Стратегический мененджментэкзамен. 1. необходимость стратегического управления экономикой
 Скачать 0.55 Mb.
|
|
34. Условия применения и риски стратегии дифференциации. Дифференциация заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта. Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта(например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов. (речь идет о товарах класса люкс) Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну. Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании(если оно связано с продуктом). 35. Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевых стратегий). Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории. Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь. 37. Особенности стратегий наилучшей стоимости. Эта стратегия направлена на предоставление потребителям большей стоимости денег. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Идея состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Стратегическая цель заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами. Такой конкурентный подход называется стратегией наилучшей стоимости, поскольку данный производитель имеет лучшие (меньшие) издержки, чем производители такой продукции, которая находится в сравнимом месте шкалы «качество — услуги — свойства — эксплуа¬тационные характеристики». Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате почти полного соответствия значений на шкале «качество — услуги — свойства - эксплуатационные характеристики» с параметрами продукции конкурентов и превосходства над конкурентами по издержкам. Чтобы стать производителем, с наилучшей стоимостью, компания должна обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуатационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д. Успешного производителя с наилучшей стоимостью отличает то, что он обеспе¬чивает наилучшие свойства своей продукции или своих услуг при низких издержках. Стратегия наилучшей стоимости имеет очень большое значение с точки зрения рыночной позиции. Она способствует созданию значительной ценности для потребителя путем уравновешивания стратегического акцента на низкие затраты и стратегического акцента на дифференциацию. Эта стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию в середине рынка либо с продукцией среднего качества по цене ниже средней, либо с продукцией высокого качества по средней цене. Большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации. 38 вопрос. Использование наступательных стратегий. Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий. Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги. За успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожинания плодов" позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды "пожинания плодов". Для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей. Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента. 39 использование оборонительных стратегий. На конкурентном рынке все компании являются объектами атак своих конкурентов. Рыночные атаки могут исходить как от новых участников рынка, так и от давно работающих на нем компаний, стремящихся улучшить свои рыночные позиции. Целью оборонительной стратегии является снижение риска быть атакованным, ослабление последствий тех атак, которые произошли, и оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников. Существует несколько способов, с помощью которых компания может защитить свои конкурентные позиции. Один из способов, предусматривающих блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку, включает следующие действия: • Расширение номенклатуры продукции компании для закрытия вакантных рыночных ниш с целью предупреждения возможного наступления. • Введение моделей и марок продукции, соответствующих по характеристикам той продукции, которая уже имеется у конкурентов или может у них быть. • Поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов. • Для создания больших трудностей для конкурентов, пытающихся привлечь покупателей путем предложения попробовать их продукцию: 1) ввести специальные скидки с цены для тех покупателей, которые собираются попробовать использовать продукцию конкурентов; 2) предлагать многочисленные льготные купоны и сувениры покупателям, склонным к экспериментам; 3) заблаговременно широко извещать о появлении новой продукции и снижениях цен, чтобы покупатели воздерживались от перехода на продукцию конкурентов. Такие действия не только укрепляют текущее положение компании, но и ставят конкурентов в невыгодное положение. Хорошая стратегическая оборона предусматривает быстрые ответные действия на изменения условий в отрасли и при необходимости осуществление первого хода для предотвращения действий или создания препятствий на пути возможного агрессора. Второй способ реализации оборонительной стратегии предусматривает предупреждение возможных агрессоров о том, что в случае атаки они столкнутся с серьезными ответными действиями, представляющими для них реальную опасность. Цель такой стратегии — предотвратить атаку (путем убеждения возможных агрессоров в том, что сражение потребует от них вложения больших средств, чем оно заслуживает) или, по крайней мере, склонить их к таким вариантам борьбы, которые были бы менее опасными для обороняющегося. Вероятные агрессоры могут быть предупреждены путем: • Публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании. • Публичного объявления планов создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения, а возможно, и превышения прогнозируемого роста спроса на продукцию отрасли. • Осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника. Другим путем принуждения конкурентов к отказу от агрессивных действий может быть попытка уменьшить их стимулы к увеличению прибыли. 40 Цели, мотивы и механизмы диверсификации. Основная цель, которую преследуют компании, взяв курс на диверсификацию своего бизнеса, - это достижение конкурентногопреимущества за счет диверсификации. Данное конкурентное преимущество проистекает из двух источников:
41. Стратегии диверсификации. Стратегии диверсификациисвязаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в её настоящей отрасли, а частично - от её конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если: - существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, - позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится в стадии спада, - новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта, - фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса. Прежде всего компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии: 1. Критерий привлекательности. Отрасль, отобранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошее прибыли с вложенных средств. 2.Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. 3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить опр.усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить опр.потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Известны 3 осн.типа диверсификации: 1) Концентрической див-ции - базируется на поиске и использовании доп.возможностей произв-ва новой продукции, кот.соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. 2) Горизонтальной див-ции - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если жэта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Важным условием реализации дан.стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. 3) Конгломератной див-ции - предполагает освоение виов деятельности, не связанных с её традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, т.к. выводит фирму в новые для неё области. Стратегии расширения произв-ва. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из 4 элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии. Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации доп.фин.ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих фин.задач. 44. Стратегии интеграции. Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции: 1.горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост); 2.увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества; 3.организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; Осуществление слияний и поглощений оказывает положительное воздействие на конкурентное положение и возможности объединяющихся компаний, так как способствует: освоению новых географических регионов; укреплению финансового положения; укреплению технологического преимущества; Однако слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату. К основным причинам неудач относят: изначально завышенные ожидания; возникновение проблем при интеграции (ожесточенное сопротивление работников, конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры и т.д.); Вертикальная интеграция — это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли. |