Кейс. Задания по курсу "Управление знаниями" 1) ответьте на вопросы к кейсу (в прикрепленном файле), Вопросы
 Скачать 73.02 Kb.
|
|
Задания по курсу "Управление знаниями": 1) ответьте на вопросы к кейсу (в прикрепленном файле), Вопросы: 1. Опишите суть управления талантами в государственном управлении в Сингапуре. Каковы преимущества и недостатки этой модели? В основе кадровой политики правительства Сингапура лежат три главных принципа: • осознание стратегической важности и ключевой роли талантов и лидерства для государства; • меритократия — система набора и продвижения служащих на базе их профессиональных и деловых качеств; • фундаментальное требование к лидерам — честность и искренность. Цель построенной системы — отбор, развитие и удержание лучших из лучших для работы в государственном секторе. В основе системы отбора кандидатов на работу в госсекторе лежит модель компетенций HAIR (Helicopter view, Analysis, Imagination, Reality). В концепции HAIR описывается, как должен мыслить и действовать государственный служащий: в частности, обладать умением смотреть на вещи с высоты птичьего полета, под разными углами и при необходимости фокусироваться на деталях, глубоко и рационально анализировать ситуацию и применять воображение и творчество для генерации новых подходов к решению, но при этом не забывать о реальности и интегрировать видение и креативность с конкретными действиями. Главный инструмент пополнения кадрового резерва высших управленцев страны, Административной службы, — стипендии правительства Сингапура. В основе такого решения лежит убеждение в том, что академическая успеваемость является хорошим индикатором интеллекта и потенциала будущих сотрудников Административной службы. В основе системы продвижения и развития лежат два основных инструмента: • оценка результатов деятельности; • оценка потенциала. Оценка состоит из двух частей: • оценка результатов деятельности: 1. оценка результатов; 2. качественная оценка деятельности коллегами; оценка потенциала: 1. рекомендации по развитию (в зависимости от задач на следующий период) и общая оценка потенциала супервайзерами; 2. модель компетенций, приведенная выше. Преимущества: - началось строительство новой системы, основанной на меритократии, где продвижение и вознаграждение базируются на заслугах, а не на старшинстве или политической принадлежности; - изменился процесс оценки и продвижения персонала - до 1983 года процесс имел во многом случайный характер — продвижение, как правило, зависело главным образом от того, замечал ли таланты потенциального лидера «правильный» человек в правительстве. Внедренная система оценки потенциала персонала с учетом описанных компетенций повлияла на скорость продвижения и получение возможностей для развития, в то время как оценка результатов — на сам факт продвижения. Недостатки: - при внедрении данной модели, большая часть профессионалов ушли из правительства; - используемая система стипендий для выявления перспективных кадров адекватна только для сингапурцев, не старше 18 лет. Тех, кто проявляет себя позднее, эта система упускает из виду. Таким образом, представленный кейс отражает аккуратно выстроенную систему управления человеческим капиталом, основанную на принципах меритократии и привлечения лучших из лучших, адаптирующей опыт эффективных корпораций для управления государством. Надо понимать, что критическим условием появления такой системы явилась воля конкретного лидера, а условием развития и сохранения системы стала способность и готовность лидера выращивать приемников и передавать власть. 2. Выделите ключевые характеристики государственного управления Сингапура, позволяющие достичь высоких экономических результатов. В целом, данные характеристики могут быть представлены наличием отлаженной системы управления талантами в стране. Сюда стоит отнести наличие: - сформированной системы критериев отбора персонала; - инструментов пополнения кадрового резерва; - сильных лидеров на ключевых постах; - системы оценки результативности и потенциала персонала; - системы развития, адаптации и обучения персонала; - системы ротации и менторинга кадров; - сильной системы стимулирования и мотивации персонала. 3. Что на Ваш взгляд может быть позаимствовано из опыта Сингапура в управлении талантами как для государственного управления, так и для управления компанией? В целом, любой компании стоит позаимствовать целостный подход, который представлен на примере данного кейса. Любая страна, корпорация или государственная структура не может быть эффективной без отлаженного комплекса управления и развития персонала. Если какая-либо позиция из представленного списка (ответ на вопрос 2) будет проседать – это сильно скажется на эффективности всего комплекса. 4. Какие условия необходимо создать, чтобы данная модель была эффективна в российских условиях? Для использования данной концепции в российских реалиях, по моему мнению, необходим полноценный пересмотр концепции деятельности объекта. В первую очередь, необходимо наличие сильного лидера, имеющего четкую концепцию и позицию в ее отношении. Без этого этапа дальнейшее построение эффективной системы управления персоналом будет невозможно. Далее необходимо формирование остальных элементов представленного в кейсе комплекса. Для этого сильному лидеру потребуются сильные заместители, которые будут формировать отдельные элементы системы – будь то система отбора персонала или система развития, система ротации кадров или система стимулирования. Как было сказано ранее, все эти системы должны представлять собой слаженный механизм. В противном случае, это чревато снижением эффективности всего комплекса. 2) разработайте и предложите способы повышения уровня доверия в компаниях и в обществе, Для повышения уровня доверия в компаниях, по моему мнению, будет эффективны следующие инструменты: 1. Организация «ярмарки знаний» и совместное с коллегами составление карты компетентности своей команды: кто и в каких вопросах является экспертом, в т. ч. за пределами своих функциональных обязанностей. Проведение командообразующего тренинга. Все это поможет очертить зоны доверия друг к другу в деловых вопросах. 2. Развитие заинтересованности во взаимном контроле. Желательно, чтобы на совещаниях члены команды регулярно предоставляли друг другу обратную связь, анализировали слабые места и потенциальные угрозы. В первое время можно использовать контрольные листы, чтобы сверять, все ли учтено. Если определить 3-5 ключевых показателей эффективности работы группы и каждому сотруднику периодически оценивать их в баллах, то можно получить объективную картину имеющейся ситуации. Разумеется, в компенсационном пакете участников должна быть доля, зависящая от командного результата, иначе эти меры принесут обратный эффект. В некоторых командах вводится «право на ошибку»: ее своевременное признание повышает эффективность всего коллектива. 3. Передача роли председателя и официального критика на совещаниях по очереди разным членам команды, чтобы каждый из них хотя бы раз побывал и тем и другим. В случае потери доверия одним из членов команды следует сразу открыто признать наличие проблемы и четко обозначить принципы, в соответствии с которыми будет рассматриваться этот вопрос. Необходимо последовательно избавляться от «циников», особенно если они добиваются высоких результатов, нарушая ценности и нормы коллектива. Можно воспользоваться заслуженным у команды «кредитом доверия» для того, чтобы своим непредсказуемым поведением выявить тех людей в группе (лишая их чувства безопасности), которые не доверяют никому. 3) разработайте предложения по управлению талантами (по одной из заданных тем) в Ваших организациях: - Привлечение инициативных, творческих и увлеченных своим делом работников в компанию Важнейшее значение для повышения эффективности деятельности инновационных организаций имеет привлечение высококвалифицированных, творчески мыслящих, увлеченных своим делом работников. Согласно статистике, недостаток квалифицированного персонала занимает лидирующие позиции в рейтинге факторов, препятствующих технологическим инновациям в российских организациях. Решение проблемы дефицита квалифицированных работников и руководителей в инновационных организациях требует активных действий как на общегосударственном, так и на организационном уровнях. В рамках разработки предложений по привлечению инициативных, творческих и увлеченных своим делом работников в компанию можно выделить несколько стратегий. Каждая стратегия соответствует конкретному этапу привлечения работников — поиску, включающему серию мероприятий по обнаружению, нахождению подходящих работников и мотивированию их к трудоустройству в конкретную организацию, а также отбору, что предполагает использование целого ряда тактик для решения возникающих на каждом этапе задач: - на этапе поиска персонала: использование особых стратегий — стратегию поиска единомышленников и стратегию увлечения их перспективой работы в организации. Стратегия поиска единомышленников предполагает привлечение в инновационную организацию людей, чьи ценности, убеждения, установки и свойства личности полностью соответствуют ее инновационному климату и целям. Реализация стратегии поиска единомышленников предполагает первоочередное привлечение в компанию самостоятельно обратившихся в нее соискателей: они хорошо осведомлены о требованиях и культуре работодателя, уверены в своем соответствии корпоративным ценностям, воспринимают будущих коллег как близких по духу людей. Стратегии увлечения соискателей перспективой работы в конкретной инновационной организации ориентирована на повышение числа самостоятельно обратившихся в организацию соискателей за счет использования тактики визуализации — подготовки и демонстрации рекламных роликов о работе в компании с участием ее ведущих сотрудников и тактики геймификации, предполагающей «целенаправленное использование игровых элементов» для ознакомления соискателей с особенностями работы в организации, а также увлечения их ее миссией и целями. - на этапе отбора персонала: использование стратегии отбора лучших из лучших. Реализация стратегии отбора лучших из лучших связана с использованием целого ряда тактик. Первая и основная тактика — тактика многократной проверки соответствия соискателей требованиям работодателя — предполагает проведение серии отборочных испытаний для выявления наиболее достойных и перспективных претендентов на открытую вакансию. Количество отборочных испытаний может быть так велико, что работодатели публикуют их перечни на сайтах — они служат своеобразным гидом для соискателей, позволяют заранее подготовиться к предстоящим мероприятиям, настроиться на длительное ожидание предложения о работе. Таким образом, необходимо отметить, что применение основных выделенных на основе анализа опыта передовых компаний стратегий и тактик привлечения персонала в инновационные организации является важнейшим фактором успешного решения ими проблемы дефицита квалифицированных кадров. Особое значение для российских инновационных организаций имеет использование стратегии увлечения соискателей работой в организации, что связано с низкой информированностью российских соискателей о перспективах работы в инновационной сфере. В целом, учитывая взаимодополняющий характер стратегий и тактик привлечения персонала в инновационные организации, можно рекомендовать их комплексное использование. Оно обеспечит построение системы, способствующей постоянному притоку в инновационные организации высоко мотивированных и творчески мыслящих профессионалов, создаст условия для успешного решения проблемы дефицита квалифицированных работников и руководителей в инновационной сфере как в зарубежных, так и в отечественных организациях. 4) разработайте и предложите модель эффективного обучения сотрудников организации, в которой Вы работаете Непрерывность процесса обучения в организации является одним из наиболее важных факторов развития персонала. Считается, что успешная система обучения в той или иной мере должна охватывать всех сотрудников компании, поскольку именно квалификация персонала рассматривается как одно из условий достижения корпоративных целей и задач. В целом, выделяется несколько вариантов стратегии: - Изучить стратегию конкурентов, перенять опыт и обучать свой персонал по такому же принципу, аналогичным знаниям, навыкам и умениям; - Изучить передовые методы, прогнозировать тенденции развития рынка и двигаться, опираясь на стратегию компании, т.е. быть впереди конкурентов; - Принять во внимание специфику, опираясь на собственную стратегию и экономическую ситуацию, двигаться собственным курсом. Схематично модель процесса эффективного обучения сотрудников организации можно представить следующим образом:  Для оценки эффективности обучения персонала можно воспользоваться следующими показателями: - методика оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика; - модель оценки эффективности обучения Блума; - методика Джека Филипса; - методика бипараметрической оценки; - оценка эффективности обучения в рамках общей системы оценки эффективности компании — управления по целям, BSC, KPI. 5) ответьте на вопросы: Что значит управление знаниями? Управление знаниями связано с сохранением, развитием, обучением, обменом и созданием знаний внутри моей компании. Управлять знаниями – это значит находить эти знания, применять в необходимых областях, получать новые знания, использовать их для создания продукции. Естественно, знание должно использоваться повсеместно, на всем жизненном цикле производства и во всех процессах предприятия. Аккумулируя и передавая опыт, который был наработан ранее, применяя его для создания продукции, мы исключаем дублирование работ и соответственно экономим финансовые средства и время. Какие элементы управления знаниями можно выделить? В концептуальной модели управления знаниями есть три взаимосвязанных элемента: инфраструктура знаний, культура знаний, технология знаний. Инфраструктура знаний. Различают две составляющие этой компоненты. Первая включает существующую структуру и процессы организации, вторая ‑ отражает источники знаний. Такое деление основано на предпосылке, что любая организация собирающаяся внедрять управление знаниями должна, прежде всего, понимать свою существующую структуру и процессы, а также знание необходимое для выполнения этих процессов. Общая структура и бизнес-процессы будут определять организацию процессов управления знаниями, распределение ролей и обязанностей. Культура знаний. Управление знаниями как дисциплина связана с вопросами корпоративной культуры. Выстраивается как бы пирамида культурных процессов, динамика корпоративного управления знаниями внутри организации, составленная порядке их усложнения: распределение (распространение) информации, совместная (коллективная) работа и инновации. Именно эти процессы являются источниками ценности управления знаниями с точки зрения результатов для бизнеса. Инновации ‑ это высшая форма деятельности по своей сложности и ценности. Инновации происходят тогда, когда отдельные сотрудники и группы сотрудников используют знания и работают совместно для генерации идей, улучшающих процессы, продукты и услуги. Технология знаний. Можно выделить три фактора, повышающие роль технологий управления знаниями. 1. Растущая ценность высокоэффективных людей ‑ разница в опыте, образовании, аналитических способностях и способностях к изменениям между экспертами и новичками в последнее время резко увеличилась. Результатом этого является повсеместный недостаток в экспертах. Все это увеличивает потребность в средствах, сокращающих этот разрыв, а это и есть технологии Управления Знаниями. 2. Сложность работ, выполняемых людьми ‑ в работе большого количества людей наблюдается глобальная тенденция от перехода простого исполнения директив руководства, документированных процедур к гибким, сложным проектам, требующим генерации идей, синтеза решений и планов действий на основе анализа информации. Это требует, как правило, совместной работы в группах, обсуждения возможных путей решения проблем, передачи опыта в процессе работы. 3. Универсальная доступность знаний, возможность и желание их получить связаны с развитием технологий, особенно Internet, что стимулировало работу человеческого интеллекта и универсальную доступность информации в цифровой форме. При этом остро стоят две проблемы: большие объемы доступной информации и отделение ценной информации от слабо полезной; очень ценная информация, находящаяся в головах сотрудников, по-прежнему слабо формализована и плохо фиксируется в информационных системах. Поэтому так остро нужна культура и технологии, конвертирующие знания в цифровую форму. |