Отчет по практике. Отчет ПДП. 1. Организационноэкономическая характеристика предприятия
 Скачать 1.16 Mb.
|
1. Организационно-экономическая характеристика предприятияВ 2010 году команда единомышленников и экспертов в области транспортной логистики, создала ТЭК ООО «ПЭК», для предоставления услуг по доставке грузов на принципиально новом качественном уровне. Используя в своей деятельности инновационные логистические технологии, за короткий промежуток времени, к 2018 году компания стала одним из лидеров в сегменте автоперевозок и сейчас входит в ТОП-5 транспортно-экспедиционных компаний России. Компания представляет собой обширную сеть филиалов, расположенных в 36 городах РФ (см. рисунок 1), штат насчитывает на сегодняшний день около 650 сотрудников.  Рисунок 1 - Филиалы компании ПЭК [27] ТЭК ООО «ПЭК» с момента основания и по сей день, считает важным в своей деятельности опираться на традиционные российские ценности честности, доверия и справедливости. Выстраивает с перевозчиками долгосрочные и доверительные отношения на основе взаимопонимания и уважения, что находит свое отражение в высшем балле (5 звезд) в рейтинге надежности грузоперевозчиков на общероссийском сайте «АвтоТрансИнфо». Обширная сеть филиалов компании позволяет производить быстрый документооборот и своевременную оплату за выполненную работу, что создает благоприятные условия для совместной работы с перевозчиками. Самые крупные клиенты компании представлены на рисунке 2.  Рисунок 2 - Крупнейшие клиенты ТЭК ООО «ПЭК» [27] Основными направлениями деятельности компании ПЭК являются: малотоннажные перевозки - перевозки, которые осуществляются транспортом с грузоподъемностью от 0,5 до 10 тонн; перевозка наливных грузов - перевозка наливных грузов является обособленным сегментом на российском рынке автоперевозок нефтепродуктов, продуктов пищевой и химической промышленности, используя транспорт в соответствии с требованиями клиента; перевозка опасных грузов - услуги по организации и выполнению перевозок опасных грузов по России, Европе, странам СНГ и Балтии. Данный вид перевозок является наиболее сложным и требует специальной техники, оформления необходимых разрешений, согласований, в некоторых случаях — сопровождения груза; контейнерные перевозки «от двери до двери» - услуги по перевозке товаров различной номенклатуры в контейнерах по принципу «от двери до двери» - от подачи контейнера отправителю до момента доставки груза получателю; шинный центр - продажа шин для грузового автотранспорта. Компания ПЭК в рамках деятельности шинного центра предоставляет своим партнерам индивидуальный подход и гибкую систему скидок; Страхование - в структуре транспортно-экспедиционной компании ПЭК функционирует служба корпоративного страхования, осуществляющая страховую защиту компании и ее партнеров (дорожно-транспортное происшествие; хищение всего или части груза в результате кражи, грабежа; пожар или взрыв на транспортном средстве; порча груза при погрузке). Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом в лице генерального директора, который назначается Учредителем на срок до 5 лет и подотчетен Учредителю Общества. В компании матричная структура организации (вертикальное направление – управление структурными подразделениями организации, филиалами и горизонтальное направление – управление отдельными проектами: топливо, шины, страхование, ВЭД, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации). На рисунке 3 оргструктура показана схематично.  Рисунок 3 – Организационная структура компании 2. Особенности кадровой политики компанииУспех любого предприятия в первую очередь зависит от того, какие люди в нем работают. Качественный продукт и успешный бренд, безусловно, важны, но главную роль все же играют талантливые сотрудники, которые могут грамотно управлять и продажами, и брендами, и производством. Любой продукт можно скопировать, любую технологию воспроизвести. Единственное, что точно нельзя повторить, это людей, которые обеспечат движение бизнеса вперед. Именно таланты влияют на то, каким будет бизнес в будущем. Поэтому сегодня работодатели как никогда сфокусированы на развитии кадрового потенциала, который уже есть внутри компании в лице собственных сотрудников, а также на привлечении необходимых талантов извне. В целом кадровая политика компании включает: организационную политику (планирование потребности в персонале), финансовую (принцип распределения средств, в том числе на эффективное стимулирование труда), политику развития персонала (разработка программ развития, адаптации, повышения квалификации и т.д.), политику оценки кадрового потенциала, анализ соответствия стратегии компании. Рассмотрим особенности кадровой политики в исследуемой компании ПЭК. Официального документа, описывающего кадровую стратегию, в компании пока нет. Процессы кадрового обеспечения в ТЭК ООО «ПЭК» протекают в рамках действия Регламента по подбору персонала и Положения по обучению и развитию персонала, утвержденных в 2018 г. Регламент по подбору персонала отражает алгоритм действий всех участников процесса от момента возникновения заявок на закрытие вакансий до процедур приема отобранных сотрудников в штат организации. Положение по обучению и развитию отражает цели, задачи, систему и анализ обучения, а также основные виды обучения, порядок взаимодействия подразделений ООО «ПЭК» с отделом по работе с персоналом, а также с внешними провайдерами услуг по организации обучения, ответственность, полномочия и обязанности работников при организации обучения персонала Общества. Принятая на сегодня политика кадрового обеспечения и в частности кадрового потенциала, исходя из указанных выше нормативных документов, преследует такие цели, как: организация эффективной работы служб, ответственных за своевременное наполнение штата сотрудниками с необходимыми компетенциями, деятельность служб через организацию непрерывного развития и обучения персонала, а также адаптации новых сотрудников, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний; систематизация действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, его корпоративных и профессиональных компетенций, для обеспечения профессионального роста работников; оптимизация расходов Общества на обучение и стимулирование труда, установление взаимных прав и обязанностей компании и его работников. Политика компании в области подбор и наем персоналаОценка достаточности ресурсов для филиалов и служб центрального офиса обсуждается на ежемесячных рабочих совещаниях по подбору и обучению персонал. К совещанию руководитель структурного подразделения, инициирующий ввод единиц и заполнение вакансий, предоставляет обоснование потребности, исходя из статистических данных о загруженности существующих в службе сотрудников, из фотографий рабочего дня и принятых нормативов. В случае согласования ввода единиц, служба персонала принимает заявки на закрытие вакансии вместе с описанием профиля необходимого кандидата. В Обществе осуществляется альтернативный (конкурсный) подбор персонала, в соответствии с утвержденными профилями кандидатов. Кроме того, приоритетными критериями при подборе и найме персонала являются: развитые профессиональные компетенции; опыт работы по направлению; ориентированность на результат; навык ведения переговоров и общения с подрядчиками (перевозчиками); умение самостоятельно принимать решения; гибкость, адаптивность и открытость новому; - способность и стремление развиваться. В компании применяют типовые этапы отбора кандидатов на вакансию: первичный отбор менеджера по персоналу (анализ списка кандидатов из различных источников); первичное собеседование с кандидатом менеджера по персоналу; формирование справки о кандидате для руководителя подразделения и для предоставления в базу данных Е-STAFF; организация собеседования кандидата с руководителем подразделения; выбор из отобранных наиболее подходящего кандидата. На первичном собеседование применяются различные инструменты, такие как структурированное интервью, личностный опросник, тесты способностей (кейсы). Кроме возникновения текущих вакансий, служба развития формирует потребность в трудовых ресурсах на год в соответствии со стратегическим планом открытия новых филиалов. В данном случае при отборе кандидатов в компании на руководящие позиции требуется готовый лидер, который будет в состоянии создать филиал с нуля. Поэтому чаще всего в этих случаях применяют такой прием, как хантинг, то есть переманивание уже готовых специалистов из конкурирующих компаний. Причина в том, что в компании пока не развито такое направление, как формирование кадрового резерва и существующая система обучения не нацелена на подготовку специалистов из внутренней среды на перспективу. Политика компании в области обучение персоналаСогласно Положению по обучению и развитию персонала, принятому на ТЭК ООО «ПЭК», основными задачами обучения персонала определены: разработка и внедрение системы обучения, выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его результативности; построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов компании; создание оптимальных условий для профессионального развития сотрудников на занимаемых позициях; развитие персонала в процессе обучения: формирование института наставничества; подготовка персонала к выполнению новых производственных задач; систематическое обновление знаний работников; повышение профессиональной культуры персонала; Обучение и развитие персонала проводится по нескольким направлениям: обязательное обучение (вызванное необходимостью поддержания безопасности Общества) включает в себя: обучение ИТР и специалистов Общества (переподготовка, повышение квалификации, аттестации, повторные проверки знаний); повышение квалификации работников, связанное со стратегическими задачами Общества, включает в себя участие в долгосрочных и краткосрочных обучающих программах, и мероприятиях; Формы обучения персонала в Обществе: внутренняя и внешняя. Внутреннее обучение проводится на территории Общества в специально отведенных для этих целей помещениях или на рабочем месте и включает в себя: корпоративное обучение, связанное с оперативными задачами Общества; мероприятия, необходимые для эффективного оперативного управления и связанные со стратегическими задачами Общества (лекции, семинары, тренинги, адаптационные курсы для вновь принятых работников). Данный вид обучения проводится силами приглашенных тренеров, специалистов, являющихся сотрудниками провайдеров образовательных услуг. Внешнее обучение проводится на территории учебных заведений и провайдеров образовательных услуг (или на арендуемых ими площадях) и включает в себя: обучение по программам специализированных учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, конференции, семинары, тренинги); обучение по долгосрочным академическим программам (программы повышения квалификации руководителей высшего и среднего звена, специалистов более 3 месяцев (более 100 академических часов), а также второе высшее образование, послевузовское образование, МВА и т.п.). Профессиональное обучение работников организации носит непрерывный характер и проводится в течение их трудовой деятельности с целью постепенного расширения и углубления их знаний, умений и навыков согласно требованиям производства. Планирование объемов финансирования профессионального обучения персонала в Обществе осуществляется согласно плану-графику обучения на основании расчетов размеров стоимости обучения одного сотрудника (в зависимости от уровня его должности и квалификации) по определенным профессиям, специальностям, видам и формам обучения, которые сложились во время планирования и прогнозных показателей инфляции. Отдел по работе с персоналом предоставляет проект общего плана на рассмотрение и утверждение всех заинтересованных в принятие решения лиц по подразделениям. При планировании обучения на год, все подразделения ООО «ПЭК» соответственно совместно с отделом по работе с персоналом и планово-экономическим отделом планируют предстоящие затраты на обучение. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в Обществе, а при необходимости – в образовательных учреждениях. Работу по профессиональному обучению руководителей и специалистов организует отдел по работе с персоналом. Основные этапы: подготовка учебно-материальной базы; разработка и согласование в установленном порядке рабочих учебных планов и программ; отбор преподавательских кадров и инструкторов производственного обучения; подготовка расписания занятий, графика консультаций; определение объемов финансирования обучения персонала на предприятии; выбор форм и методов профессионального обучения персонала предприятия; комплектование учебных групп (для курсового обучения); осуществление контроля за учебным процессом. В качестве перспективной формы обучения персонала на предприятии с конца 2020 г. стала рассматриваться модульная система, которая предусматривает самостоятельное изучение слушателем (из числа специалистов и управленцев) учебного материала по индивидуальному плану. На этапе планирования отдел по работе с персоналом в срок до 1 сентября текущего года формирует и предоставляет руководству Общества: предложения в план-график обучения руководителей, специалистов и служащих по тематикам, предъявляемым отделом по работе с персоналом; предложения в план-график обучения руководителей, специалистов и служащих по тематикам, которые не включены в предложения отдела по работе с персоналом; Отдел по работе с персоналом на основании заявок от структурных подразделений в срок до 10 сентября каждого текущего года формирует сводный проект плана-графика обучения по предложенным тематикам, а также формирует план-график обучения по тематикам, которые не включены в предложения отдела по работе с персоналом. Отдел по работе с персоналом в десятидневный срок после получения плана-графика производит его корректировки и направляет на утверждение директору ООО «ПЭК». Далее отделом по работе с персоналом эти графики доводятся до работников, направляемых на обучение, и их непосредственных руководителей. На основании утвержденных планов-графиков отделом по работе с персоналом производится расчет средств, необходимых для оплаты обучения. Копии указанных планов-графиков и расчет средств передаются в планово-экономический отдел для формирования плана расходов на следующий год. На работников, направляемых на обучение, издаются приказы и оформляются командировочные документы. Приказ, подписанный директором, доводится до сведения работника под роспись. Работник, успешно завершил обучение, представляет в отдел по работе с персоналом документ, удостоверяющий факт прохождения обучения (сертификат, свидетельство). На основании данного документа работником отдела кадров вносятся: запись в соответствующий раздел личной карточки работника (унифицированная форма П-2); информация в АСУП (система управления персоналом); - копия документа в личное дело работника. Общество также организовало внутреннюю систему обучения и развития кадров - наставничество, передача опыта наиболее профессиональных работников кадровому резерву, повышение лояльности персонала к компании, развитие инновационной деятельности. Политика компании в части обеспечения эффективной системы стимулирования трудаНаряду с развитием кадрового потенциала путем повышения его квалификации одним из двух важнейших элементов кадровой политики ТЭК ООО «ПЭК» является система материального стимулирования персонала. Она обеспечивает достижение разнообразных целей компании, основываясь на зависимости показателей работы компании от личного вклада каждого работника. В отношении мотивации и оплаты труда основными правилами Общества являются: наличие и соблюдение общих правил по отношению к оплате труда всех сотрудников Общества; различные способы мотивации персонала, которые, путем повышения эффективности деятельности каждого работника, деятельности структурных подразделений и Общества в целом, способствуют достижению задач и целей компании; высокоэффективным пакетом материальных и нематериальных компенсаций с учетом особенностей региона и специфики деятельности компании; учет потребностей и интересов сотрудников при планировании и воплощении системы вознаграждений и оплаты труда; создание и укрепление в глазах персонала образа ответственного и надежного работодателя. Стремление поддерживать высокий уровень материальной обеспеченности персонала, помогает привлекать и оставлять на предприятии высокопрофессиональных работников, создавая таким образом крепкий фундамент для экономической эффективности Общества. Являясь основным источником дохода персонала ТЭК ООО «ПЭК», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Отсюда, правильное формирование заработной платы и вознаграждения по итогам работы непосредственно влияет на производительность труда, стимулирует повышение квалификации персонала. Для обеспечения роста производительности труда, руководство организации связывает размер заработной платы, с показателями производительности труда, объемом оказанных услуг. Кроме того, в компании действует коллективный договор, в котором описаны все дополнительные оплаты стимулирующего характера. Внедрена система добровольного медицинского страхования (пакет услуг зависит от занимаемой сотрудником статусно-ролевой позиции). Немаловажная роль в компании отводится и корпоративной культуре, как составной части формирования кадрового потенциала, поскольку она обеспечивает: причастность к общим целям, лояльность к компании, вовлеченность в деятельность. В компании ежегодно традиционно проводятся корпоративные мероприятия. В общем доступе есть фотоальбом и видеорепортажи со всех мероприятий. Для новых сотрудников проводятся Welcome-тренинги. Тренинг проходит в форме диалога, с демонстрацией презентации, в которой сделан акцент на миссии, ценности, традициях компании, масштабе компании и ее месте на рынке логистических услуг. 3 Анализ и оценка кадрового потенциала компанииАнализ качества персонала в компанииСреднесписочная численность персонала ТЭК ООО «ПЭК» наглядно представлена в таблице 1. Таблица 1 - Среднесписочная численность персонала, чел.
Общая численность персонала по состоянию на 31.12.2020 года составляла 583 человека, в сравнении с 2019 годом увеличилась на 11 человек за счет заполнения вакансий в связи с открытием новых филиалов. За исследуемый год было принято 53 и уволено 40 работников (см. рисунок 4).  Рисунок 4 - Движение кадров в ПЭК в 2018-2020 гг., чел. С начала года уволено по категориям сотрудников: руководители, 14 человек (35%); специалисты, 10 человек (25%); служащие, 16 человек (40%). Причины увольнений следующие: достижение пенсионного возраста, 10 человек (25%); пенсия по инвалидности, 1 человек (2,5%); смерть, 1 человек (2,5%); собственное желание, 28 человек (70%). Коэффициент текучести кадров за 2020 год остался на прежнем уровне в сравнении с 2019 годом и равен 7%. Поскольку основную массу в штате компании занимают ИТР среднего звена (менеджеры по продажам, менеджеры по логистики, бухгалтера), то показатель текучести кадров не критичен (текучесть по ИТР среднего звена считается в пределах нормы до 20% для молодых компаний сферы услуг). Как видно из рисунка 5, структура персонала ООО «ПЭК» за период исследования оставалась относительно стабильной. Наибольшие изменения в удельном весе категорий персонала пришлись на категорию «специалисты», численность которых возросла на 2,2%. Удельный вес менеджеров сократился с 66,8% в 2019 году до 65,4% в 2020 году.  Рисунок 5 - Структура персонала ПЭК, уд. вес в% Средний возраст работников компании составил: в целом по предприятию 42,1 года; среди руководителей – 41 год; среди специалистов – 39 лет. Анализируя возрастную структуру ТЭК ООО «ПЭК» (см. табл. 2), можно сделать вывод, что доля работников в возрасте от 25 до 35 лет составляет 22 %, от 35 до 45 лет составляет 27 %, а доля работников до 25 лет составляет 6,0%. Таблица 2 – Динамика качественного состава кадрового потенциала ТЭК ООО «ПЭК», чел.
Данные таблицы 2 показывают, что на предприятии 43% составляют работники в возрасте 30-37 лет. В целом, по убеждению руководства предприятия, существующий качественный состав работников позволяет решать текущие и предстоящие задачи предприятия. Из порядка 600 человек более 170 имеют высшее образование, более 150 человек - среднее профессиональное и более 240 человек - начальное профессиональное и полное среднее образование. Что касается анализа работы службы по подбору персонала за 2020 год. Коэффициент восполнения штата (отношение принятых к уволенным) в 2020 году составил +29%. Сотрудники службы ориентированы на подбор кандидатов из внешней среды. Работу свою выстраивают в соответствии с утвержденным на месяц Планом закрытия вакансий. План-фактный анализ результатов работы за август-декабрь 2020 года показал, что своевременно закрываются вакансии такие как менеджер по логистике, менеджер по продажам. Но в то же время, среди этих работников наблюдается и основная текучесть, преимущественно в период испытательного срока (то есть в первые три месяца работы). Это говорит о несовершенстве системы наставничества, о которой уже говорили выше. По вакансиям руководителей для новых филиалов периодически возникают проблемы с закрытием, т.к. кандидаты как правило не соответствуют необходимому профилю. При открытии новых филиалов необходима команда руководителей, готовых выезжать в регионы, создавать там филиал, новый коллектив, выходить на целевые показатели. А это должны быть люди с соответствующим масштабом личности, профессионалы в сфере логистики с необходимыми компетенциями. Готовых руководителей сложно найти на свободном рынке труда, в основном их необходимо переманивать из компаний–конкурентов. Именно поэтому необходимо развивать альтернативное направление в подборе персонала – формирование кадрового резерва во внутренней среде. В компании КРФАТЕР эта работа пока на начальном этапе и требует серьезной доработки. Анализ системы обучения и развития персоналаСравним общие количественные показатели подготовки кадров в ООО «ПЭК» за 2019-2020 гг. За 2019 год по всем формам обучения было обучено около 170 человек, т.е. 28% из общего числа сотрудников. Возросло количество персонала в 2020 году, которое обучалось непосредственно в филиалах, на 41% по сравнению с показателем 2019 года. Количество работников, которые в 2020 году прошли переподготовку, увеличилось почти на 44% по сравнению с 2019 годом, то есть в организации наблюдается положительная тенденция роста числа обученных лиц. Следует отметить и тот факт, что в настоящее время в Российской Федерации еще слабо развита система обучения специалистов по транспортной логистике, подготовленных специалистов на рынке труда практически нет. Поэтому у организаций, занимающихся данной деятельностью есть два пути: обучать людей практически «с нуля», растить своих специалистов внутри самой компании, либо переманивать у конкурентов. Именно в связи с этим в ООО «ПЭК» делается упор на внутреннее обучение, которое производится в рамках филиала по системе наставничества. Или после набора специалистов для нового филиала, их направляют на стажировку в другие, уже успешные филиалы, с индивидуальными планами адаптации. Однако наблюдается негативная тенденция к уменьшению количества лиц управленческого персонала, которые повысили свою квалификацию. Соответственно, число руководителей, повышающих свою квалификацию, уменьшилось почти на 27%, а специалистов - на 3%. Рассмотрим процесс организации профессионального обучения персонала. В компании за 2020 год было обучено 136 человек. (см. таблица 3). Таблица 3. – Профессиональное обучение персонала в ООО «ПЭК» в 2020 г., чел.
Фактические затраты за 2020 год на обучение и повышение квалификации составили 4 498 тыс. руб. Таблица 4 – Затраты на обучение персонала в 2020 г., тыс.руб.
Профессиональное обучение персонала в ООО «ПЭК» направлено на повышение качества профессионального состава работников, носит непрерывный характер и проводится на протяжении их трудовой деятельности с целью постепенного расширения и углубления знаний, умений и навыков в соответствии с требованиями компании. Процедурой организации профессионального обучения занимается отдел по работе с персоналом. Рассмотрим виды профессионального обучения для руководителей и специалистов ООО «ПЭК» (таблица 5). То есть в организации существует достаточно широкий спектр видов профессионального обучения. Таблица 5 – Виды профессионального обучения в компании
Среди доступных в ТЭК ООО «ПЭК» методов повышения квалификации, как менеджеров по логистике, менеджеров по продаже, так и экономистов, бухгалтеров, первое место (по обобщенному мнению, сотрудников) занимают сегодня профессиональные курсы и семинары. 60% сотрудников положительно оценили эффективность данных методов повышения квалификации, а из сотрудников экономических служб 52% считают, что именно такие курсы наиболее полно удовлетворяют потребностям организации в новых технологиях. Для данных категорий сотрудников эффективными являются ежегодные общие по компании аттестации на знание основных нормативных документов и инструкций. А также плановые тренинги по навыкам ведения переговоров, работа с «холодными» звонками, работа с возражениями. Для повышения квалификации руководящего состава наиболее предпочтительной (по обобщенному мнению, сотрудников) является стажировка (обмен опытом) в других, более развитых, филиалах компании. Данный метод подготовки оценили на «хорошо» и «отлично» 50% опрошенных. Выявлены и некоторые недостатки в системе обучения компании. А именно: не достаточно выстроена работа по контролю и своевременной актуализации учебно-методических материалов, приведение их в соответствие с периодически обновляющейся системой нормативного регулирования. Например, доработки в программе 1С8: «Управление перевозками» своевременно не вносятся в инструкцию по работе в программе для менеджеров по логистике, что приводит к некорректному оформлению оказанных услуг в базе данных; не достаточно уделяется времени на совершенствование системы наставничества. Часть наставников в филиалах не имеют необходимых компетенций для того, чтобы обучать новых сотрудников, не до конца осознают свою роль, не обладают методиками обучения; недостаточно полная оценка потребности работников предприятия в обучении – необходимость обучения определяется производственной необходимостью и требованиями квалификационных характеристик и других нормативов; односторонняя оценка результатов обучения – анализ эффективности обучения проводится только на основании анкет работников и дополнительного устного опроса; отсутствие оценки персонала «на входе» – выявление потребности в обучении – разработка и применение системы обучения – оценка персонала после очередного этапа обучения – учет в кадровом резерве. Анализ системы оплаты труда в компанииОрганизация оплаты труда работников компании производится на основе должностных окладов и надбавок. В ООО «ПЭК» выплата заработной платы производится только в денежной форме (на банковские карты). В структуру фонда заработной платы персонала входит постоянная база заработной платы с привязкой к отработанному времени, премиальные выплаты, выплаты стимулирующего характера. Структура фонда заработной платы персонала организации представлена в таблице 6. Таблица 6 – Структура фонда заработной платы персонала, млн.руб в год
Постоянная часть заработной платы персонала, начисленной за отработанное время и выполненную работу, в 2020 составила 70%, хотя в 2018 составляла 63 %, в связи с чем было обосновано сокращение уровня премиальных выплат в сравнении с 2018 годом (с 37% до 30%). Выплаты различного стимулирующего характера персонала ООО «ПЭК» составляют: надбавки к постоянной части зарплаты за профмастерство, выслугу лет; единовременные премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты, включая годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы) и по итогам работы за год; единовременная материальная помощь, выплачивается большинству работников (например, к отпуску), а также вознаграждения к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям (включая подарки и материальную помощь). Выплаты стимулирующего характера по своей структуре делятся на относящиеся, на себестоимость продукции предприятия и выплачиваемые за счет прибыли. Выплаты, включаемые в себестоимость продукции, в 2018 году составляли 47,5% от общего объема выплат стимулирующего характера и в 2020 году возросли до 69,1%. Выплачиваемые за счет прибыли, напротив, сократились с 52,5% в 2018 году до 30,9% в 2020 году. Чтобы оценить эффективность использования средств на оплату труда исходя из данных по годовой выручке и чистой прибыли на 1 рубль заработной платы в динамике за несколько лет. Итоги приведены в таблице 7. Таблица 7 – Показатели эффективности использования ФОТ в компании ПЭК, млн.руб.
Из таблицы 7 выручка на рубль ФОТ в 2019 году выросла по сравнению с 2018 годом на 0,14 млн. руб (на 1,2 %), то есть рост выручки более быстрый, чем рост уровня заработной платы. При этом удалось сохранить и рост чистой прибыли. То есть, можно сделать вывод, что организация эффективно использует средства на оплату труда. Для того, чтобы получать прибыль и высокую рентабельность необходимо, чтобы темпы роста производительности труда превышали темпы роста его оплаты, иначе происходит перерасход ФОТа и рост себестоимости, что влияет на снижение прибыли. Далее, в таблице 8 и 9 приведены расчеты производительности труда и рентабельности в компании ПЭК. Таблица 8 – Анализ производительности труда сотрудников компании ПЭК
Таблица 9 – Анализ рентабельности персонала компании ПЭК
В итоге можно сделать вывод, что в компании ПЭК работают квалифицированные специалисты, поскольку возросла производительность труда и повысилась рентабельность. Средства на рост заработной платы используются эффективно. Но можно также отметить и некоторые недостатки в системе материального стимулирования труда, такие как: в системе премирования и расчете годовых бонусов не используются параметры КПЭ (ключевых показателей эффективности), в расчете мотивации применяется только определенный процент от принесенной филиалом прибыли. Такой подход не стимулирует персонал на выполнение утвержденных целевых показателей (не берется в учет мотивации план-фактный анализ), кроме того нет зависимости уровня мотивационной части от качества оказываемого работниками сервиса. система расчета премий и бонусов недостаточно прозрачны, что может вызывать недоверие и неудовлетворенность персонала. Для проведения итогового анализа ситуации в области кадровой политики в организации было проведено анкетирование персонала на предмет удовлетворенности своей работой и компанией в целом. Результаты анкетирования представлены на рисунке 6. Одними из самых важных стимулов к труду и развитию для персонала ООО «ПЭК» были выявлены: а) размер заработной платы; б) возможность продвижения по службе, карьерный рост; в) благоприятные отношения с коллегами; При этом положительной оценкой было отмечено следующее: а) отношения с непосредственным руководителем; б) оснащенность современной техникой; в) уровень организации труда.  Рисунок 6 – Диаграмма, отражающая степень удовлетворенности персонала своей работой и компанией в целом Недовольство же сотрудники высказали о следующем: а) не устраивает уровень заработной платы; б) не видят перспектив в карьерном росте; Самое большое затруднение вызвал вопрос об отношении к существующей политике компании. Эти данные говорят о недостатках в работе по формированию корпоративной культуры. Персонал компании недостаточно вовлечен в деятельность компании, не интересуется стратегией, планами на будущее. Необходимо уделять больше внимания популяризации планов развития компании, применять больше инструментов нематериального стимулирования труда, разработать план мероприятий по повышению лояльности персонала к компании. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||