лекции лидерство. 1. 1 Общие представления о лидерстве
 Скачать 88.59 Kb.
|
Таблица 3.2.1 Полная таблица стилей управления
Если менеджера типа РАПИ не существует, то как избежать «ошибочного» менеджмента? Для успешной работы в команде менеджер обязательно должен обладать (или стремиться к обладанию) десятью важными качествами: Он может выполнять все четыре управленческие роли. Как минимум одна такая роль удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно. В его описании кода РАПИ нет прочерков. Он знает собственные сильные и слабые стороны. Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он – то, что он делает. У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны. Он принимает свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Он может оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются. Он принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное. Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств. Он создает среду, способствующую обучению. Тема 3.3 Команда. Практические аспектыРазрешение конфликтов.Конфликт - это естественное свойство, присущее любой команде. В идеале конфликт проявляется в команде таким образом, что это создает такую обстановку, которая стимулирует и инициирует работу мысли. Конфликты могут быть вызваны самыми различными причинами, такими, как проблемы и стрессы, характерные для различных стадий проекта, или личностные особенности членов команды. Активная работа с конфликтом - главное требование для успешной команды. Оставленный без внимания, конфликт мешает развитию эффективных межличностных взаимоотношений между членами команды. Для того, чтобы успешно разрешать конфликты, свойственные любой команде, участник команды должен понять, каков его собственный предпочтительный подход к разрешению проблем. Классические подходы к разрешению конфликтов
Каждый из этих стилей разрешения конфликтов может быть эффективным при условии, что он применяется в соответствующей ситуации. Члены команды, которым трудно справляться с конфликтами.
Чрезмерное согласие, которое достигается с целью кого-нибудь не обидеть и избе- жать конфликта, известно как феномен, получивший название «парадокс Абилина». Этот парадокс заключается в том, что в группах люди для того, чтобы избежать конфликта, часто делают вещи, которые им не хочется делать. «Парадокс Абилина» — это история о группе людей, которые согласились друг с другом поехать в город Абилин, хотя на самом деле ни один из них не хотел этого делать. Так как никому из них не хотелось идти на конфликт, высказав свое возражение против этой поездки, группа восприняла это молчание как знак согласия, и в результате поехали все. Основные шаги разрешения конфликта: Определение текущей стадий команды и источники конфликта Возник ли конфликт из-за отсутствия необходимой информации? Имеет ли конфликт под собой функциональную основу? Является ли данный конфликт конфликтом личностей?7 7 Возможно применение типологии Майерса-Бриггс чтобы обеспечить эффективную коммуникацию и разрешение конфликтов. Выбор стратегии и метода решения Является ли предлагаемое решение чересчур забюрократизированным или чрезмерно отягощенным процедурными тонкостями? Организация коммуникации по разрешению конфликта Плохое исполнение.Проблема исполнения - это такое поведение члена команды, которое мешает ему или ей выполнять свою работу, либо мешает другим членам команды выполнять их работу. Проблемы исполнения бывают острыми или хроническими. Острыми проблемами исполнения называют такие проблемы, которые возникают в единичных случаях, однако являются достаточно серьезными для того, чтобы уделить им особое внимание. Хронические проблемы исполнения - это постоянно возникающие проблемы, которые не могут разрешиться сами по себе в отсутствие внешнего вмешательства в той или иной форме. В подобных ситуациях задача лидера команды заключается в том, чтобы самому проявить инициативу и использовать активный подход Как правило проблемы исполнения находятся в одной из трех областей:
В сложных ситуациях, лидеру вынужденному решать проблему с неадекватным исполнением члена команды, необходимо: проконсультироваться со всеми заинтересованными лицами, включая функционального менеджера члена команды и менеджера по человеческим ресурсам; четко объяснить члену команды, какой уровень исполнения работы считается приемлемым; в общении с членом команды вести себя так, чтобы тот чувствовал вашу поддержку, но при этом делать акцент на выполнении задачи, быть справедливым и твердым в своих решениях; сосредотачивать свое внимание на проблемах, связанных с работой, избегая естественного в подобных ситуациях желания играть роль персонального консультанта члена команды. При участии менеджера по человеческим ресурсам и, возможно, консультанта программы помощи сотрудникам, помочь члену команды найти те средства, которые могут понадобиться для решения проблемы; через регулярные промежутки времени встречаться с членом команды для того, чтобы услышать от него конкретные примеры, свидетельствующие об улучшении его исполнения; при этом менеджер проекта должен откровенно высказывать свое мнение о том, насколько уровень исполнения члена команды соответствует требуемому. Конкретные типы проблем личного характера
|