Теоретические основы развития организации. ТОГ. 1. 1 Внешняя среда как основная движущая сила развития организации
 Скачать 167 Kb.
|
ВВЕДЕНИЕВ современных условиях развития рыночных тенденций в Беларуси, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. К концу 2-го тысячелетия в экономической теории и практике сложилась концепция взаимодействия внешнего окружения компании с ее внутренней средой, как основная движущая сила трансформации компании (рис.1.1).  Комплексная обработка Возрастающая гибкость Промышленное программирование, гибкие технологические звенья Промышленные роботы, гибкие производственные системы Станки с ЧПУ, цифровые системы управления Передаточные линии, автоматы с пультовым управлением Возрастающая производительность Электродвигатели, отдельные приводы Конвейер, массовое производство Производственные станки, трансмиссии     1900 1950 2000Рисунок 1.1 Этапы развития предприятия ГЛАВА 1. Теоретические основы развития организации1.1 Внешняя среда как основная движущая сила развития организации. В условиях быстро изменяющейся внешней среды руководителям предприятий приходится учитывать множество параметров, характеризующих данные изменения, настраивать соответствующим образом внутренние системы предприятий с целью создания гибкой и устойчивой конфигурации. Важнейший аспект, который существенно повлиял на внешнее окружение бизнеса и на его содержательную часть - это переход от «эры производства» к «информационной эре». Информация в настоящее время является не только способом передачи и аккумулирования данных, но и одним из видов ресурсов, которым надлежит управлять. Данное изменение во внешней среде привело к значительным изменениям во внутренней среде компании и к изменениям управленческих парадигм. Роль информации, как основного фактора изменения организации, значительно возросла в последние годы. John Naisbitt в своей книге «Меgatrends 2000» описал десять основных трансформаций в современном обществе, одна из основных - это переход из индустриальной эры в информационную эру. В индустриальной эре основным стратегическим ресурсом был капитал, а в информационной - роль такого ресурса выполняет информация [1]. Здесь уместно отразить два основных момента влияния информационных технологий (IТ) на деятельность компаний. Первый - влияние на внутреннюю среду бизнеса. IТ - это не просто автоматизация информационных потоков или составление баз данных об основных параметрах основной деятельности компании. IТ также подразумевает информационный менеджмент; в том случае, если он ставится во главу угла, процессы разработки, изменения структуры компаний и определения методов работ начинают трансформироваться. IТ стали одной из движущих сил, которые привели к изменению организационных структур компаний от вертикальных иерархических к более плоским, горизонтально ориентированным. В традиционных вертикально ориентированных организациях группы формировались по функциям, в горизонтальных структурах - по процессам. Вопрос о том, насколько эффективны и хорошо управляемы горизонтально ориентированные организации, обсуждался и активно обсуждается в настоящее время [2]. Второй важный аспект влияния информации и информационных технологий на современную бизнес среду - внешний - выражается в следующем: товары и услуги стали более доступны; возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг; сократилось время жизни товаров и услуг на рынке; возросла конкуренция. Компании вынуждены реагировать на эти изменения и адаптировать к ним основные параметры своей деятельности. Ввиду того, что глобализация мировой экономики и глобализация всех рынков – финансовых, ресурсных, трудовых и др. – стала к концу тысячелетия одной из основных сил, трансформирующих общество, а с другой стороны, все ускоряющиеся и расширяющиеся информационные потоки формируют более требовательную к качеству и философии бизнеса среду, человечество было вынуждено пересмотреть основные идеологические подходы к ведению бизнеса. Эти же факторы привели к изменению системы ценностей в развитых обществах, возрастают требования к организации наемного труда. Труд больше не рассматривается с точки зрения гарантированности существования, а приобретает собственную ценность. Возрастающее стремление к самоопределению, к самостоятельности, к участию и общению должны учитываться в организационных структурах. Труд необходим современному человеку не только для того. чтобы занять свое время, но и для самовыражения. Он нужен ему также и для общения с окружающим миром. В настоящее время компании находятся на пороге роста или развития, связанных с общественными переменами. Следовательно, предприятие можно рассматривать как социальное образование. Отражением структуры социальных отношений является культура бизнеса. Поскольку все больше людей стремится к самовыражению, то за счет децентрализации и самоорганизации необходимо создать им условия для того, чтобы как можно большее количество сотрудников могли проявить собственную инициативу. Традиционные формы организации и иерархическое мышление не позволяют человеку быть полностью довольным своей позицией в бизнесе, в своей компании[3] 1.2 Систематизация подходов к новым тенденциям развития предприятия Одна из известных публикаций, положившая начало систематизации подходов к развитию компании, основанная на индуктивном методе, принадлежит Петерсу и Уотерману. В ней разработана модель «семь с» (7-S): структура (организация),стратегия, система, степень самосознания. специальные знания, стиль, стержневой персонал (имеется в виду его происхождение - из страны, в которой расположено предприятие, или из-за рубежа). Проще говоря, выводится 8 элементарных «эмпирических правил»: клиент всегда прав, лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать; предприниматель должен быть честным; на сотруднике держится все; говорим то, что думаем и делаем то, что говорим; столько руководства, сколько необходимо, как можно меньше контроля. М Другой известный гуру современного менеджмента - Петер Ф. Друкер - считает, что на «постсовременном предприятии» должны быть реализованы четыре основных принципа (Друкер, 1991 г.): 1. статистический контроль качества (Суть его заключается в том, что сфера качества производственной деятельности должна выходить за рамки регулирования параметров технологического процесса. Особое значение здесь придается человеческому фактору. Всестороннее качество при минимальном использовании ресурсов достигается концентрация на производственных, а значит, главных процессах.) 2. новые принципы расчета стоимости продукции (При составлении традиционной сметы расходы относятся на произведенный продукт и, таким образом, вуалируются последствия простоев и брак. Системы расчетов не учитывают проблемы производства, ориентированного на заказчика, например, адекватность стандартам на продукцию. В качестве основного критерия новой расчетной модели (сметы расходов) предлагается время. Затраты времени, идет ли речь о производстве товаров (или о браке), либо о хранении продукта, связываются с определенной величиной материальных затрат. В этой системе все действия направлены на минимизацию временных затрат.) 3. организация по принципу «флотилии» Друкер считает, что до сих пор не решена проблема оценки величин, не поддающихся количественному исчислению, например, влияние автоматизации на какой-либо сегмент рынка. Даже если не удастся интегрировать эти компоненты в будущие расчетные системы, они все равно останутся для предпринимателя важным критерием, принимаемым в расчет при принятии решения. Друкер сравнивает сегодняшние предприятия с неповоротливым "линейным кораблем", движущимся к тому же в непривычной для него среде. Предприятие, идущее на смену современному, скорее напоминает "флотилию". Отдельные элементы этой флотилии дополняют друг друга и движутся в одном направлении. В применении к промышленному предприятию один элемент мог бы включать в себя всю стадию производственного процесса: Такая модульная организация не только оперативна и подвижна, но может быстро приспособить свою структуру к изменившимся условиям. 4. системная конфигурация. Для информационного потока Друкер предлагает интересную схему: «На предприятии 1999 г. и в его подразделениях будут думать о том, какую информацию и кому необходимо предоставить и какая информация нужна им самим. Поэтому информационные потоки должны идти не по вертикали, а по горизонтали - за границы подразделений. Предприятие 1999 г. - это информационная сеть, в которой все менеджеры должны знать и понимать общий (совокупный) процесс, они должны быть в курсе дела и действовать как члены единого коллектива, ориентируясь при этом на рентабельность предприятия. Они должны постоянно спрашивать себя: «Что необходимо знать руководителям других модулей об особенностях, потенциале, планах и стиле работы моего подразделения? И какая информация им нужна от других?»[4] В производстве, ориентированном на заказчика, технология является лишь составной частью процесса производственной деятельности. При традиционном способе рассмотрения она часто переоценивается, а другие участки, как, например, сервис, .недооцениваются. Предприятие должно рассматриваться только как скоординированная система, обладающая внутренними связями (рис 1.3). До сих пор иерархические главные всеохватывающие жесткие,неподвижные В будущем распределенные «источники» и «выходы» в сети ориентированные на проблему динамичные, адаптируемые Рисунок 1.3 Трансформация стратегии развития предприятия 1.3 Существующие методы развития и изменения предприятия Влияние информации на бизнес, как изнутри, так и снаружи привело к появлению целого ряда управленческих парадигм и видоизменению уже существующих. В основу каждой из них положена та или иная категория. Основные из них: I) Тотальное управление качеством (Тоtal Quality Management) - это система управления изменениями. Это делает ТQМ очень подходящим для сегодняшних особенностей экономики. Одним из определений является то, что ТQМ - это способ управлять организацией, объединяя работу и управление, работая в сотрудничестве, улучшая качество и продуктивность посредством командной работы и методологией, основанных на фактах. Хотя каждая компания должна найти свой собственный способ внедрения ТОМ, существует четыре сферы концепции практических навыков общих для самого успешного осуществления во многих компаниях, не занимающихся ТОМ. Они представляют собой четыре революции в вопросе об управлении. 1. Следование принципу удовлетворения запросов покупателя Компании, использующие ТОМ, сосредоточивают внимание на покупателях, и на удовлетворении их потребностей. 2. Следование принципу о непрерывном улучшении Компании, использующие ТQМ добиваются непрерывного усовершенствования процессов, которые ведут к более высокому качеству продуктов и услуг. 3. Придание больших полномочий и возможностей (служащим) Компании, использующие ТQМ, добиваются тотального участия своего персонала. необходимо использовать все возможности всех членов компании, если ей нужно добиться непрерывного усовершенствования и удовлетворения запросов покупателя. 4. Командная работа Компании, использующие ТQМ, должны принимать участие в общественной учебе (т.е. делиться знаниями с другими компаниями), чтобы избежать повторного изобретения методов, быстрее реализовать понятие качества на практике и создать культуру качества.[5] Принципы реализации ТQМ и варианты возможной последовательности действий можно рассмотреть в рамках концепции разработанной Эдвардом Демингом. Принципы Деминга сам автор рассматривает как основу для преобразования американской промышленности. Они же были основой для уроков для японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в своем бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. 1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания. 2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия лидерства на пути к переменам. Далее обращаясь к менеджерам, Деминг призывает: 3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию. 4. Покончите с практикой покупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве. 5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. 7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше сделать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. 8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия. 9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации. 10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее, большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников. 11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы. 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которыми обкрадывают работников и руководителей, лишая их возможностей гордиться своим трудом. 13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. 14. Необходима приверженность к делу повышения качества и действенность высшего руководства. Деминг предлагает план действий, который состоит из семи пунктов и начинается с освоения 14 принципов и борьбы со «смертельными болезнями», которыми, по мнению Деминга, подвержено большинство корпораций в западном мире: отсутствие постоянства целей; погоня за сиюминутной выгодой; системы аттестации и ранжирования персонала; бессмысленная ротация кадров управляющих; использование только количественных критериев для оценки деятельности компании. II) Continuous Process Improvements (СРI) Улучшение качества является очень важной частью развития предприятия с точки зрения постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае метод японских корпораций «кайзен» - метод небольших, но постоянных улучшений. Сложно внедрить кайзен там, где культурные традиции не соответствует внедряемой философии. Но всегда есть возможность изменить ситуацию, для этого надо попытаться, применяя всю базу знаний кайзен и накопленный опыт. Первые рекомендации по применению кайзен могут быть следующими: Отбросьте общепринятые навязчивые идеи; Думайте о том как сделать, а не о том почему это не может быть сделано; Не делайте исключений; Соглашайтесь выполнять даже за 50% от поставленной цели; Исправляйтесь немедленно, как только сделали ошибку; Спросите «почему» пять раз и найдите истинную причину; Идеи кайзен безграничны. [6] III) Бенчмаркинг и лучшая практика По сути, сравнительное тестирование бизнес - процессов (benchmarking), означает попытку отказаться от стереотипов и посмотреть, как же другие делают то, что делаете Вы. Бенчмаркинг - процесс идентификации и обучения лучшей практике, применяемой где бы то ни было в мире - мощный инструмент в вопросах непрерывного улучшения. Принципы бенчмаркинга Существуют следующие принципы эффективного и этичного бенчмаркинга в организации: Принцип Легальности - избегайте дискуссий или действий, которые могут повлечь ограничение деятельности компании: изменение маркетинговых планов, фиксирование цен, отмена договоренностей, подделка заявок, взяточничество, растраты. Не обсуждайте затраты с конкурентами, если затраты являются элементом ценообразования. Принцип Обмена - необходимо желать предоставить соответствующий затребованному (такой же) объем информации при любом обмене в бенчмаркинге. Принцип Конфиденциальности - любая информация в рамках проводимого бенчмаркинга должна заявляться как конфиденциальная для участвующих партеров и не распространяться вовне без разрешения сторон. Принцип Использования - полученная информация должна использоваться исключительно в целях бенчмаркинга. Внешнее использование имени партнера по бенчмаркингу с данными по организации и применяемой практикой в организации допускается только с разрешения партнера. Принцип «первой руки» - инициируйте контакты, когда только возможно, через связи с партнерами по бенчмаркингу. Принцип «третьей руки» - необходимо получить разрешение для предоставления имени компании при запросе на контакт по бенчмаркингу. Принцип Подготовки - предоставьте обязательство об эффективности процесса бенчмаркинга с адекватной подготовкой по каждому шагу процесса, особенно на начальных стадиях заключения партнерства. В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и созданием новых структур предприятия стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. [7] ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ2.1. Общая характеристика предприятияНП ООО «Радекс» – крупный и старейший производитель сухих строительных смесей в Республике Беларусь. На сегодняшний день у нас работает 52 человек. Это довольно высокоразвитое, технически оснащенное производство, основанное на шведской технологии изготовления сухих строительных смесей. Кампания является одним из основных производителей сухих строительных смесей, для строительства, модернизации и реконструкции любых зданий и сооружений по всей Беларуси. Для возможности обеспечения потребностей рынка в сухих строительных смесях в 2001 году был построен второй завод в Витебске. Кроме производства сухих строительных смесей имеет собственное строительное управление. Специализацией строительного управления является гидроизоляция бассейнов и утепление фасадов зданий на основе наших материалов. Наше строительное управление работало на таких обьектах как, Дворец водного спорта СОК Олимпийский, бассейн ФОК Серебрянка г. Минска, Городская гинекологическая больница г. Минска, Детский реабилитационный центр по ул. Севастопольской, Футбольный манеж и многие другие. НП ООО «Радекс» по организационно-правовой форме относится к негосударственному предприятию, являясь акционерным обществом. Условия производства и определили структуру управления. Как и на всех предприятиях аналогичного профиля принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рис.1.4 Возглавляет предприятие генеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами. СТРУКТУРА НП ООО «РАДЕКС» Генеральный директорСекретарь  Уполномоченный по качеству  юрисконсульт  Зам. директора по общ. вопросам     Финансовый директор Коммерческий директор Исполнительный директор Гл. инженер     Главный бухгалтер бухгалтерия Инспектор по кадрам Снабжение Отдел маркетинга и сбыта Технический консультант   Главный технолог Главный энергетик Главный механик Служба обеспечения Зав. складом Цех по производству ССС ИЛ Инженер по качеству и ОТ ПТО Гл. конструктор Начальник участка Производители работ Строительные бригады   Отдельные функции управления делегированы заместителям Генерального директора: 1.главному инженеру – Функция технического обеспечения производства и развития предприятия. 2.Заместителю Генерального директора по производству - Функция оперативного управления производством и планирование. 3.Заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам – Функция обеспечения производства и сбыта продукции, внешнеэкономические связи, управление транспортным обслуживанием. 4.Главному бухгалтеру – ведение материального и финансово-хозяйственного учета. Кроме перечисленных выше функциональных руководителей Генеральному директору напрямую подчинены финансовый отдел, юридический отдел, испытательная лаборатория, канцелярия. Для дальнейшего успешного существования и развития компании на рынке Беларуси в январе 2008 года генеральным директором было принято следующий план развития предприятия: 1.Оптимизировать существующую линейно-функциональную структуру управления предприятием (пересмотреть должностные обязанности менеджеров процессов, упорядочить связи между уровнями, пересмотреть и улучшить процесс «делегирование полномочий»). Один из факторов, вызвавших необходимость такого проведения структурной перестройки предприятия можно назвать такой, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса, и все большего влияния информационных технологий на линейно-функциональную структуру предприятия в условиях обостряющейся конкуренции. Общие направления изменения представлены в таблице 2.1
2. Изменить «философию производства» Основные направления представлены в таблице 2.2.
С момента принятия плана развития предприятием за эти два практически полностью изменилась, как и планировалась наша «философия производства»: Теперь производство продукции осуществляется только по предварительным заказам клиента. Производство продукции планируется заранее, так чтобы технологический простой между производством двух партий продукции был минимален. Мы отказались от широкого использования простой работы по низкому тарифу, заменив где это возможно автоматикой и оставив только квалифицированную работу, которуют выполняют высоко квалифицированные сотрудники Было сокращено время обработки заказа на изготовление продукции. Что касается изменения структуры и политики нашего предприятия за эти два мы воплотили следующие направления: Перешли от функциональной специализации к междисциплинарной общности От акцентирования на иерархии и уставе к горизонтальному обмену данными и кооперации, благодоря чему избавились от такой проблемы как утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом, которого является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей. От традиционного централизма к децентрализованной горизонтальной структуре От организации, навязанной извне к самоорганизации Что касается пункта «переход от организации, нацеленной на дело к организации, нацеленной на личность» пока наша организация его неможет воплотить вследствие таких причин как, многие сотрудники привыкли думать по шаблону, их не желание вносить что–то новое. Они отвыкли проявлять инициативу, хотя руководство выделило один день в нежделю для внесения любым сотрудником своих предложений. Несмотря на все поожительные тенденции развития нашей организации хватает недороботак, которые сводят многие положительные эффекты на нет. Вот основные ихз них которые требуют дороботки: 1.При рассмотрении структуры управления предприятием очевидно, что имеет место превышение норм управления, т.к. Генеральному директору напрямую подчинены 8 субъектов управления. В результате этого качество управления снижено. Схема подчиненности Генерального директора должна быть усовершенствована, т.е. минимизирована. 2. В настоящее время на предприятии система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление в сети Интернет. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии. Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится. Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров. 3. Также при переходе «от функциональной специализации к междисциплинарной общности» не везде установились прямые и надежные связи между различными отделами. Многие предпочитают друг с другом посредством передачи служебных записок через генерального директора, а не напрямую. Это приводит к большей загруженности по мелочам директора и не дает возможности быстро реагировать на серьезные вопросы. 4.Также руководство при управлении в погоне за достижением общих целей предприятия стало использовать только административные методы управления, практически полностью игнорируя такие две важные формы управления как - экономические и социально-психологические методы управления. Хоть и при административном методе управления и обеспечивается единство воли руководства в достижении цели и не требуется крупных материальных затрат, но возникают такие отрицательные моменты как: подавляется инициатива, творческая работа отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы; менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет достаточного внимания совершенствованию. Структура требует доработки. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие начинает сдавать позиции, не выдерживая конкуренции. По моему мнению, совершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в 2010 году. В настоящее время в организации проводится большая работа по организации производства, расширению ассортимента продукции, улучшению ее качества. | ||||||||||||||||||||||||||||