют также и принципиально новых организационных структур системы кадрового менеджмента. Все вышесказанное и определяет актуальность данной работы Цель работы: разработка проекта организационной структуры системы управления персоналом. В рамках выполнения выпускной квалификационной работы был решен ряд задач: 1) рассмотрены теоретические основы, методы и приемы создания и развития организационных структур системы управления персоналом исходя из требований современных реалий; 2) проведен анализ эффективности существующей системы управления персоналом объекта исследования и определен ее потенциал; 3) дана оценка эффективности развития профессионализма работников объекта исследования, на основе полученных результатов (п 2); 4) разработан проект создания организационной структуры системы управления персоналом организации и определены пути ее возможного развития; 5) доказана эффективность новой организационной структуры системы управления персоналом организации и определен экономический эффект от ее внедрения. Объектом исследования данной работы выступает Общество С Ограниченной Ответственностью «Московская Транспортная Компания». Предмет исследования: организационная структура управления персоналом организации ООО «Московская Транспортная Компания». Практическая значимость работы заключается в возможности использования предложенных автором мер для увеличения эффективности управления кадрами ООО «Московская Транспортная Компания» на основе создания новой организационной структуры системы управления персоналом, что по мнению автора должно привести к повышению рыночного потенциала. Методами исследования в рамках данной работы являются наблюдение, опрос и естественный эксперимент. Информационной базой исследования стали результаты практических исследований отечественных и зарубежных учёных и специалистов, нормативные документы, научные доклады и публикации в отечественной и зарубежной печати по вопросам эффективного управления персоналом, а также внутренняя документация предприятия. Исследование проблемы создания и развития организационных структур системы управления персоналом имеет большую практическую значимость, так как ее решение позволит существенно повысить как эффективность работы персонала, так и экономическую прибыль каждого отдельного предприятия, а следовательно и улучшить экономическое развитие государства. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ1.1. Понятие, функции, подходы, содержание и технология управления персоналом организацииВ теории менеджмента, в частности, в разделе «управление персоналом», существует множество определений совокупности всех работников организации, региона, государства. Это прежде всего трудовые ресурсы, персонал, кадровый состав, работники и т.д. В последние несколько лет все чаще используется понятие «человеческие ресурсы». Понятие «трудовые ресурсы» чаще всего используется для описания трудовых процессов на уровне экономического региона или государства. Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага и услуги [29, с. 51]. Персонал – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев [29, с. 54]. Другое определение: персонал – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечивать достижение целей организации [7, с. 8]. Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологи управления персоналом [7, с. 15]. В качестве объекта системы УП выступают работники, рабочие группы и весь трудовой коллектив, на который направлено управленческое воздействие. Под субъектом УП понимают линейный и функциональный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализацию на практике функций кадрового менеджмента. Характерной особенностью системы УП в современных организациях является условное, субъектно – объектное деление, т.к. сложно провести м/у ними границу в условиях социального партнёрства и активного участия работников в процессе управления. Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница состоит в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу. Человеческие ресурсы – понятие отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека [29, с. 55]. На наш взгляд понятие человеческих ресурсов применимо, в том числе, и к персоналу любой организации. Именно поэтому концепция управления персоналом в последнее десятилетие стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, техническими, технологическими). Это позволяет топ-менеджменту любой организации делать выбор между двумя типами кадровых стратегий развития бизнеса, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь). Стоит отметить, что на наш взгляд использование любого из этих подходов в чистом виде для достаточно долго существующих на рынке организаций (от пяти лет и более) нецелесообразно. Так, увеличивая штат сотрудников топ-менеджеры вынуждены либо брать на себя дополнительные обязанности по контролю увеличенного штата, либо создавать в рамках управляющей системы предприятия отдельные структуры с аналогичными обязанностями. Как показала практика в некоторых организациях система контроля раздутого штата доведена до абсурда. Работники вынуждены тратить рабочее время на составление многочисленных отчетов по широкому кругу показателей их работы, периодичность представления отчетной документации иногда составляет одну неделю. Поскольку вместо выполнения прямых обязанностей работник вынужден писать отчет об их выполнении, качество, производительность и как следствие эффективность его труда падают. Руководство наказывает работника за это частично или полностью лишением премии. Доход работника падает, и он начинает искать другую, более высокооплачиваемую работу. Возрастает социальная напряженность в коллективе, возникают конфликты «на пустом месте», и как следствие увеличивается текучесть кадров, при этом штат пополняется, в основном, за счет найма работников более низкой квалификации, а зачастую вновь нанятых приходится обучать «с нуля». Все вышеизложенное приводит к ослаблению рыночных позиций организации, финансовым, кадровым, имиджевым потерям, а иногда и к ликвидации организации, как субъекта рынка. Применение интенсивного пути, который предполагает более рациональное использование кадрового потенциала организации приводит к интенсификации труда работников, при этом, как показывает практика, их заработная плата либо не увеличивается, либо возрастает незначительно, по-сравнению с возросшей рабочей нагрузкой, с которой не все работники физически могут справиться. Как выше отмечалось, это приводит к увеличению текучести кадров со всеми вытекающими отсюда последствиями. Вышеизложенное мнение автора, однако, не означает, что экстенсивный и интенсивный пути не могут быть использованы в чистом виде. Так для развивающегося бизнеса на определенном этапе развития приемлем экстенсивный путь (увеличение штата просто необходимо для нормального функционирования предприятия). Для ряда коммерческих организаций, которые из-за неэффективной рыночной деятельности несут финансовые, а нередко и имиджевые потери, особенно при изменении направлений бизнеса, а также государственных структур, где штат зачастую необоснованно увеличен целесообразно применить интенсивный путь: сокращать человеческие ресурсы, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части. Во всяком случае сотруднику кадровой службы, да и руководству организации в целом надо помнить, что они работают с людьми и любое ошибочное, непродуманное решение может негативно сказаться на профессиональной карьере работника. Поскольку и рынок Российской Федерации и мировой рынок динамично развиваются, автор считает необходимым рациональное, продуманное сочетание экстенсивного интенсивного подхода к формированию штата предприятия. Это позволяет реализовать на практике наиболее гибкое управление кадрами организации, независимо от профиля ее деятельности. Эти концепции отражены на рисунке 1.1. Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала в социальном и профессиональном аспектах, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Содержание управления персоналом составляют:
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют от руководства, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений., При этом внимание акцентируется на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном и профессиональном развитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается им как текущая оперативная работа с кадрами организации [34, с. 61]. В этом отношении к понятию «управление персоналом (кадрами)» приближается понятие «управление человеческим фактором», означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы. Рисунок 1.1 Типы кадровых стратегий развития бизнеса Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом, Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий -рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Практика показывает, что в управлении трудовыми ресурсами предприятия имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда [38, с.14]. Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д. При таком подходе «управление персоналом» трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда. Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности. Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др. Особенно большой вклад внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления. Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении. Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия. На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:
Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда Можно увидеть, что новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития. На наш взгляд то, что мы имеем на практике отстает от передовых, поистине революционных технологий управления персоналом, разработанных в последние годы ведущими учеными всего мирового научного сообщества. Это связано как с низким уровнем корпоративной культуры во многих организациях, осуществляющих свою деятельность на развивающемся рынке, несоответствия российской таможенной и налоговой политики Российской Федерации, так и с несовершенством Российского законодательства. Низкий уровень квалификации и общечеловеческой культуры руководителей ряда организаций приводит к тому, что основные мотивационные факторы, такие как условия труда, уважение к работнику, его моральное стимулирование, участие в продвижении работника по карьерной лестнице, непрерывное его обучение и повышение его квалификации либо не используются вообще, либо применяются бессистемно. Один из основных мотивирующих факторов – уровень заработной платы – рассматривается работодателями как денежное обеспечение поддержания работоспособности наемных работников. Недовольных таким положением вещей просто увольняют. Такое положение дел приводит к повсеместному вытеснению коренного населения городов Российской Федерации с привычных ранеедля него мест работы мигрантами из стран ближнего зарубежья (бывших союзных республик), которые готовы к работе на гораздо более худших для них условиях. Мигранты готовы выполнять работу за меньшее денежное вознаграждение и не требуют улучшения условий труда. В последнее время Правительство Российской Федерации и ее Президент В.В.Путин предприняли ряд законодательных шагов и административных мер для нормализации ситуации, возникшей на рынке труда России. Время покажет насколько они окажутся эффективны. В следующем параграфе данной главы автор рассмотрит методы формирования организационной структуры системы управления персоналом организации и варианты ее интегрирования в управляющую систему организации, позволяющие в полной мере использовать преимущества научного подхода к управлению персоналом организации. 1.2 Методы формирования организационной структуры системы управления персоналом организации и варианты ее интегрирования в управляющую систему организацииОрганизационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц [29, с. 144]. Подразделения, выполняющие определенные функции управления персоналом могут рассматриваться как служба управления персоналом (например отдел кадров в организации численность персонала которой до 20 человек). Организации численность персонала которых превышает 100 – 150 человек, деятельность которых связана с реализацией многих, зачастую разнородных видов рыночной деятельности, средние и крупные предприятия и фирмы для обеспечения эффективного функционирования в современных рыночных условиях должны иметь структурированные кадровые службы (службы персонала). Конкретное место и роль кадровой службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом (внутри организации) его непосредственного руководителя. Эффективность службы управления персоналом зависит от уровня профессионализма ее сотрудников, методического обеспечения и степени полезности воздействия их на процессы управления кадрами. Особенности той или иной организации (ее размер, специализация, избранная ее руководством рыночная стратегия) определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (финансовых, временных, наличия соответствующих специалистов) сформировать то или иное подразделение. Важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Однако, вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным, изменяется только трудоемкость их выполнения в зависимости от масштабов деятельности организации в целом. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Например, подбор и принятие решение о приеме на работу менеджеров высшего и среднего звена может (что на практике и происходит) осуществлять либо владелец бизнеса, либо совет директоров организации, либо генеральный директор лично. Информационное обеспечение системы управления персоналом может быть поручено централизованным в рамках организации подразделением, оснащенным компьютерной техникой и соответствующим программным обеспечением. В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала (отделы по повышению, квалификации высших руководителей и руководителей среднего звена, отделы обучения рядовых работников в соответствии с их профессиями и квалификацией, отделы обучения персонала для формирования управленческого кадрового резерва и т.д.). Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее звеньями. Автор считает, что на практике традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняются, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям внешней рыночной среды. Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены, и зачастую зависят от личных взаимоотношений руководителей подразделений. Это приводит к тому, что возникновение любого, даже самого незначительного конфликта отрицательно сказывается на деятельности всей организации в целом. Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей организации. Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия. Следующий этап – это проработка вопросов информационного обеспечения управленческих решений - содержания, пути движения и типов носителей информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов, в основном разработанных и принятых к исполнению именно в данной конкретной организации (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами. В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию. На наш взгляд, в современных условиях это неэффективный вариант, поскольку административный директор будет перегружен работой и будет уделять мало внимания службе персонала. Кроме того процесс принятия решения о подписании с потенциальным работником договора найма затягивается, т.к. обычно только генеральный директор обладает правом заключения подобных договоров. Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления. Это увеличивает степень свободы действий кадровой службы, но и повышает ответственность всех ее работников за результаты их деятельности. Рисунок 1.2 Подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию Вариант 3: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций или вновь созданных филиалов средних и крупных бизнес-структур на начальных этапах их развития и становления бизнеса, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. По нашему мнению положительные моменты такой организации управления персоналом очевидны. Работа службы персонала с кадровым составом организации будет проводиться в тесном взаимодействии с директорами по направлениям деятельности и с учетом их требований. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям. Рисунок 1.3 Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с большим опытом рыночной деятельности, с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. Включение службы управления персоналом в руководство организацией позволяет ввести в совет директоров руководителя этой службы. Он будет всегда в курсе актуальных задач, стоящих перед организацией, что позволит ему определить оптимальную тактику действий своих подчиненных. Рисунок 1.4 Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации Рисунок 1.5 Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией Автор работы считает, что на современном этапе развития рынка в нашей стране для среднего и крупного бизнеса наиболее оптимален последний, четвертый вариант. В этом случае кадрам организации будет уделяться должное внимание, что положительно скажется на эффективности бизнеса. Вышесказанное в полной мере может быть отнесено и на счет государственных предприятий, для которых вопросы управления персоналом не менее актуальны. |