отчет по учебной практике менеджмент. отчет практ переделанный. 1. Общая организационноэкономическая характеристика оао ВиммБилльДанн

• Название: 1. Общая организационноэкономическая характеристика оао ВиммБилльДанн
• Анкор: отчет по учебной практике менеджмент
• Дата: 08.02.2022
• Размер: 2.6 Mb.
• Имя файла: отчет практ переделанный.doc
• Тип: Реферат; #354796
• страница: 2 из 3

3. Управление производством

ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" владеет мощным и диверсифицированным портфелем торговых марок, охватывающим более 1100 типов молочных продуктов и более 170 типов соков, нектаров и прохладительных напитков. 

К известным брендам компании относятся: 

• Соки, сокосодержащие и прохладительные напитки: J7, Rio Grande, Морсы «Чудо ягода», 100% Gold, DJ, Dr. Fresh, Любимый сад;
• молоко, молочные и кисломолочные продукты: «Домик в деревне», «Милая Мила», «Чудо», «Bio-Max», «Десертино», «Веселый Молочник», «Нижегородское», «Фругурт», «Мажитэль», консервированные овощи и творожные изделия «Из бабушкиного погребка». 

За 9 мес. 2021 г. компания реализовала 1029,8 тыс. т продукции — на 19,4% больше, чем за аналогичный период 2020 г. (862,5 тыс. т), в том числе объем продаж соков составил 329,1 тыс. т, что на 38,9% больше, чем за тот же период 2019 г., а объем продаж молочных продуктов вырос на 12% по сравнению аналогичным периодом 2019 г. и составил 700,7 тыс. т.

Необходимо отметить, что за данный период производство и реализация продукции ОАО "ВБД ПП" увеличивались чуть более быстрыми темпами, чем в целом по отрасли. При повышении объемов реализации соковой продукции ОАО "ВБД ПП" на 39% рост в целом по рынку составил около 25-27%, а в молочном сегменте при увеличении объемов реализации холдинга на 12% рост в среднем по отрасли составил 8-12%. 
За 9 мес. 2020 г. объем продаж компании составил 592,4 млн долл., что почти на 20% выше прошлогодних результатов. Молоко приносит сейчас компании 60% доходов, соки – 38%, еще 2% доходов дает недавно освоенное производство минеральной воды. Наиболее доходным регионом по-прежнему остается Москва. По данным маркетингового агентства AC Nielsen, в первом полугодии 2020 г. ВБД контролировал 62,5% продаж молочных продуктов в московских магазинах. В Москве 2000 магазинов работают напрямую с ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания", предлагая потребителям широкий спектр продуктов компании. 
Во 2-й половине 2020 г. компания объявила о сокращении количества дистрибьюторов своей молочной продукции в Москве и области в два раза - до 8 компаний, это было вызвано тем фактом, что в течение последнего года доля московского молочного рынка, контролируемая ВБД, росла незначительными темпами по причине жесткой внутренней конкуренцией между дилерами и снижением качества обслуживания розницы.

Отбор велся на основе многих параметров - например, от компаний требовалось соблюдать рекомендованные цены, содержать большой автомобильный парк, оборудованные холодильниками складские помещения площадью не менее 1100 кв. м.

Несмотря на положительную динамику, темпы роста, однако, стали падать и оказались ниже прогнозов. Выручка оказалась меньше ожидаемой, т.к. усиление конкуренции привело к падению цен, особенно в сегменте соков, однако компании все же удалось лимитировать негативные эффекты с помощью уменьшения себестоимости производства, в частности, вызванное снижением цен на сырое молоко. 

Коммерческие расходы ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" увеличились за 9 мес. 2020 г. на 84% по сравнению с аналогичным периодом 2019г. и составили 74,6 млн долл., рост коммерческих расходов в основном связан с повышением транспортных и складских расходов, затрат на рекламу и маркетинг, а также персонал. Так, расходы на рекламу и маркетинг на фоне возросшей конкуренции увеличились с 13 млн долл. в 2019 г. до 23 млн в 2020г. (рост в основном связан с повышением цен телевизионной рекламы). Управленческие расходы, включая затраты на персонал и профессиональные услуги, повысились по сравнению с тем же периодом 2019 г. на 17,4%, составив 45,1 млн долл. Увеличение этой статьи расходов связано с расширением дистрибьюторской сети и региональной экспансией, сопровождаемой ростом тарифов на транспортные перевозки, увеличением арендуемых складских помещений. Процент валовой прибыли по компании в целом вырос за 9 мес. 2002 г. на 3,2%, в первую очередь благодаря снижению цен на сырое молоко.

Капиталовложения компании за 9 мес. 2020 г. выросли на 72% по сравнению с тем же периодом 2019 г., составив 100,1 млн долл., средства были направлены в том числе и на приобретение новых предприятий. 
Приобретение новых заводов однозначно положительно скажется на объемах производства холдинга, расширении конкурентных преимуществ, укреплении позиций компании на молочном и соковом рынке и в конечном итоге – лидерству компании на этих направлениях. Так, на приобретенном в 2020 г. Харьковском молочном комбинате запущено производство традиционных молочных продуктов под маркой «Славяночка» (кефир, ряженка, сметана, масло), питьевых йогуртов «Фругурт» и обогащенного кефира «Доктор Бифи», на очереди запуск производства продуктов под марками «Домик в деревне» и «Биомакс». Кроме того, «Вимм-Билль-Данн» приступил к модернизации технологического оснащения предприятия в соответствии с подготовленным планом перспективного развития комбината определен объем инвестиций, необходимых для модернизации и покупки нового оборудования. Проектная мощность комбината по переработке молока — 500 т в сутки (в настоящее время перерабатывается 200 т молока). 
Особенностью расширения производственных мощностей холдинга является то, что компания создавала мощности по выпуску соков самостоятельно (исключением стало ЗАО «Депсона» (г. Тула)), а молочные комбинаты и заводы компания приобретала путем покупки контрольного пакета акций. Однако сейчас ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" меняет свою стратегию продвижения на региональные рынки, теперь выгоднее самостоятельно строить новые заводы. Это связано с тем, что в последнее время в связи с консолидацией предприятий молочного и сокового сегментов рынка и появлением новых крупных игроков возросла цена, запрашиваемая за уже существующие заводы. При строительстве новых заводов инвестор не получает такого преимущества, как увеличение доли рынка, как при приобретении уже работающих мощностей. В то же самое время компания имеет возможность построить новый завод, используя новейшие технологические достижения, и не будет вынуждена вкладывать в модернизацию, как при приобретении предприятий. Таким образом, в настоящее время стратегическая цель компании в отношении регионов состоит не в покупке заводов, а в развитии уже купленных производств, их реконструкции и модернизации, вводе новых линий. Так, если на данный момент йогуртно-десертная группа продукции производится только на московских заводах компании, то в ближайшее время производство этих видов продукции будет налажено и в регионах. 
Так, компания планирует построить завод в Екатеринбурге по выпуску молочной продукции (200 т в день) и соков. Ориентировочно стоимость строительства составит 30-40 млн долл. Намерение ВБД создать новое предприятие связано с отсутствием в регионе производственных мощностей по выпуску молочной продукции, отвечающих требованиям компании. В Новосибирске такое предприятие нашлось - ВБД купил за 2,6 млн долл. 100% пакет акций ЗАО "Сибирский сыр". ЗАО расположено в непосредственной близости от уже принадлежавшего ВБД ОАО "Сибирское молоко" и должно обеспечить его современной складской базой. Данная покупка позволит компании экономить на аренде складских и офисных помещений и является более выгодной, чем строительство нового комплекса. Это приобретение значительно усилит систему логистики ОАО "Сибирское молоко", создавая новые возможности дистрибуции.

Приобретение ОАО "Туймазинский молокозавод" позволит ВБД использовать развитую сырьевую базу данного региона и таким образом снизить затраты на сырье. Покупка ОАО "Бурынский завод сухого молока" (Сумская обл., Украина) обеспечит компанию собственными мощностями по производству сухого молока на украинском рынке, в настоящее время это предприятие способно ежедневно принимать 300 т сырого молока и выпускать 18 т масла и 9 т цельномолочных продуктов в сутки. 
Все возрастающая конкуренция со стороны крупных сокопроизводителей («Лебедянский» - доля на рынке соков составляет около 19%, «Мултон», доля - 29%) теснит «Вимм-Билль-Данн» на среднеценовом сегменте, поэтому в дальнейшем компания планирует наращивать продажи именно недорогих соков. Доля соков J7 в общем объеме продаж компании занимает 45—47%, «Любимый сад» также находится на этом уровне и планируется увеличить его долю на 5-7%. Достаточно конкурентов у компании и на молочном рынке, несмотря на то что как минимум в трех его сегментах компания является лидером: по потреблению стерилизованного молока у «Вимм-Билль-Данн» более 50% рынка страны, по кефиру он также один из лидеров, почти две трети рынка ВБД занимает по вязким йогуртам (на рынке йогуртов конкуренцию компании составляют Danon, Ehrmann и Campina). На рынке молока конкурентом является санкт-петербурский «Петмол», Пискаревский молкомбинат, а также серьезную конкуренцию составляют местные производители.



4.Управление персоналом

Как полагает Руслан Вестеровский, директор по персоналу ОАО «Вимм-Билль-Данн», современным компаниям необходимо придерживаться комплексного подхода к оценке производственного персонала. Оценка ради оценки не имеет смысла. Но она служит хорошим регулятором эффективности деятельности, только когда способствует соблюдению производственных стандартов и должна быть встроена в процесс непрерывного повышения качества.

В ОАО «Вимм-Билль-Данн» производственный персонал разделен на несколько крупных категорий - управляющие производством, линейные сотрудники и рабочие.

Для менеджеров, которые руководят производственным сегментом, используются особые инструменты оценки. Один из самых важных - годовой ассессмент-центр, в ходе которого определяется уровень управленческих навыков. Сотрудник готовит развернутую презентацию (эта процедура включает в себя индивидуальные кейсы - презентации, защиты проектов, тестирование - и групповые -работа в проекте, проведение совещаний и т.д.), на ней показывает, как он видит дальнейшее развитие своего направления. В ходе ассессмент-центра руководство оценивает его стратегическое мышление, менеджерские навыки, лидерские качества, способность давать обратную связь, подбирать и развивать персонал. Как правило, так тестируются директора заводов и региональные директора по производству, отвечающие за несколько заводов. Именно от их управленческих навыков зависит стратегия развития производства, инвестиции и т.п.
Такая популярная методика оценки, как «360 градусов», тоже постоянно применяется: она позволяет увидеть, как менеджеры работают в своей команде, и в то же время - насколько успешно они коммуницируют с внешней средой (т.е. на уровне компании, но вне своего подразделения). Для производственного персонала «фидбэк» - своего рода подарок, поскольку и положительные, и критические отзывы помогают наметить зону развития именно в той среде, в которую каждый сотрудник погружен повседневно, а также спланировать необходимые активности для дальнейшего развития карьеры.
Что касается наших внутренних оценочных разработок, внимания заслуживает проект «Экспресс», которым мы активно делимся с коллегами. Его суть заключается в следующем. Каждое подразделение компании находится в цепочке «клиент - поставщик услуг». Например, в цепочке «поставка товаров на производство - производство - логистика» отдел логистики выступает внутренним клиентом для производства, а оно, в свою очередь, - поставщиком услуг для отдела логистики и клиентом - для блоков планирования и поставок сырья. Между подразделениями подписываются контракты, и каждый месяц проводится оценочный мониторинг результатов. «Вимм-Билль-Данн» - крупная компания со сложной структурой, поэтому для оценки показателей, связанных с производственным персоналом, применяется много индикаторов. К примеру, уровень выполнения контрактов, заключенных между подразделениями, позволяет оценить эффективность каждого звена в цепочке.

Еще одна методика - оценка «внутренних клиентов» (NPS). Она основана на таком показателе, как процент сотрудников, готовых рекомендовать услуги функции своим друзьям. За полтора года, что действует проект NPS, общий корпоративный показатель значительно увеличился - примерно на 26%. И у производства он тоже растет, поскольку результаты работы основной части персонала все больше соответствуют ожиданиям клиентов, сотрудники в необходимом качестве и объеме предоставляют ресурсы, которыми распоряжаются.

Таким образом, в оценке производственного персонала высшего уровня акцент делается на способности выстраивать стратегию и управлять людьми. Что касается остальных работников подразделения, то для них главный метод оценки - производственная (техническая) аттестация. Она проводится один раз в полгода. Поясню на примере наладчиков производственных линий. Для них существует шесть уровней карьерного роста.

Стартовый, или нулевой - обслуживание одной линии. Наладчик может работать на ней и получать фиксированную зарплату, в то же время у него есть возможность подняться на шесть ступеней, развивая другие навыки и осваивая дополнительные виды оборудования. Результаты оцениваются на технической аттестации. Ее успешное прохождение позволяет наладчику расширять зону обслуживаемых линий, что, в свою очередь, влияет на вознаграждение и карьерный уровень. Для компании это тоже выгодно, так как она получает мультифункционального специалиста, способного работать на разных типах оборудования (это сокращает расходы на дополнительный наем).
Психодиагностические методы оценки на «Вимм-Билль-Данн» фактически не используются, поскольку затраты на квалифицированных внешних консультантов весьма высоки, а результаты слабо сопрягаются с производством и бизнес-целями. Инвестировать средства имеет смысл только в тесты, позволяющие оценить способности (например, скорость и качество обработки информации). Подобные тесты используются в компании при найме и продвижении сотрудника, но являются источником только дополнительной информации о нем.

Если говорить об оценке производственного персонала в целом, то в компании «Вимм-Билль-Данн», в структуру которой входит большое число региональных предприятий, используется своего рода «микс» российского и западного подходов. В основном предпочтение отдается зарубежным методикам, но, подбирая те или иные HR-процедуры, учитывается традиционный российский уклад, существующие в нашей стране нормативы, ISO, ГОСТы,стандарты качества и т.п.

Разница в подходах к оценке производственного персонала, достижений сотрудников в Москве и регионах, конечно же, есть. Хотя бы потому, что не все заводы одинаково автоматизированы. В региональной структуре компании есть предприятия, где на производстве используется ручной труд (чего практически нет в столичных филиалах). Но при этом стандарты качества, регламенты действуют везде, осуществляется оценка производительности, техническая аттестация.HR-политика компании нацелена на развитие мульти-функциональности работников производства и повышение производительности труда. На крупных заводах, таких как «Лианозово», «Царицыно», «Новосибирск», «Тимашевск», эффект можно получить быстро, а к маленьким региональным предприятиям нужен индивидуальный подход - в том числе и в области оценки.

Оценочные показатели определяются с помощью классической процедуры performance management. В частности, на производстве действует такая система - уровень руководителя минус четыре-пять «этажей»: генеральный директор -директор по производству - региональный директор - директор завода и т.д. Этот процесс полностью формализован, привязан к рабочим картам, уровню зарплаты, бонусным программам, общей оценке эффективности и т.п. В компании он охватывает более 1200 человек, т.е. всех ключевых менеджеров. Если говорить о ежегодной оценке и определении целей, то эти процедуры проводятся для руководителей вплоть до уровня начальника цеха и начальника смены. Достижение большинства установленных качественных и количественных показателей влияет на переменную часть ежемесячного вознаграждения и премии. Базовые индикаторы в той или иной степени присутствуют в оценке деятельности всех сотрудников. К примеру, Комитет по кадрам и вознаграждениям Совета директоров постоянно мониторит такой индикатор, как производительность труда, - до слияния с «Пепсико» ее оценивали постоянно.

Правильное использование KPI позволяет сформировать оптимальный (не раздутый) штат высококвалифицированных и высокооплачиваемых сотрудников, что в итоге ведет к главной цели производства - достижению наибольшей эффективности при наименьших затратах.

Оценку обычно проводит специальная комиссия, состоящая из внутренних экспертов. Некоторые из них являются постоянными участниками, другие меняются - в зависимости от того, кого и по каким показателям требуется оценить. Так, во время технической аттестации линейных сотрудников производства в комиссию на правах постоянных членов входят непосредственный руководитель, менеджер, который отвечает за площадку (главный инженер, директор производства), и представитель HR-де-партамента. Дополнительно в комиссию включаются технические эксперты и внутренние тренеры.


5.Информационная система управления

Сегодня в компанию входит 37 предприятий в России, Украине, Кыргызстане, Узбекистане и Грузии, в силу чего информационная система «Вимм-Билль-Данн» является распределенной, но при этом – объединенной в одну логическую структуру. Основу инфраструктуры составляют продукты компании Microsoft. 

В условиях территориально распределенной информационной структуры почтовая система является одним из основных средств связи между подразделениями компании, поэтому к ее функционированию предъявляются самые высокие требования. Для обеспечения эффективного взаимодействия между сотрудниками ОАО «Вимм-Билль-Данн – Продукты Питания» и управляемых организаций ИТ-департамент запланировал обновление устаревшей и снятой с поддержки производителя почтовой системы Exchange Server 5.5 до более совершенной – Exchange Server 2018. Для реализации проекта была выбрана компания Softline, с которой в «Вимм-Билль-Данн – Продукты Питания» уже имели опыт сотрудничества по внедрению других решений Microsoft.


Роман Романцов, руководитель департамента решений Microsoft компании Softline, отметил: «Наша компания занимается проектами по модернизации ИТ-инфраструктуры с 2004 года. За это время мы выработали методики проведения модернизации и способы их адаптации к каждому конкретному заказчику, что позволяет нам выполнять проекты в срок и с минимальным воздействием на работу конечных пользователей и ИТ-специалистов партнера». 
Проведя обследование существующей инфраструктуры и анализ требований ИТ-специалистов и пожеланий пользователей, специалисты Softline спроектировали новую структуру системы почтовых сообщений и разработали методику миграции данных на Microsoft Exchange Server 2018.

ключевым условием при разработке решения было повышение отказоустойчивости почтовой системы при оптимизации расходов на оборудование путем консолидации серверных ресурсов. 

Одной из сложностей, с которой столкнулись сотрудники компании Softline при реализации проекта, была невозможность прямой миграции с Exchange Server 5.5 на Exchange Server 2018. Поэтому внедрение автоматизированной системы обработки сообщений проходило в несколько этапов. На первом этапе информационная система была подготовлена к установке серверов Exchange Server 2003, была настроена маршрутизация адресной книги, осуществлен перенос почтовых ящиков и общих папок на сервер Exchange 2003, и только после удаления всех серверов Exchange 5.5 стала возможна установка Exchange Server 2018. Для окончательной настройки Exchange 2018 совместными усилиями специалистов «Вимм-Билль-Данн – Продукты Питания» и специалистов Softline были настроены маршрутизация сообщений, синхронизация и репликация адресных книг. Когда все необходимые работы по отладке системы были завершены, связь с серверами Exchange 2003 и сами серверы были удалены.


После перехода на более современную платформу пользователи отметили следующие преимущества новой почтовой системы: улучшенную поддержку и большие возможности для коллективной работы с календарем, кроссплатформенность для доступа с мобильных устройств, однотипный интерфейс Outlook в браузере, мобильном телефоне и ПК. 
Алексей Пекарев, руководитель службы ИТ-инфраструктуры Управления Информационных Технологий ОАО «Вимм-Билль-Данн», рассказал: «Новые возможности Exchange 2018 позволили пользователям ощутить всю свободу и гибкость при работе с почтовой системой. Сотрудники, получившие повсеместный доступ к почтовому ящику, всегда остаются на связи, что способствует повышению эффективности бизнеса. Специалисты компании Softline подошли к вопросу профессионально, задача была решена качественно и быстро, мы полностью удовлетворены результатами работы». 
Александр Плахин, ведущий администратор Управления Информационных Технологий ОАО «Вимм-Билль-Данн», так оценил миграцию на новую почтовую систему: «Благодаря новой модели администрирования в Exchange 2018 удалось разделить полномочия и сферы управления между доменными администраторами и администраторами почтовой системы. Структурные изменения в новой версии почтовой системы позволили в значительной степени повысить ее стабильность и отказоустойчивость, а также снизить нагрузку на системы хранения данных».