Главная страница
Навигация по странице:

  • Подготовительный этап

  • Внедрение стратегии

  • Этап завершения реализации основных этапов стратегии

  • 2. Виды внедрения, план внедрения. Стратегии, цели и сценарии вн. Решение проблемы мотивации менеджеров и специалистов, внедряющих стратегию


    Скачать 18.36 Kb.
    Название Решение проблемы мотивации менеджеров и специалистов, внедряющих стратегию
    Дата18.10.2022
    Размер18.36 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файла2. Виды внедрения, план внедрения. Стратегии, цели и сценарии вн.docx
    ТипДокументы
    #739628

    Первым, самым важным шагом, предшествующим внедрению новой стра­тегии, должен быть анализ системы менеджмента компании, ее резервов, дефектов и их устранение до начала процесса внедрения стратегии. Для это­го следует провести управленческую диагностику фирмы, определить силь­ные и слабые стороны системы управления.

    Процесс внедрения стратегии организации включает ряд этапов: Подготовительный этап:

    • Анализ существующей системы менеджмента компании, определе­ние ее соответствия внедряемой стратегии. Разработка мер по устранению выявленных дефектов.

    • Решение проблемы мотивации менеджеров и специалистов, внедряю­щих стратегию.

    • Разработка системы управления внедрением стратегии.

    • Разработка системы стратегического контроля.

    • Подбор управленческого персонала и принятие решений о расстанов­ке менеджеров, связанных с внедрением стратегии.

    • Формирование рабочих групп и команд по решению проблем внедре­ния стратегии.

    • Изменение организационной структуры и приведение ее в соответ­ствие с новой стратегией.

    • Подготовка персонала к внедрению стратегии, определение необ­ходимых изменений в организационной культуре, прежде всего, обуче­ние и повышение квалификации персонала для работы в изменившихся условиях, развитие обучения и самообучения, трансфера (распростра­нения и передачи знаний), применение новых систем мотивации и сти­мулирования.

    • Разработка плана внедрения (этапы внедрения, результаты) и форми­рование временных графиков внедрения стратегии, распределение функций власти и ответственности между конкретными менеджерами, участвующи­ми во внедрении стратегий.

    Внедрение стратегии:

    • Проведение рабочих совещаний групп и команд по внедрению стра­тегии.

    • Установление прямых коммуникаций и взаимодействия между работника­ми, внедряющими стратегию, в том числе по каналам телекоммуникаций.

    • Финансирование внедрения стратегии, рабочих групп и команд.

    • Контроль результатов внедрения стратегии.

    • Определение экономической эффективности и результатов стратегии. Сравнение их с планом.

    • Сравнение достигнутых результатов с результатами главных конку­рентов.

    • Проведение совещаний руководства компании и руководителей рабо­чих групп и команд.

    • Разработка стратегических установок по внедрению стратегии и рас­пространение ее в компании.

    • Анализ текущих результатов внедрения стратегии и их сопоставление с планами, определение причин отклонений и принятие решений о про­должении работ, коррекции или прекращении.

    Этап завершения реализации основных этапов стратегии:

    • Оценка общих результатов внедрения стратегии в плановых периодах (месяцы, кварталы, годы).

    • Определение причин отклонений и принятие корректирующих ре­шений.

    • Анализ перспектив развития стратегических процессов.

    Для быстрого и эффективного внедрения стратегии необходимы:

    — развитие стратегического мышления менеджеров организации;

    — разработка и применение систем управления внедрением стратегии стратегического контроля;

    — создание прогрессивной, инновационной культуры организации;

    — расширение и интеграция функций менеджеров в единый комплекс;

    — реорганизация структуры управления на основе применения сетевых и проектных структур.

    Управление в процессе реализации стратегии проблем значительно уп­рощается, если используются механизмы политик, процедур и правил.

    Политика определяет общие ориентиры действий. Процедуры указыва­ют обязательную последовательность действий при возникновении проблем. Правила определяют обязательные действия менеджеров в условиях стан­дартных и часто возникающих ситуаций.

    Среди процессных, непрерывно повторяющихся действий менеджеров, следует выделить виды деятельности, существенно влияющие на внедрение стратегии:

    — применение систем мотивации и стимулирования успешной разра­ботки и реализации стратегии;

    — планирование и прогнозирование результатов стратегии на основе количественно измеримых показателей;

    — обеспечение научной организации труда менеджеров и рабочих групп; —переход к экономичной и гибкой структуре управления фирмой, име­ющей минимум уровней управления;

    — координация и контроль стратегических задач, закрепление за ними не подразделений, а конкретных менеджеров;

    — организация внедрения стратегии на основе сети рабочих групп и команд;

    — стимулирование инноваций;

    — рост квалификации и мотивация развития личностей работников, непрерывное обучение и самообучение;

    — развитие организационной культуры и создание благоприятных усло­вий труда в организации.

    Эффективность внедрения стратегии сильно зависит от управленческо­го контроля, который должен действовать на всех стадиях процесса внедре­ния стратегии и охватывать все звенья организации.

    Применяются следующие виды контроля:

    административный контроль выполнения управленческих решений и регламентов, соблюдения правовых норм и законодательства, расстановки кадров, выполнения планов и заданий, взаимодействия организации с ок­ружающей средой (экологический контроль, соблюдения прав потребите­лей, этическое поведение по отношению к конкурентам);

    финансовый контроль—учет и анализ расходования финансовых ресурсов, обеспечение финансовых потребностей организации. В современных систе­мах управления нередко принципы финансового аудита распространяются на сферу маркетинга, контроля качества, процессы производства;

    бюджетный контроль, включающий разработку системы бюджетов под­разделений организации и их объединение в главный бюджет организации. Главное назначение этого контроля — связь финансовых ресурсов с результатами производства. В российской практике бюджетный менеджмент час­то вообще отсутствует;

    контроль эффективности систем стимулирования и мотивации, оцени­вающий степень заинтересованности работников и менеджеров в решении задач организации;

    маркетинговый контроль, обеспечивающий руководство информацией об изменениях спроса на рынке, предпочтений клиентуры, реакции рынка на поведение организации;

    контроль качества, включая оценку уровня качества, соблюдение стан­дартов качества, причин отклонений от них.

    Для подготовки системы менеджмента к внедрению стратегии нужно обеспечить:

    — расширение функций менеджеров с учетом новых видов функций — интегральных (объединяющих ряд базовых функций) и объектно-ориенти­рованных (специализированных функций, направленных на конкретный объект, например, маркетинговый менеджмент);

    — обеспечение взаимодействия всех основных функций в процессе уп­равления и интеграция всех функций управления в единый процесс;

    — перенос центра тяжести в принятии и реализации управленческих решений от формальных административных структур к сети команд менед­жеров и специалистов и изменение приоритетов.

    Профессиональные функции современного менеджера целесообразно разделить на следующие виды [37]:

    — базовые функции общего менеджмента, универсальные для всех менед­жеров и всех видов деятельности, независимо от подразделения, в котором менеджеры работают, образующие каркас содержания труда каждого менед­жера. К ним относятся планирование, организация, контроль, координа­ции и активизация персонала. Эти функции дополняются функциями, вхо­дящими в две другие группы;

    — интегральные функции менеджмента. Эти функции образуют об­щую платформу для всех других функций, тесно связаны со всеми други­ми функциями и друг с другом (рис. 7.1).Их особенность в обобщенном характере и влиянии на все функции и все виды действий менеджеров. Они включают функции дебюрократизации, руководства на основе ли­дерства, непрерывные инновации, развитие самоуправления, новой куль­туры менеджмента, непрерывное обучение и формирование интеллекту­ального потенциала. На основе этих функций менеджерами производится разработка концепций управления своими подразделениями и работни­ками, развитие нестандартного мышления и быстрой реакции на изме­нения. Создание позитивной культуры менеджмента основывается на развитии взаимного доверия, уважения, открытости, честности, добро­желательности и справедливости;

    — специальные (объектно-ориентированные) функции менеджмента. Эти функции как самостоятельные возникли сравнительно недавно в связи с углублением и расширением специализации управленческого труда. Рост конкуренции, появление новых видов деятельности, рост сложности техно­логий и создаваемых продуктов, обладающих различными потребительны­ми качествами, вызвали необходимость перехода от общего руководства спе­циализированными процессами к ориентации на конкретные объекты управления, например на маркетинг, новые продукты, инвестиции. Так, место системы маркетинга все больше занимает маркетинговый менедж­мент, содержащий систему маркетинга, средства и методы управления этой системой.

    Чем выше конкурентоспособность компании, тем полнее набор функ­ций менеджмента. Во многих современных организациях они реализуются частично. Их развитие сдерживается внутренней бюрократией, в условиях которой отсутствуют стимулы эффективной работы, практикуется конфор­мизм или соглашательство с любыми указаниями руководства, безразличие и беспринципность, отказ от инициативных инноваций, стремление избе­жать риска.


    написать администратору сайта