ССП анализ МТС. 15 практика. Занятие 15. Стратегические изменения в компании

• Название: Занятие 15. Стратегические изменения в компании
• Анкор: ССП анализ МТС
• Дата: 27.03.2022
• Размер: 21.92 Kb.
• Имя файла: 15 практика.docx
• Тип: Занятие; #419176

Практическое занятие 15.

Стратегические изменения в компании.

Выполнили: Вшивцева В., Гизуллина В., Зинакова Е., Шакирова В., Яшина К.
1. На материалах компании ПАО «МТС» составить перечень стратегических изменений, обеспечивающих достижение стратегических целей компании.

2. Охарактеризовать стратегические аспекты организационных изменений в компании.

3. Определить соответствие организационной структуры управления стратегии развития организации; способы осуществления организационных изменений.

4. Провести укрупненную оценку экономической эффективности и рисков реализации стратегических изменений.
1. На материалах компании ПАО «МТС» составить перечень стратегических изменений, обеспечивающих достижение стратегических целей компании.

Перечень стратегических изменений, обеспечивающих достижение стратегических целей компании, представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Перечень стратегических изменений, обеспечивающих достижение стратегических целей ПАО «МТС»

Направления стратегических изменений / предложения стратегических изменений

Маркетинг

Использовать потенциал социальных и/или экологических составляющих в качестве маркетинговых драйверов; Поддержание лояльности клиентов и их эмоциональной привязанности к компании; Расширение потенциала социальных и/или экологических составляющих в качестве маркетинговых драйверов.

Кадры

Продолжение таблицы 1

Разработка новых программ развития персонала; Возрастание активности и вовлеченности сотрудников

Структура

Модернизация структуры управления устойчивым развитием и КСО; Модернизация структуры управления путем совершенствования матричной структуры; Расширение участия в международных отраслевых инициативах (например, в области устойчивого развития международной Ассоциации GSM (GSMA) и международной отраслевой Ассоциации Joint Audit Cooperation (JAC).

Ресурсы

Внедрение интернета вещей, Big Data и AI, цифровых направлений, облачных решений, решений индустрии 4.0 Совершенствование способов эффективного и устойчивого ресурсопользования.

Финансы

Оптимизация сбора и публичного раскрытия информации.

Экология и общество

Внедрение проактивного подхода к КСО путем обращения основной деятельности МТС на решение конкретных социальных и/или экологических задач; Обучение старшего поколения «цифровой грамотности»; Помощь локальным сообществам (волонтерская помощь на уровне местных сообществ) расширением программы “Культурного кода”1; Снижение выбросов парниковых газов.

2. Характеристика стратегических аспектов организационных изменений в компании
Стратегия Группы МТС носит название Customer Lifetime Value 2.0 (CLV 2.0). Это означает, что в центре ценностного предложения находится Клиент (Customer), которому компания предоставляет широкий спектр цифровых сервисов. МТС стремится максимально продлить «время жизни» клиента (Lifetime — время, в течение которого он пользуется услугами Компании), создавая и постепенно укрепляя эмоциональную привязанность к бренду, повышая степень удовлетворенности и уровень лояльности клиента. Компания фокусируется на предложении большей ценности (Value) клиенту и одновременно максимизирует ценность, получаемую от него в долгосрочном периоде. «2.0» символизирует переход МТС от идеологии оперирования на одном — телекоммуникационном — рынке (которую условно обозначают «1.0») к идеологии цифровой сервисной среды, включающей в свое комплексное предложение продукты и услуги разных рынков для удовлетворения потребностей клиентов в различных сферах их жизни. Таким образом, ключевым стратегическим приоритетом для МТС является построение полномасштабного цифрового экосистемного бизнеса на устойчивой базе телекоммуникационного лидера.

Благодаря возможностям Big Data и AI, цифровых направлений, облачных решений, решений индустрии 4.0, интернета вещей МТС уверенно трансформируется в мультисервисную цифровую компанию. ПАО «МТС» продолжает выстраивать портфолио цифровых продуктов как на базе собственных разработок, так и привлекая независимых разработчиков и провайдеров услуг в качестве партнеров. Подобные взаимовыгодные партнерства позволят МТС привносить больше ценности в жизнь клиентов, предлагая им более инновационные, разнообразные и удобные сервисы. Компания планирует постепенно расширять возможности программ, увеличивать количество партнерств и стать наилучшим возможным выбором на рынке для компаний, стремящихся расширить свою клиентскую базу и получить дополнительную ценность.

ПАО «МТС» уверены в силе своих позиций в контексте конкуренции такого рода. Сильный бренд и глубокие знания о клиентах при поддержке мощных аналитических механизмов, базирующихся на AI и больших данных, позволят Компании обеспечить пользователей бесшовным, глубоко кастомизированным и персонализированным клиентским опытом в широком спектре цифровых сервисов. Уже сейчас наблюдается значимый синергетический эффект от совместного предложения телекоммуникационных, банковских и медиапродуктов, что позволяет Компании все более эффективно использовать маркетинговые инструменты и получать глубокие знания о клиентах. При этом клиенты, пользующиеся несколькими видами услуг, приносят больше стоимости, демонстрируют большую приверженность бренду, более высокий уровень лояльности и большую степень удовлетворенности.

Развитие экосистем бизнеса за пределами телекоммуникаций с течением времени будет вносить все больший вклад в рост бизнеса Компании и окажет положительное влияние на лояльность пользователей. Телекоммуникационный сегмент для МТС является не только основным источником выручки и прибыли, но и базой для дальнейшей цифровой экспансии. Компания нацелена поддерживать эту часть своего бизнеса в прекрасной форме, обеспечивая высокий уровень качества услуг и операционной эффективности. МТС намерена осуществлять инвестиции в телекоммуникационную инфраструктуру на том уровне, который будет необходим для соответствия ожиданиям клиентов и обеспечения неизменности лидирующей позиции на российском рынке.

Для того чтобы сформировать рыночное предложение, обеспечивающее пользователю удобный, интуитивный, бесшовный клиентский опыт, который охватывает множество сфер его жизни, требуется реализовать ряд специфичных экосистемных инструментов, таких как единый ID, общая для всех сервисов платежная система и прочие механизмы обеспечения унификации всех платформ и приложений. В 2020 году компания фокусировалась на формировании таких инструментов и достигала в этом значительных успехов. Ключевыми элементами, направленными на вовлечение клиентов в свою экосистему, являются:

• 
  гибкие подписки с определенным бюджетом, в рамках которого клиент может настраивать объемы потребления всех типов услуг от МТС;
  
• 
  премиальная подписка с широким спектром продуктов и услуг, предлагаемых со значительной скидкой в рамках всего пакета;
  
• 
  единая система кешбэка, в которой баллы, полученные за потребление продуктов (в том числе партнерских), могут быть потрачены в пределах экосистемы МТС.
  

В 2020 году Компания привела общую конфигурацию своего бизнеса в соответствие с определенной ею стратегией, но для полномасштабной трансформации операционной модели к концепции CLV 2.0 потребуется более продолжительное время. В последующие годы МТС намерена радикальным образом расширить свой портфель цифровых продуктов и существенно увеличить число клиентов, являющихся пользователями одновременно нескольких сервисов. Основная задача - увеличивать долю МТС и повышать эмоциональную привязанность к бренду и уровень лояльности.
3. Соответствие организационной структуры управления стратегии развития организации; способы осуществления организационных изменений
Стратегия предполагает организационные изменения: компания выделяет четыре бизнес-вертикали — телеком, финтех, медиа, облачные услуги и цифровые решения для корпоративных клиентов. Для реализации стратегии компании необходимо наличие матричной организационной структуры, что не соответствует организационной структуре, действующей в ПАО «МТС» в данный момент. Основная задача - создать в компании настоящие продуктовые команды и компетенции создания продуктов в тех вертикалях, где МТС обеспечивает новые цифровые сервисы и продукты.

4. Укрупненная оценка экономической эффективности и рисков реализации стратегических изменений
Достижение целей стратегии ПАО «МТС» обеспечит рост масштабов деятельности (компания рассчитывает увеличить количество абонентов конвергентных сервисов до 40% и получить прирост ARPU, а в финтех- и ТВ-направлениях привлечь по 10 млн пользователей, которые готовы платить за дополнительные услуги), что приведет к максимизации прибыли от развития сервисов экосистемы (предполагается, что повышение лояльности абонентов повлечет и рост операционной эффективности – оператору не придется затрачивать значительные средства на привлечение новых клиентов) и к росту капитализации компании.

Управление рисками в ПАО «МТС» соответствует общепринятым концептуальным основам управления рисками. Процесс интегрированного управления рисками эффективно функционирует в соответствии с потребностями компаний и международных стандартов. В таблице 2 представлены идентификация рисков ПАО «МТС», их характеристики и направления деятельности компании по их минимизации.
Таблица 2 - Риски ПАО «МТС» и направления деятельности компании по их минимизации

Риски	Характеристика рисков	Направления деятельности по минимизации рисков
1	2	3
Стратегические риски

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Устаревание предоставляемых услуг и потеря конкурентоспособности, сложности в развитии дополнительных источников доходов	Непрерывное совершенствование технологий, развитие новых продуктов и услуг, усиление конкуренции, связанное с появлением новых игроков на рынке, а также рост использования IP-телефонии и иных сервисов, предоставляемых через интернет, могут отрицательно сказаться на способности сохранять абонентскую базу, привести к сокращению доли рынка и маржи операционной прибыли	Удержание базовой мобильной выручки; компенсация падения традиционной телеком-выручки за счет активного развития портфеля цифровых продуктов; лидерство в сегменте мобильного интернета и дата-услуг.
Потеря контроля над деятельностью и активами в странах присутствия	Риск прекращения, приостановления деятельности или претензий со стороны регуляторов может отрицательно повлиять на бизнес, финансовое состояние и результаты деятельности ПАО “МТС”	Достижение устойчивого развития бизнеса
Риски приобретений, инвестирования и слияний с другими компаниями	Новые приобретения позволяют диверсифицировать бизнес ПАО «МТС». В то же время могут возникнуть дополнительные риски, связанные с обязательствами приобретенных компаний, а также риски недостижения первоначальных финансовых и операционных целей, проблемы с интеграцией приобретенных активов, риски, связанные с недостатком опыта работы на новых рынках, включая политические, экономические, социальные, правовые и регуляторные риски, риски конкуренции и пр.	Расширение сферы деятельности ПАО “МТС” и ускоренный выход на новые рынки; обогащение продуктовой линейки; достижение операционных синергий между различными направлениями бизнеса; взаимный обмен лучшими практиками управления и операционной деятельности.
Невозможность успешно развивать сеть	В связи с развитием, строительством и обслуживанием сети связи ПАО “МТС” необходимо осуществлять закупки оборудования и программного обеспечения, что связано со значительными капиталовложениями. Кроме того, ограниченность доступного для освоения частотного спектра может помешать получить все ожидаемые выгоды от строительства сети и ослабить эффект от расширения. Развертывание сети может быть сопряжено с трудностями в получении площадок для базовых станций на коммерчески выгодных условиях, в получении разрешений и сертификатов для работы телекоммуникационного оборудования и/или разрешений на импорт и экспорт	Наращивание емкости сети и скорости передачи данных для удовлетворения растущего спроса; эффективное планирование сети и оптимизация капиталовложений; защита интересов компании в вопросах распределения частотного ресурса

Продолжение таблицы 2

1	2	3
	определенного сетевого оборудования, что может привести к задержкам в закупках и помешать планам развития сети.
Неспособность реализовать выгоды от инвестиций в системы радиосвязи	Невозможность осуществить строительство сетей 4G и NB-IoT в соответствии с запланированными сроками либо в соответствии со сроками, предусмотренными лицензионными условиями; Сложности с обеспечением качества и требуемого уровня обслуживания; спрос на услуги 4G (включая NB-IoT) на рынках присутствия ПАО «МТС» и дочерних компаний ПАО «МТС» окажется ниже ожидаемого	Обеспечение наилучшего соответствия требованиям технологий IoT и готовности инфраструктуры к внедрению 5G; эффективное планирование капитальных затрат; повышение операционной эффективности за счет оптимизации операционных затрат, связанных с эксплуатацией сети
Риски внешней среды
Экономическая и социальная нестабильность	Экономическая и социальная нестабильность, как и возможные будущие спады или замедления экономического роста в странах присутствия ПАО “МТС” могут привести к снижению спроса на предоставляемые услуги, а также оказать отрицательное воздействие на финансовое состояние корпоративных клиентов и партнеров, включая финансовые институты, что может привести к снижению наших доходов, показателей эффективности и отрицательно повлиять на сохранность активов	Достижение устойчивого развития бизнеса
Регуляторные риски	Деятельность компании в странах присутствия регулируется государствами, в частности посредством лицензирования и законов. Законодательство в области предоставления услуг связи постоянно меняется	Достижение хороших операционных показателей; обеспечение соответствия регуляторным требованиям
Операционные риски

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Финансовые риски	Существенная часть расходов, затрат и финансовых обязательств, включая капитальные затраты и заимствования (кредиты и еврооблигации), номинированы в долларах США и/или евро, в то время как большая часть доходов выражена в местной валюте стран, в которых осуществляется операционная деятельность компании. Ситуация на рынках присутствия влияет на операционные показатели и результаты деятельности. Темпы развития компании и ее финансовое положение зависят в том числе от привлечения долгового финансирования. Кризис финансовых рынков, внешние ограничения и санкции могут повлиять на возможность компании по привлечению долгового финансирования на коммерчески приемлемых условиях	Сохранение инвестиционной привлекательности за счет обеспечения роста инвестиционной и операционной эффективности Сохранение инвестиционной привлекательности за счет поддержания оптимального уровня долга
Риски технологических сбоев	Способность непрерывно оказывать услуги связи является одним из основных условий лицензий и абонентских контрактов. Возникновение технологических сбоев на сети ПАО “МТС” и информационных ресурсах вследствие системной неисправности, аварии или нарушения защищенности сети может отрицательно повлиять на возможность оказания услуг абонентам или повлиять на другие бизнес-процессы, что может привести к существенным отрицательным последствиям для бизнеса, результатов деятельности и репутации ПАО «МТС»	Достижение высоких операционных показателей; достижение устойчивого развития бизнеса
Соответствие требованиям
Риски соответствия	Ценные бумаги МТС обращаются на биржевом рынке США, компания попадаем под действие не только российского, но и американского антикоррупционного законодательства, а также потенциально — ​под действие антикоррупционного закона Великобритании. Если будет установлено несоответствие действий компании данным требованиям, к ПАО “МТС” могут быть	Содействие честному и этичному ведению бизнеса и предотвращение злоупотреблений

Продолжение таблицы 2

1	2	3
	применены санкции уголовного и/или гражданско-правового характера.
Налоговые риски	Система налогообложения в странах присутствия ПАО “МТС” претерпевает постоянные изменения, законодательство в данной сфере может быть подвержено неоднозначному толкованию. Это может усложнить налоговое планирование и связанные с ним бизнес-процессы, а также может оказать негативное материальное воздействие на бизнес, финансовое состояние и результаты деятельности	Достижение устойчивого развития бизнеса; соответствие требованиям

Таким образом, была проведена укрупненная оценка экономической эффективности стратегических изменений в ПАО «МТС», а также были определены и охарактеризованы риски компании и направления деятельности компании по их минимизации.

Список использованных источников

1. 
   Агенство экономической информации Прайм: Новая стратегия МТС: экосистемность и клиентоцентричность [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://1prime.ru/Financial_market/20191125/830600101.html. – Дата доступа: 19.03.2022 г..
   

2. 
   Показатели эффективности игр: ARPU [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://app2top.ru/marketing/pokazateli-e-ffektivnosti-igr-arpu-101683.html. – Дата доступа: 20.03.2022 г..
   

3. 
   Показатели оценки эффективности управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-otsenki-effektivnosti-upravleniya/viewer. – Дата доступа: 20.03.2022 г..
   

4. 
   «Наши сотрудники» презентация отчёта ПАО «МТС» по результатам работы с персоналом за 2020 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ar2020.mts.ru/ru/sustainable-development/our-employees. – Дата доступа: 18.03.2022 г..
   

5. 
   HR-награды ПАО «МТС» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moskva.mts.ru/about/informaciya-o-mts/mts-v-rossii-i-v-mire/dostizheniya-mts/nagrady-2020-goda/hr-nagrady. – Дата доступа: 19.03.2022 г..
   

6. 
   Положение о дивидендной политики ПАО «МТС» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://mts.ru/upload/contents/10647/Statute_on_MTS_Dividends_Policy-rus_final.pdf. – Дата доступа: 18.03.2022 г..
   

7. 
   Годовой отчет ПАО «МТС»: о стратегии развития [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ar2020.mts.ru/ru/management-report/our-strategy. – Дата доступа: 20.03.2022 г..
   

8. 
   МТС: капитализация МСФО (годовые значения) - текущая рыночная капитализация компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://smart-lab.ru/q/MTSS/f/y/MSFO/market_cap/. – Дата доступа: 21.03.2022 г..
   

9. 
   Стратегические риски компании МТС, факторы риска: годовой отчет [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ar2019.mts.ru/ru/management-report/risk-management#risk-factors. – Дата доступа: 21.03.2022 г..
   

1^ «Культурный код» – это волонтерская акция сотрудников МТС, целью которой является сохранение и поддержка уникальных для территорий культурных ценностей и инициатив: разработка творческих технологий, сохранение памятников культуры, поддержка ремесленных школ и уникальных мастеров, поддержка инициативных местных сообществ и движений, а также уникальных самобытных региональных мероприятий, выставок, арт-объектов.