Главная страница
Навигация по странице:

  • Пять ключевых характеристик команд

  • В области решения задач В области отношений

  • лекции лидерство. 1. 1 Общие представления о лидерстве


    Скачать 88.59 Kb.
    Название1. 1 Общие представления о лидерстве
    Анкорлекции лидерство
    Дата15.05.2022
    Размер88.59 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлалекции лидерство.docx
    ТипРуководство
    #530072
    страница4 из 6
    1   2   3   4   5   6

    Часть 3. Команда

    Тема 3.1 Общее представление о командах

    Рабочие группы и команды


    Согласно Сандстрому, ДеМюсе и Фатреллу (Sundstrom, DeMeuse and Futrell, 1990) рабочая команда — это взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты. Не все люди, которые работают вместе или в непосредственной близости друг от друга, принадлежат к одной команде. Команда — это группа людей, которые зависят друг от друга в отношении инфор- мации, ресурсов и навыков и которые стремятся объединить свои усилия, для того чтобы достичь общей цели.

    Пять ключевых характеристик команд

    • Команды существуют для достижения совместных целей.

    • Члены команды взаимозависимы по отношению к общим целям.

    • Команды ограничены и устойчивы во времени.

    • Члены команды имеют полномочия управлять своей работой и внутренними процессами.

    • Команды функционируют в контексте более общей системы.

    Рабочая группа, напротив, состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие идеи, но не являются взаимозависимыми по существу и не работают над достижением общей цели. Рабочие группы совместно используют информацию, имеют общие перспективы и понимание, принимают решения и помогают друг другу лучше выполнять работу, но акцент делается на индивидуальных целях и ответственности.













    Формирование состава команды


    Состав команды подбирается с учетом трех признаков:

    • функциональной необходимости единственного специалиста на одном рабочем месте;

    • психологической необходимости наличия у человека личностных качеств, без которых достижение командной цели невозможно;

    • психологической совместимости и равенства будущих членов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента; силы мотиваторов и ценностей.

    Ключевые вопросы, которые необходимо задать при создании команды
    ЭТАП 1
    ЭТАП 2
    ЭТАП З
    Анализ задачи
    Люди
    Взаимоотношения
    • Какую работу нужно выполнить?
    • Какими полномочиями обладает группа, для того чтобы управлять собственной работой?
    • Что является центральным моментом работы, которую группа будет выполнять?
    • Какова степень взаимозависимости               членов команды?
    • Существует только одно правильное решение или имеется несколько возможностей?
    • Интересы членов команды совпадают или имеют конкурентный характер?
    • Сколько человек должно быть в команде?
    • Кто идеально подходит для выполнения работы?
    • Какой уровень технических навыков, навыков управления задачей и межличностных навыков требуется?
    • Какой уровень и тип диверсифицированности является оптимальным для команды?
    • Как             члены             команды приспосабливаются друг к другу?
    • Каково неявное распределение ролей между членами команды?
    • Какие нормы благоприятны или опасны для группы?
    • Имеет ли значение сплоченность команды?
    • Каким образом растет доверие, что ему угрожает и как оно устанавливается среди членов команды?

    Этапы жизненного цикла команды


    В 1970-х годах американский психолог Б.В, Такмен выделил четыре стадии развития команды, которые она обязательно должна пройти для достижения успеха .

    1. Формирование (Forming) Участники группы только учатся взаимодействовать друг с другом; на этой стадии ее производительность минимальна.

    2. Шторм (Storming) . Время напряженной борьбы за социальные роли и правила взаимодействия, по которым команды будет действовать дальше.

    3. Нормирование (Norming). На этой части стадии распределяются обязанности, развивается чувство локтя, свободно передается информации.

    4. Работа (Performing). Достижение оптимального уровня функционирования.

    В дополнение мы рассмотрим заключительную стадию – Расформирование команды.

    1.  Формирование.


    Начало деятельности команды. Контакты осторожны. Поведение ориентировано на соблюдение принятых правил и норм в организации Инициатива осторожна, рациональна. Доверия внутри команды нет. Происходит постепенное понимание целей и задач команды. Ранжируется собственная компетентность в профессии и отношениях по отношению к другим членам команды. Данный этап может длиться довольно долго. Руководителю необходимо:
    В области решения задач
    В области отношений

    • Определить            и            донести предпосылки создания команды: цели, ближайшие задачи, ограничения.

    • Установить первичные нормы и правила командной работы.

    • Регулировать и первично распределять обязанности.

    • Стимулировать распределение и поддержание ролей.

    • Концентрировать                                           внимание команды на совместном планировании и организации труда.

    • Знакомить членов команды друг с другом.

    • Создавать обстановку взаимопонимания и доброжелательности.

    • Наблюдать за каждым членом команды. Помогать им в поиске своего места в команде.

    • Помогать демонстрировать профессиональный потенциал.

    • Организовывать обучение с выработкой в его процессе командных норм и правил сосуществования и поведения.

    2.  Шторм. Ближний бой.


    Люди сближаются, сверяя восприятие и ценностные позиции. Начинается критика существующих и поиск новых форм работы. Вводятся нормы и правила командной работы. Рождается понимание необходимости в товарищах по команде и общности будущего. Формируются командные ценности и предпочтения. Начинает действовать закон доминирования командных норм над индивидуальными. Создаются модель управления командой и модель внутренних взаимоотношений, появляется самоуправление. Улаживаются конфликты, связанные с личными ценностями, целями и методами их достижения. Определяется общий противник, укрепляется видение перспективы. У членов команды формируется приверженность ее целям. Далее члены команды демонстрируют друг другу профессионализм и сближаются. Распределяются роли и рождается определенная внутренняя структура и наработанные сценарии взаимодействия. В случае активной интервенции формального лидера возможно объединение команды на основе противодействия лидеру.

    Задачи руководителя:

    В области решения задач

    В области отношений

    • Установить порядок обмена мнениями.

    • Не пресекать, а способствовать конструктивному разрешению конфликтов.

    • Выявлять и оценивать противоположные идеи.

    • Создавать механизмы обмена информацией.

    • Формировать единое поле экономических интересов

    • Уточнить правила совместной работы.

    • Пресекать деструктивные варианты развития конфликтов.

    • Поддерживать и включать в творческий поиск каждого работника.

    • Использовать коллегиальный и

    демократический способы управления.

    • Сохранять нейтралитет в конфликтах.

    • Подчеркивать необходимость и важность каждого члена команды

    • Помочь скорректировать личные роли

    • Уточнять личные интересы людей.

    • Отслеживать и работать с тихими забастовщиками.

    • Помогать команде избавляться от балласта

    3.  Нормирование (Norming)


    После разрешения межличностных проблем резко возрастает сплоченность команды. Она превращается в единое целое. Рождаются радость, энтузиазм, возникает и синергетический эффект. Начинает нарабатываться взаимное доверие. Люди открываются друг другу. Соперничество сменяется кооперацией, согласием. Творчество и гибкость позволяют резко повысить адаптивность команды. Формируется командное сознание, возрастает его ценность для людей. Рождается равная психологическая и экономическая ответственность каждого члена команды за общий результат. Появляются солидарная ответственность. Появляется угроза «закрытия» команды. Рождается самоуправление как система и способ существования. Решения вырабатываются на основе согласия. Заканчивается период психологического противостояния и безразличия. Люди переходят к ориентации на командные цели, в которых оптимально отражены » личные. Необходимы помощь в распределении ролей между членами группы, обеспечение обратной связи, формулирование видения перспективы.

    Задачи руководителя:

    В области решения задач

    В области отношений

    • Совместно с командой принимать решения и разрабатывать планы.

    • Постепенно делегировать команде целеполагание.

    • Переносить ответственность в принятии решений на команду

    • Концентрировать внимание участников команды на качестве и конечной эффективности их совместной деятельности.

    • Установить систему контроля за деятельностью команды.

    • Определить регламент отношений команды и материнской организации с руководителем — создателем команды.

    • Осуществлять для команды представительские функции во внешней среде.

    • Поддерживать и укреплять единство, способствовать усилению синергетического эффекта.

    • Поддерживать обратную связь.

    • Поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество.

    • Препятствовать закрытости команды..

    4.  Работа


    Время максимальной производительности труда, высшего качества, развития коллективных интересов. Раскрываются возможности каждого человека. Происходит интенсивный обмен необходимыми знаниями. Появляется потребность в высоком вознаграждении. Команда обретает максимум власти и самосознания. Развиваются от- ношения с внешним окружением. Возможны тяжелые конфликты с внешним окружением. Появляется понимание роли имиджа команды в социуме. Команда нуждается как в совершенствовании, так и в инновациях. Необходимы повышение культуры качества в работе, обеспечение регулярной обратной связи, касающейся функционирования команды, оказание ей помощи в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития.

    Задачи руководителя:
    В области решения задач
    В области отношений

    • Обеспечивать видимость результатов работы команды.

    • Поддерживать процесс принятия решений в режиме единого мнения.

    • Повышать эффективность деятельности команды.

    • Развивать отношения команды с материнской организацией.

    • Развивать потенциал членов команды.

    • Поддерживать инициативу в пределах, необходимых материнской компании.

    • Проводить собеседования, касающиеся целей, ценностей и методов работы команды.

    • Снимать противоречия между командой и материнской организацией.

    • Проводить политику открытости.

    5.  Разрушение команды.


    Цели достигнуты. Появляются личностные разногласия, начинается борьба за распределение результатов. Задача руководителя — демонтировать команду, сохранив добрые отношения между людьми. Необходимость в грамотном расформировании команды обусловлена тем, что ее участники, завершающие работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах (это событие наиболее вероятно при реализации проекта). Чем успешнее был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться к новым условиям. Поэтому при расформирова- нии команды необходимо предпринять несколько важных шагов:

    • провести с участниками обсуждение их опыта командной работы;

    • отметить причины достигнутых успехов;

    • выявить неудачи и использованные способы преодоления их последствий.

     
    1   2   3   4   5   6


    написать администратору сайта