стратегический менеджмент. 2.стратегический менеджмент(8семестр). 1. Понятие стратегии развития предприятия. Определение основных понятий курса, их сущности и функций стратегия, видение, миссия, цели, конкурентное преимущество, конкурентоспособность организации.
 Скачать 0.57 Mb.
|
ПОКАЗАТЕЛИ МАТРИЦЫ БКГКвадранты модели BCG – это четыре основные группы, на которые разбиваются все товары или услуги коммерческого предприятия. Используя вышеприведенные параметры, все продукты компании делятся на четыре категории: «Знаки вопроса», «Трудные дети», «Неудачники». Это категория, отличающаяся быстрым ростом рынка и малой долей. Может быть перспективной, если в нее вкладывать необходимые средства, или через время перейти в категорию «собак». «Звезды». Товары, занимающие большую долю рынка, который быстро растет. Это самые рентабельные и конкурентоспособные продукты. Для поддержания таких же позиций требуют значительного финансирования. «Дойные коровы». Продукция с высокой долей медленнорастущего рынка. Самые стабильные виды товаров/услуг, прибыль от реализации которых значительно превышает расходы на поддержание текущих позиций. Именно эти товарные категории дают средства, которые компании может перенаправлять на исследования, разработки новых товаров.. «Собаки». Продукты, которые занимают малую долю рынка с медленными темпами роста. Это товары, которые не имеют перспектив развиться в прибыльные направления, а только отвлекают ресурсы. В большинстве случаев такие категории лучше закрывать.  Каждый из показателей может перейти в другую группу. Например, «звезды» могут перейти в группу «дойных коров» – при снижении роста рынка, но сохранении стабильной доли. «Дойные коровы» дают высокую стабильную прибыль, но требуют финансовой поддержки (для напоминания целевой аудитории о свойствах и выгодах продукта). «Знаки вопроса» или «Трудные дети» требуют внимательного изучения, потому что они могут стать «Звездами» или иже перейти в категорию «Собак». ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦЫ БКГЭтапы построения матрицы Бостонской консультативной группы: Сбор информации о рынке, конкурентах, собственных позиций по всем товарным категориям портфеля. Потребуются данные о емкости рынка, объеме продаж основного конкурента, собственных продажах и прибыли по направлениям. Для анализа можно выбрать разные периоды (квартал, год). Наиболее точную информацию можно получить за год, т.к. на объемы годовых продаж не будет влиять фактор сезонности. Собранная информация сводится в таблицу – для наглядности положения и перспективности всех продуктов. Расчет темпов роста рынка. Показатель рассчитывается путем соотношения объемов продаж всех участников за текущий период по сравнению с прошлым периодом. Определение относительной доли рынка. Для расчета нужно взять объем продаж по каждому продукту и разделить его на такой же показатель по аналогичным продуктам основного конкурента отрасли. Построение матрицы. Для этого прокладывается 2 оси – характеристики темпов роста рынка и размер относительной доли рынка. Обе оси необходимо разделить пополам, для разбивки сегментов с низкими и высокими показателями. Стандартные числа, которые используются для разбивки – темп роста рынка +10 %, относительная доля рынка – 100 % или единица.  Для точного и развернутого портфельного анализа строится матрица по размеру прибыли (по продуктам и по группе в целом). Такая дополнительная таблица дает возможность увидеть, сколько прибыли приносит та или иная категория, откуда и куда нужно направлять инвестиции на развитие. АНАЛИЗ МАТРИЦЫПосле сбора и упорядочивания все необходимой информации проводится анализ матрицы БКГ, на основании которого и будет стратегическое планирование по наполнению портфеля компании. Портфельный анализ должен отвечать на такие вопросы: Насколько хорошо сбалансирован портфель фирмы, если ли явные перекосы в сторону слишком рискованных или нерентабельных позиций? Какие продукты необходимо развивать, а какие нужно снимать с производства или сокращать их объем? Нужно ли увеличивать ассортимент в ширину или глубину? Какие товарные группы являются приоритетными для вложения инвестиций Хватает ли компании прибыли для развития необходимых проектов или нужно привлекать заемные средства? Какие товарные категории нужно поддерживать и развивать, чтобы максимизировать прибыльность деятельности? Аналитические выводы по всем товарным категориям и положению компании в целом позволяют строить долгосрочные планы по ассортиментной и ценовой политике. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПРИ АНАЛИЗЕ МАТРИЦЫНа основании анализа текущих позиций продуктов для них выбирается дальнейшая стратегия. В рамках одного портфеля для разных товарных категорий определяется наиболее подходящая стратегия (при этом учитывается доля рынка, рост рынка, прибыльность продукта, возможность перехода товара в другой сегмент матрицы). Комплекс мер подбирается индивидуально для каждого предприятия и конкретного продукта, т. к. нет идеальных решений, которые бы подошли всем компаниям отрасли. Какие виды стратегий можно применять: атакующая. Используется для завоевания рынка и расширения рыночной доли. Такая политика подходит для популярных товаров, при отсутствии сильных конкурентов. Требует вложения средств в «Звезды» и «Знаки вопроса». Если у компании есть свои разработки, она может вывести на рынок принципиально новый товар, который станет «звездой»; оборонительная или удерживающая позиции. Такая стратегия необходима при появлении новых крупных конкурентов, выходе на рынок конкурентных инновационных продуктов, которые могут вытеснить товары фирмы из ниши; отступление. Снижение доли или полный уход с рынка, как правило, является вынужденной мерой. Некоторые продукты выгоднее снять с производства, чем вкладывать средства в их развитие. Уменьшение своей рыночной доли также может быть связано с высокими издержками на поддержание текущей позиции. Разбирая конкретное направление портфеля, подбираются оптимальные решения для каждого из них. «Дойные коровы» изучаются на предмет определения оптимального объема производства, средств для поддержания. «Неудачники» снимаются с производства либо оставляются – для поддержания разнообразия номенклатуры. Самым лучшим вариантом считается наличие в портфеле «дойных коров», «звезд» и знаков вопроса» — таким образом, достигается стабильная прибыль, хорошая рентабельность, возможность роста и развития. ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ МАТРИЦЫ БКГУ такого метода есть свои плюсы и минусы. Преимущества применения модели: наглядность, простота анализа портфеля фирмы; возможность выделить наиболее перспективные направления, которые требуют поддержки или активного инвестирования в развитие; выявление нерентабельных направлений, которые только отвлекают ресурсы компании; понимание тенденций отрасли и развития самой компании по отношению к рынку (при сравнении матриц БКГ по разным отчетным периодам). Недостатки: некоторое упрощение ситуации на рынке. Например, согласно матрице БКГ, «собаки» нерентабельны и их нужно убирать из ассортимента, а, в то же время при отсутствии этой товарной категории может резко уменьшиться поток клиентов, для которых этот продукт важен; данные, которые отражает матрица, могут быть приняты, как актуальные, только при стабильной ситуации на рынке; матрица БКГ может показать направление инвестирования, но не дает тактических указаний реализации. Для развития перспективных направлений потребуется разработка маркетинговой стратегии, выявление конкурентных преимуществ, запуск мероприятий по продвижению. При построении матрицы BCG нужно учитывать ряд моментов. Нужно понимать, что активный темп роста сегмента не всегда говорит о привлекательности отрасли. На привлекательность влияют различные микро- и макроэкономические факторы, наличие высоких входных барьеров и пр. При быстром росте также непонятно, насколько продлится эта тенденция. А при оценке перспективности направления необходимо учесть, что на быстрорастущих рынках образуется высокая конкуренция, возможны ценовые войны, которые негативно отразятся на прибыльности товарной категории. ПРИМЕР СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ BCGДля наглядного примера можно взять отрасль по реализации чая (компания XYZ). Анализируется портфель, который состоит из травяного, фруктового и сортового чая разных категорий.
По данной таблице видно, что сортовой чай 1 является «дойной коровой», сортовой чай 3 относится к «Знакам вопроса», а травяной и фруктовый чай к «звездам», которые могут перерасти в «дойных коров» при правильном развитии. Сортовой чай 2 относится к «собакам», но его нужно оставить – для поддержания гибкого ассортимента. Идеальный портфель компании должен состоять из товарных групп, которые обеспечивают предприятие ресурсами для инвестирования в перспективные сегменты. И обязательно наличие новых товаров, которые проходят стадию роста в качестве «звезд» и «знаков вопроса» и которые через время могут стать «дойными коровами». |