эссе. эссе 2. " Управление организационными знаниями в компании"
 Скачать 33.97 Kb.
|
|
Эссе на тему " Управление организационными знаниями в компании" Знания представляют собой результат переработки и освоения какой-либо информации, применение которого позволяет получить конкретный результат, определенный заранее установленным способом. Использование знаний позволяет превращать в процессе трудовой деятельности затрачиваемые материальные и нематериальные ресурсы в требуемый продукт. Вместе с тем следует отметить, что существует объективно обоснованное разделение знаний на явные и неявные. К явным знаниям относятся все приобретенные знания, которые могут применяться работником целенаправленно и имеют возможность быть задокументированы в письменном, электронном или материальном виде. Неявные знания не могут быть задокументированы непосредственно и представляют собой полученные навыки или опыт, которые позволяют работнику выполнять свою работу лучше, чем другие при прочих равных условиях. При этом неявные знания могут переходить в категорию явных, если происходит их непосредственная документация или передача. Управление знаниями в организации в современных условиях носит системный характер и предполагает комплексный подход, ориентированный на сотрудников компании. Прежде всего следует разобраться, что такое управление знаниями – это внутриорганизационные процессы системного характера, которые напрямую влияют на сохранение, распределение и непосредственное использование человеческого капитала организации. В концептуальном плане, управление знаниями трансформирует потенциал сотрудников, повышая производительность и эффективность их труда. Специфика управления знаниями в организации Управление знаниями связано с двумя основополагающими аспектами: человеческий капитал и развитие персонала. "Человеческий капитал – совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом" . Данный подход отражает основные составляющие человеческого капитала, которыми являются интеллект, здоровье, знания, качественный и производительный труд и качество жизни. Человеческий капитал – это особый капитал в форме совокупности знаний, интеллектуальных способностей и практических навыков, которые человек приобрел в результате образования и в прикладных сферах деятельности. Взаимосвязь управления знаниями в организации и теории человеческого капитала Управление знаниями в организации Человеческий капитал организации Затраты на приобретение знаний Человеческий капитал представляет собой результат различных видов деятельности человека: получения образования, воспитания, трудовых навыков. Затраты на приобретение знаний расцениваются при этом как инвестиции. Управление знаниями С точки зрения управления знаниями теория человеческого капитала может применяться с учетом акцента на стоимость знаний работников организации, так как инвестиции в знания людей будут генерировать прибыль, поэтому труд работников, обладающих знаниями, требует соответствующей оплаты. В результате, управление знаниями в организации позволяет достичь устойчивого конкурентного преимущества за счет использования ценных работников, обладающих знаниями и навыками, многие из которых трудно сформулировать, при этом конкуренты их воспроизвести не смогут. Знания, составляющие основу интеллектуального капитала, обладают рядом специфических характеристик в отличие от денежных, природных, трудовых и технических ресурсов организации:. Специфические характеристики знаний работников организации Для организации инвестиции в обучение и развитие персонала – это одно из направлений управления знаниями. В результате, организация сможет извлекать больший доход от инвестиций в персонал, если управление знаниями будет осуществляться с целью повышения качества работы и повышения уровня знаний и компетенции. Знания, умения и навыки являются ключевыми факторами, определяющими успех отдельной компании и экономики страны в целом. Вместе с тем, управление знаниями во взаимосвязи с категорией человеческого капитала предполагает воздействие на те его составляющие, на которые можно влиять административными и экономическими методами. В частности, используя количественную методику оценки человеческого капитала, основанную на стоимости человеческого капитала, можно влиять на его состояние в рамках системы управления знаниями. Модель человеческого капитала в системе управления знаниями может быть основана на следующей формуле: ЧКР = ПС – СУЗ + СПЗ + СНЗ + а4 * СИ где ЧКР – стоимость человеческого капитала отдельного работника организации; ПС – первоначальная стоимость человеческого капитала данного работника; СУЗ – стоимость устаревших знаний данного работника, определяется по формуле а1 * ПС; СПЗ – стоимость приобретенных знаний, навыков и умений данного работника, определяется по формуле а2 * ПС; СНЗ – стоимость неявных знаний и способностей данного работника, определяется по формуле а3 * ПС; СИ – стоимость инвестиций в данного работника; а1, а2, а3 и а4 – весовые коэффициенты, определяемые экспертным путем. В соответствии с данной методикой, организация может влиять на человеческий капитал, управляя приобретенными и неявными знаниями работников, а также за счет инвестиций в развитие персонала. В контексте управления знаниями, "развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий, включающих обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, организацию изобретательской и рационализаторской работы и профессиональную адаптацию" . Развитие персонала является важнейшим условием успешного управления знаниями в любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Цель и задачи управления знаниями в организации Возрастающее значение управления знаниями для организации и обусловлено необходимостью обновления квалификации сотрудников для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития. Цель управления знаниями – использовать потенциал сотрудников организации и увеличить его, дав новые знания работникам, для повышения производительности труда. В этой связи следует выделить два типа источников создания новых знаний: Внешние источники – консалтинг, тренинги, конференции, семинары, коммерческие информационные продукты, отчеты о фундаментальных и прикладных исследованиях, а также СМИ и Интернет. Внутренние источники – комплексные программы обучения, переподготовки и повышение квалификации на базе внутриорганизационных учебных центров, корпоративное управление, практический опыт работы, внутриорганизационные информационно-аналитические документы. Процесс управления знаниями представляет собой системную управленческую деятельность, к которой следует отнести совокупность процессов определения, приобретения, распространения и использования знаний, а также процедуры контроля этих процессов. При этом процесс управления знаниями начинается с момента начала формирования комплекса внутрикорпоративных знаний, отражающих человеческий капитал организации, и не прекращается до момента ликвидации организации. Задачи управления знаниями: Формирование условий для использования имеющихся знаний; Обучение сотрудников с целью повышения их квалификации, производительности и эффективности их труда. Повышение результативности управленческих решений на основе использования новых знаний, а также применения неявных знаний. Передача и формализация накопленных знаний внутри организации между ее сотрудниками. Таким образом, управление знаниями в рамках организации основано на непрерывности данного процесса и учета возможностей преумножения человеческого капитала. Уровень управления знаниями определяется во многом возможностями предприятия, критериальным перечнем факторов, позволяющих влиять на знания сотрудников предприятия и формализацией непосредственно знаний и процедур управления знаниями. Прикладные аспекты управления знаниями в организациях Управление знаниями в организации включает в себя три направления: создание дополнительной ценности имеющейся информации путем структуризации знаний; изменение знаний таким образом, чтобы их можно было использовать другим работникам организации; создание благоприятных условий для обмена знаниями между сотрудниками. В остальном, в большинстве организаций применяется формализованный организационно-управленческий подход к управлению знаниями. Данный подход сосредоточен в основном на том, какими должны быть структура организации и существующие в ней процессы, чтобы наилучшим образом содействовать эффективному управлению знаниями. Формализованный подход к управлению знаниями направлен на обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала и его эффективного использования. В организационно-управленческом аспекте в организациях должна вестись работа по профессиональному росту персонала с целью развития человеческого капитала. В положение об основах кадровой политики следует также включить методического обоснование оценки человеческого капитала, как выражения совокупности знаний работников. Следует отметить, что в большинстве организаций придерживаются традиционной управленческой модели в отношении оценки человеческого капитала без непосредственного отражения полученных результатов оценки. В таком случае, управление знаниями осуществляется, фактически без какой-либо контрольной деятельности. В результате, человеческий капитал, являющийся отражением стоимости совокупности знаний работников предприятия, не оценивается должным образом. Соответственно, управление знаниями как процесс недостаточно эффективно, причина кроется в отсутствии объективно обоснованного подхода к оценке стоимости накопленных знаний. Выше было показано, что оценка знаний работников организации может быть произведена через оценку человеческого капитала и потенциала его использования. Управление знаниями в организации как непрерывный процесс проявляется во взаимосвязи с категориями человеческого капитала и развития персонала. Управление знаниями позволяет использовать возможности развития персонала организации для создания условий повышения результативности, производительности и эффективности труда работников организации. Зачастую в современных организациях управление знаниями осуществляется, фактически без какой-либо контрольной деятельности. Например, не должным образом оценивается совокупность знаний работников предприятия. Создание оценки системы управления знаниями в организации может быть основано на количественной оценке человеческого капитала каждого работника. Управление знаниями - новое научное направление менеджмента, созданное на стыке других дисциплин - управление человеческими ресурсами, управление развитием организации, управление переменами, информационные технологии, брэнд-менеджмент, измерение и оценка эффективности деятельности. Понимание проблем, стоящих перед организацией, претерпевает постоянные изменения по мере получения ею нового опыта в ходе проведения экспериментов, обучения, отбрасывания ложных и подтверждения истинных гипотез, адаптации к новому и движения вперед. На рубеже 1980-1990-х годов в Швеции, США и Японии практически одновременно зарождаются три разных подхода к концепции «управления знаниями», получившие в дальнейшем соответствующие названия. Скандинавский, или европейский, американский и японский. Таким образом ,я предлагаю провести анализ между следующими подходами: Американский подход. Данные знания организации сосредоточены в головах сотрудников, в базах данных, правилах выполнения служебных процедур, в архивах информации. Информацию на большинстве носителей можно перевести в память компьютера и распространить по сети. Часть знаний передается от человека к человеку, и они не задействованы в полной мере. Необходимы специальные мероприятия для выявления уникальных способностей сотрудников и разработка способов их сохранения в потенциале компании. Так, например, фирмы IBM и Lotus предложили формулу управления знаниями. Эта формула сконцентрирована в трех словах: «Люди, Место и Информация». Иначе говоря, решения по управлению знаниями подразумевают наличие продуктов, которые обеспечивают поиск нужных Людей, предоставление им общедоступного виртуального пространства, и обеспечивают управление информацией, которую эти люди ищут или создают. Американский подход предполагает, что с какой бы проблемой организация в целом или отдельные ее сотрудники не сталкивались, всегда есть люди, такие как коллеги, партнеры, заказчики и просто друзья, которые являются экспертами по данной конкретной проблеме. Поэтому технологии управления знаниями должны обеспечивать средства автоматического определения того, кто является экспертом в какой области, эффективной поиск такой экспертизы, информирование о том, кто из идентифицированных экспертов находится в сети и средства взаимодействия с ними. Европейский подход По мнению Гордона Боронау, президента компании American Scandia, являющейся подразделением страховой компании, базирующейся в Швеции, интеллектуальный капитал является не просто арендованным, но предоставляется организации лишь на очередной рабочий день. Созданная в данном случае стоимость является результатом независимых действий отдельных людей, а значит, процессом извлечения стоимости необходимо управлять иначе - не так, как процессом извлечения стоимости из материальных активов. Ко многим компонентам интеллектуального капитала следует подходить как к арендованным, взятым в лизинг, или заемным. Основоположник скандинавского подхода Карл Свэйби начал распространять среди руководителей бизнеса ту идею, что они должны мыслить иначе. Он вошел в рабочую группу представителей различных деловых организаций под названием «Konrad», а в 1986 году опубликовал результаты своих работ в книге «Невидимый балансовый отчет». Вскоре в Скандинавии многие люди стали использовать его идеи в таких компаниях, как WM Data, Celemi, а также в Skandia AFS, одной из крупнейших европейских корпораций, предоставляющих финансовые услуги. Интеллектуальный капитал включает в себя все, что знает организация. Это могут быть идеи, различные типы знаний, инновации. Главный пункт, однако, в том, что это те знания, которые организация может превратить в прибыль. Японская теория. Характерный для западной философии подход к знанию в значительной степени обусловил понимание знания исследователями, изучающими организации. Хотя такой взгляд и доказал свою эффективность в объяснении процесса функционирования организации, в нем кроются весьма существенные недостатки. Он не в состоянии должным образом объяснить инновационный процесс, ведь когда организации вводят новшества, они не просто обрабатывают информацию, поступившую из внешних источников, с целью решения существующих проблем и приспособления к меняющемуся окружению; организации своими силами создают новое знание и информацию, необходимые для выработки нового подхода как к проблемам, так и к их решению и в результате - изменению организационного окружения . Первый пример социализации взят из практики компании Honda, организующей сборы для «мозгового штурма» - неформальные собрания для детального обсуждения способов решения сложных проблем, возникающих при разработке новой продукции. Сборы проводятся не на работе, а в загородных гостиницах, где участники обсуждают сложные проблемы, попивая сакэ, наслаждаясь едой и купаясь в горячем источнике. Нет запрета на участие в подобной встрече сотрудникам фирмы - не членам команды разработчиков, прийти может любой сотрудник компании, заинтересовавшийся проектом. В ходе дискуссии не придается значения квалификации или статусу участников, и вообще существует одно табу - на неконструктивную критику. Второй пример, демонстрирующий социализацию неформализованных технических навыков, взят из практики Matsushita Electric Industrial Company (MEIC). В отделении компании в Осаке при разработке автоматической хлебопечки в конце 1980-х годов столкнулись с серьезной проблемой - механизацией навыка вымешивания теста, являющегося неформализованным знанием пекарей. Икуко Танака, отвечавшая за разработку программного обеспечения, знала, что лучший хлеб выпекается в отеле Osaka International. Чтобы овладеть навыком вымешивания теста, она и несколько инженеров добровольно поступили в обучение к старшему пекарю отеля. Научиться печь такой же превосходный хлеб, как и маэстро, было нелегко, и никто не мог объяснить почему. Однажды после многих безрезультатных попыток Танака поняла, что пекарь не только раскатывает, но и скручивает тесто. Это и был секрет производства вкусного хлеба. Другими словами, она социализировала неформализованное знание пекаря посредством наблюдения, подражания и практики. Социализация, кроме того, происходит и между разработчиками продукта и клиентами. Взаимодействие с клиентами и до разработки продукта, и после представления его на рынке является непрерывным процессом распространения неформализованного знания и идет по его совершенствованию. Таким образом, можно предположить, что статичное знание само по себе не представляет особенной ценности. Важно его использование. То есть использование знания в целях помощи решения проблем потребителей, его «встраивание» в товары и услуги, а именно перевод из имплицитной в эксплицитную форму. Другими словами от менеджмента фирмы требуется управление знаниями. Проблема управления знаниями, как концептуальная, находит своё отражение в трудах многих современных учёных. Так, в мире выделились три направления, три подхода к управлению знаниями - «европейский» рассматривает управление знаниями с позиции его измерения (Карл Свейби), «американский» подход состоит в непосредственном «управлении знаниями» (Карл Вииг), «японский» подход делает упор на «создание знания» (Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи). Управление знаниями, по сути, является процессом создания знания организационного, при котором знание создаётся, формализуется и распространяется в организации посредством взаимодействия находящихся в ней людей и реализуется в инновационных изменениях компании - продуктовых или процессных. В соответствии с переходом формирования госбюджета на трехлетний цикл и в рамках совершенствования корпоративного бизнес- планирования, в Компании разработан стандарт «Система сценарного планирования финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть» на трехлетний период». Я считаю на основе стратегии развития Компании, трехлетнего прогноза финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть» в зависимости от конъюнктуры цен на нефтяном рынке. Следует рассмотреть основные цели стандарта: -формирование прогноза финансово-хозяйственной деятельности, инвестиционной программы и бюджета ОАО «Татнефть» на три года и обеспечения предсказуемости развития Компании на среднесрочную перспективу; -повышение точности прогнозирования за счет разработки сценарных вариантов развития экономической ситуации; -регламентация механизма балансировки затрат в зависимости от предполагаемых доходов и приоритетов социально-экономической политики Компании на планируемый период. Сценарное планирование регламентирует распределение дополнительного источника средств - в случае благоприятного сценария, и компенсацию дефицита бюджета - в случае ухудшения экономической ситуации. Выбор одного из сценариев осуществляется исходя из уровня цен реализации продукции. Основные направления распределения или секвестирование источников определяются в соответствии с приоритетами развития Компании. Сценарное планирование сохраняет действующие в Компании инструменты планирования - Фонд экономии затрат и Внутренний возвратный источник. В основе системы сценарного планирования лежит формирование базового прогноза финансово-хозяйственной деятельности, разрабатываемого на принципах консервативного подхода в выборе исходных макроэкономических условий (неблагоприятных) и минимизации корпоративных затрат. Базовые условия трехлетнего планирования ОАО «Татнефть» формируются на основе: -макроэкономических параметров развития экономики на планируемый период, принятых Министерством экономического развития РФ и Министерством финансов РТ; -программы стабилизации добычи нефти. Таким образом, подводя итог теме исследования необходимо отметить следующие аспекты. Таким образом, управление это коммерческая деятельность для получения прибыли, в которой участвуют информация, люди, технология, сырье и другие факторы. Сущность управления предприятием определяется теми процессами управления организацией, которые включают формулирование целей, принятие решений в соответствии с целью, планирование процесса исполнения, прогнозирование, организацию исполнения, руководство и мотивацию, координацию деятельности подразделений и контроль. Функции управления: планирование, организация, регулирование, стимулирование и контроль. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Производственная структура предприятия представляет собой форму организации производственного процесса, который включает подразделения производства и подразделения, обслуживающие работников, а также связи между ними, взятые в совокупности. Первичным звеном в производственной структуре является рабочее место. Группы рабочих мест образуют производственные участки, последние, в свою очередь, - цеха. Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшая характеристика аппарата управления является его структура. Структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия. К объединению в крупные структуры предприятия побуждают и такие специфические российские факторы, как необходимость восстановления разрушенных производственно-технологических связей и структурной перестройки производства. Выделяются следующие основные объединения региональной интеграции промышленных предприятий – это холдинги и финансово-промышленные группы. Среди мотивов интеграции промышленных интегрированных групп выделяются: обеспечение гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижение затрат, рост загрузки оборудования, компенсация бизнес-рисков, повышение технологического уровня. ОАО «Татнефть» - это вертикально интегрированная холдинговая компания, включающая полный комплекс видов деятельности - от разведки и бурения до добычи, переработки и реализации нефти, нефтепродуктов и продуктов нефтехимии; мощный производственный, технический и интеллектуальный потенциал; разработка, внедрение и экспорт новейших технологий. В состав управляющей компании входят 9 предприятий. Общий состав работающих составляет более 21 тысячи человек. Рассмотрев разработку стратегии управления конкурентоспособностью на ОАО «Татнефть» необходимо отметить, что ОАО «Татнефть» стремится завоевывать и сохранять потребителей, предлагая им услуги, выгодные для них по цене и качеству. Прибыльность является необходимым условием, обеспечивающим возможность выполнения своих обязательств и успешного ведения дел. В менеджменте ОАО «Татнефть» стратегическая управляющая функция остается за советом директоров. И первое, что было сделано в рамках стратегии диверсификации, - расширено сервисное обслуживание. Через такие центры осуществляются подбор установки индивидуально для каждой скважины, техническое обслуживание, включающее монтаж, запуск, контроль эксплуатации, и оказание других услуг, связанных с обслуживанием, а также обучение потребителей. Таким образом, целью ОАО «Татнефть» на краткосрочную и долгосрочную перспективу является: достижение и поддержание устойчивого финансового положения; расширение рынков сбыта производимой продукции; удовлетворение потребностей российских и зарубежных потребителей в качественной, конкурентоспособной продукции;активное участие в социально-экономическом развитии РТ и РФ в части увеличения уровня занятости и оплаты труда, а также пополнения «живыми» деньгами соответствующих бюджетов. Для осуществления вышеизложенной стратегии развития ОАО «Татнефть» необходимо: -четкое разделение функций, прав и ответственности между дочерними обществами и Управляющей компанией; -отслеживание тенденций конъюнктуры рынка для своевременного реагирования и принятия мер по модернизации и замене оборудования, обновлению и расширению номенклатуры выпускаемой продукции; -активный поиск новых товарных рынков и определение перспективных потребностей; -ускорение оборачиваемости текущих активов через совершенствование системы расчетов между дочерними обществами и подразделениями ОАО «Татнефть»; -снижение величины постоянных расходов путем реструктуризации производства, совершенствования структуры управления производством, сокращения избыточных производственных мощностей; -совершенствование системы входного и внутреннего контроля качества. -совершенствование системы управления качеством; -совершенствование кадрового менеджмента, системы морального и материального стимулирования работников. Реализация данных мер позволит повысить эффективность производства. Создание эффективных систем качества, ориентированных на внедрение современных технологий и методов менеджмента качества, является залогом устойчивого положения предприятия на рынке. Список использованной литературы 1.Быстров, С.А. Организация туристской деятельности. Управление турфирмой: Учебное пособие / С.А. Быстров. - М.: Форум, 2018. - 224 c. 2. В.Я.Хорольский Организация и управление деятельностью электросетевых предприятий: Учебное пособие / В.Я.Хорольский , М.А.Таранов , В.Г.Жданов . - М.: Форум, 2019. - 32 c. 3. Войнова, Л.В. Организация труда и управление производством и переработкой яиц и птицы: Учебное пособие / Л.В. Войнова. - СПб.: Лань, 2015. - 224 c. 4. Головин, К.Ф. Наше местное управление и местное представительство: Организация государственного управления на местах / К.Ф. Головин. - М.: Ленанд, 2016. - 168 c. 5. Грабовой, П.Г. Сервейинг: организация, экспертиза, управление. Ч-1. Организационно-технологический модуль системы сервейинга: Учебник. / П.Г. Грабовой. - М.: АСВ, 2015. - 560 c. 6. Грабовой, П.Г. Сервейинг: организация, экспертиза, управление. Ч-2. Экспертиза недвижимости и строительный контроль в системе сервейинга: Учебник. / П.Г. Грабовой. - М.: АСВ, 2015. - 424 c. 7. Грабовой, П.Г. Сервейинг: организация, экспертиза, управление. Ч-3. Управленччиский модуль системы сервейинга: Учебник. / П.Г. Грабовой. - М.: АСВ, 2015. - 552 c. 8. Дашков, Л.П. Организация и управление коммерческой деятельностью: Учебник для бакалавров / Л.П. Дашков, О.В. Памбухчиянц. - М.: Дашков и К, 2016. - 400 c. 9. Дашков, Л.П. Организация и управление коммерческой деятельностью: Учебник для бакалавров / Л.П. Дашков, О.В. Памбухчиянц. - М.: Дашков и К, 2015. - 400 c. 10. Диянова, С.Н. Оптовая торговля. Организация и управление коммерческой деятельностью: Учебное пособие / С.Н. Диянова, Н.И. Денисова. - М.: Магистр, 2019. - 200 c. 11. Зуб, А.Т. Управление стратегическими изменениями в организациях: Учебник / А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 224 c. 12. Зуб, А.Т. Управление стратегическими изменениями в организациях: Учебник / А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2016. - 224 c. |