лекции лидерство. 1. 1 Общие представления о лидерстве

• Название: 1. 1 Общие представления о лидерстве
• Анкор: лекции лидерство
• Дата: 15.05.2022
• Размер: 88.59 Kb.
• Имя файла: лекции лидерство.docx
• Тип: Руководство; #530072
• страница: 4 из 6

Часть 3. Команда

Тема 3.1 Общее представление о командах

Рабочие группы и команды

Согласно Сандстрому, ДеМюсе и Фатреллу (Sundstrom, DeMeuse and Futrell, 1990) рабочая команда — это взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты. Не все люди, которые работают вместе или в непосредственной близости друг от друга, принадлежат к одной команде. Команда — это группа людей, которые зависят друг от друга в отношении инфор- мации, ресурсов и навыков и которые стремятся объединить свои усилия, для того чтобы достичь общей цели.

Пять ключевых характеристик команд

• 
  Команды существуют для достижения совместных целей.
  
• 
  Члены команды взаимозависимы по отношению к общим целям.
  
• 
  Команды ограничены и устойчивы во времени.
  
• 
  Члены команды имеют полномочия управлять своей работой и внутренними процессами.
  
• 
  Команды функционируют в контексте более общей системы.
  

Рабочая группа, напротив, состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие идеи, но не являются взаимозависимыми по существу и не работают над достижением общей цели. Рабочие группы совместно используют информацию, имеют общие перспективы и понимание, принимают решения и помогают друг другу лучше выполнять работу, но акцент делается на индивидуальных целях и ответственности.
Формирование состава команды
Состав команды подбирается с учетом трех признаков:

• 
  функциональной необходимости единственного специалиста на одном рабочем месте;
  
• 
  психологической необходимости наличия у человека личностных качеств, без которых достижение командной цели невозможно;
  

• 
  психологической совместимости и равенства будущих членов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента; силы мотиваторов и ценностей.
  

Ключевые вопросы, которые необходимо задать при создании команды

ЭТАП 1	ЭТАП 2	ЭТАП З
Анализ задачи	Люди	Взаимоотношения
Какую работу нужно выполнить? Какими полномочиями обладает группа, для того чтобы управлять собственной работой? Что является центральным моментом работы, которую группа будет выполнять? Какова степень взаимозависимости               членов команды? Существует только одно правильное решение или имеется несколько возможностей? Интересы членов команды совпадают или имеют конкурентный характер?	Сколько человек должно быть в команде? Кто идеально подходит для выполнения работы? Какой уровень технических навыков, навыков управления задачей и межличностных навыков требуется? Какой уровень и тип диверсифицированности является оптимальным для команды?	Как             члены             команды приспосабливаются друг к другу? Каково неявное распределение ролей между членами команды? Какие нормы благоприятны или опасны для группы? Имеет ли значение сплоченность команды? Каким образом растет доверие, что ему угрожает и как оно устанавливается среди членов команды?

Этапы жизненного цикла команды

В 1970-х годах американский психолог Б.В, Такмен выделил четыре стадии развития команды, которые она обязательно должна пройти для достижения успеха .

1. 
   Формирование (Forming) Участники группы только учатся взаимодействовать друг с другом; на этой стадии ее производительность минимальна.
   
2. 
   Шторм (Storming) . Время напряженной борьбы за социальные роли и правила взаимодействия, по которым команды будет действовать дальше.
   
3. 
   Нормирование (Norming). На этой части стадии распределяются обязанности, развивается чувство локтя, свободно передается информации.
   
4. 
   Работа (Performing). Достижение оптимального уровня функционирования.
   

В дополнение мы рассмотрим заключительную стадию – Расформирование команды.

1.  Формирование.

Начало деятельности команды. Контакты осторожны. Поведение ориентировано на соблюдение принятых правил и норм в организации Инициатива осторожна, рациональна. Доверия внутри команды нет. Происходит постепенное понимание целей и задач команды. Ранжируется собственная компетентность в профессии и отношениях по отношению к другим членам команды. Данный этап может длиться довольно долго. Руководителю необходимо:

В области решения задач	В области отношений
Определить            и            донести предпосылки создания команды: цели, ближайшие задачи, ограничения. Установить первичные нормы и правила командной работы. Регулировать и первично распределять обязанности. Стимулировать распределение и поддержание ролей. Концентрировать                                           внимание команды на совместном планировании и организации труда.	Знакомить членов команды друг с другом. Создавать обстановку взаимопонимания и доброжелательности. Наблюдать за каждым членом команды. Помогать им в поиске своего места в команде. Помогать демонстрировать профессиональный потенциал. Организовывать обучение с выработкой в его процессе командных норм и правил сосуществования и поведения.

2.  Шторм. Ближний бой.

Люди сближаются, сверяя восприятие и ценностные позиции. Начинается критика существующих и поиск новых форм работы. Вводятся нормы и правила командной работы. Рождается понимание необходимости в товарищах по команде и общности будущего. Формируются командные ценности и предпочтения. Начинает действовать закон доминирования командных норм над индивидуальными. Создаются модель управления командой и модель внутренних взаимоотношений, появляется самоуправление. Улаживаются конфликты, связанные с личными ценностями, целями и методами их достижения. Определяется общий противник, укрепляется видение перспективы. У членов команды формируется приверженность ее целям. Далее члены команды демонстрируют друг другу профессионализм и сближаются. Распределяются роли и рождается определенная внутренняя структура и наработанные сценарии взаимодействия. В случае активной интервенции формального лидера возможно объединение команды на основе противодействия лидеру.

Задачи руководителя:

В области решения задач

В области отношений

Установить порядок обмена мнениями. Не пресекать, а способствовать конструктивному разрешению конфликтов. Выявлять и оценивать противоположные идеи. Создавать механизмы обмена информацией. Формировать единое поле экономических интересов Уточнить правила совместной работы. Пресекать деструктивные варианты развития конфликтов. Поддерживать и включать в творческий поиск каждого работника. Использовать коллегиальный и

демократический способы управления. Сохранять нейтралитет в конфликтах. Подчеркивать необходимость и важность каждого члена команды Помочь скорректировать личные роли Уточнять личные интересы людей. Отслеживать и работать с тихими забастовщиками. Помогать команде избавляться от балласта

3.  Нормирование (Norming)

После разрешения межличностных проблем резко возрастает сплоченность команды. Она превращается в единое целое. Рождаются радость, энтузиазм, возникает и синергетический эффект. Начинает нарабатываться взаимное доверие. Люди открываются друг другу. Соперничество сменяется кооперацией, согласием. Творчество и гибкость позволяют резко повысить адаптивность команды. Формируется командное сознание, возрастает его ценность для людей. Рождается равная психологическая и экономическая ответственность каждого члена команды за общий результат. Появляются солидарная ответственность. Появляется угроза «закрытия» команды. Рождается самоуправление как система и способ существования. Решения вырабатываются на основе согласия. Заканчивается период психологического противостояния и безразличия. Люди переходят к ориентации на командные цели, в которых оптимально отражены » личные. Необходимы помощь в распределении ролей между членами группы, обеспечение обратной связи, формулирование видения перспективы.

Задачи руководителя:

В области решения задач

В области отношений

Совместно с командой принимать решения и разрабатывать планы. Постепенно делегировать команде целеполагание. Переносить ответственность в принятии решений на команду Концентрировать внимание участников команды на качестве и конечной эффективности их совместной деятельности. Установить систему контроля за деятельностью команды. Определить регламент отношений команды и материнской организации с руководителем — создателем команды. Осуществлять для команды представительские функции во внешней среде.

Поддерживать и укреплять единство, способствовать усилению синергетического эффекта. Поддерживать обратную связь. Поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество. Препятствовать закрытости команды..

4.  Работа

Время максимальной производительности труда, высшего качества, развития коллективных интересов. Раскрываются возможности каждого человека. Происходит интенсивный обмен необходимыми знаниями. Появляется потребность в высоком вознаграждении. Команда обретает максимум власти и самосознания. Развиваются от- ношения с внешним окружением. Возможны тяжелые конфликты с внешним окружением. Появляется понимание роли имиджа команды в социуме. Команда нуждается как в совершенствовании, так и в инновациях. Необходимы повышение культуры качества в работе, обеспечение регулярной обратной связи, касающейся функционирования команды, оказание ей помощи в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития.

Задачи руководителя:

В области решения задач	В области отношений
Обеспечивать видимость результатов работы команды. Поддерживать процесс принятия решений в режиме единого мнения. Повышать эффективность деятельности команды. Развивать отношения команды с материнской организацией. Развивать потенциал членов команды.	Поддерживать инициативу в пределах, необходимых материнской компании. Проводить собеседования, касающиеся целей, ценностей и методов работы команды. Снимать противоречия между командой и материнской организацией. Проводить политику открытости.

5.  Разрушение команды.

Цели достигнуты. Появляются личностные разногласия, начинается борьба за распределение результатов. Задача руководителя — демонтировать команду, сохранив добрые отношения между людьми. Необходимость в грамотном расформировании команды обусловлена тем, что ее участники, завершающие работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах (это событие наиболее вероятно при реализации проекта). Чем успешнее был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться к новым условиям. Поэтому при расформирова- нии команды необходимо предпринять несколько важных шагов:

• 
  провести с участниками обсуждение их опыта командной работы;
  
• 
  отметить причины достигнутых успехов;
  
• 
  выявить неудачи и использованные способы преодоления их последствий.