Функции менеджмента. Курс менеджмент. 1. Понятие сущность и взаимосвязь функций в системе менеджмента
 Скачать 55.42 Kb.
|
|
На основании вышеизложенного, а также в соответствии с принципами построения эффективной системы контроля целесообразно обобщить определение исследуемой категории. Контроль - это систематический управленческий процесс, направленный на адаптацию организации к внешним и внутренним изменениям, сфокусированный на анализе результатов реализации управленческих решений, сконцентрированный на достижении и поддержании желаемого состояния организации. При этом роль контрольной функции управления определяется следующими задачами: обеспечение достоверной, полной, взаимоувязанной информации о состоянии объекта контроля; определение фактического состояния объекта в данный момент времени; прогнозирование состояния и поведения объекта или его части на заданный момент времени; заблаговременное определение места и причин отклонения значений характеристик объекта от заданных параметров; обеспечение устойчивого состояния объекта при наступлении предельных значений характеристик объекта. Следует отметить, что в России организации контроля уделяют достаточно мало внимания. При этом становление в Российской Федерации рыночных моделей экономики, усиление конкуренции и темпов НТП, вход в ВТО, усложнение технологий производства и оказания услуг увеличивают количество задач и проблем, стоящих перед предприятиями. Актуальность изучения современных методов контроля для принятия эффективных управленческих решений повышает требования руководителям в разрезе мышления рыночными категориями. 3. Практические аспекты использования функции планирования как одной из основных функций в системе менеджмента Современные менеджеры не могут представить успешное функционирование компании без грамотного планирования, а процесс планирования в нефтяных компаниях является очень серьезным этапом, ведь даже с наималейшем изменением курса американской валюты происходит изменение цен на нефть и наоборот, а также стабильно происходящие экономические кризисы, как нельзя ярче влияют на деятельность таких компаний, поэтому данную тему нельзя назвать не актуальной. Теория менеджмента эффективной работы предприятия гласит нам множество различных комбинаций функций менеджмента, которые у каждого теоретика колеблются в ту или иную сторону, однако почти у всех неизменной остается одна из самых верхних позиций в этом перечне – это функция планирования, которая по праву занимает главенствующее место. Функция планирования имеет огромное количество видов и подвидов, начиная от временных рамок, заканчивая функциями. Начало XX века сопровождалось школой научного менеджмента во главе с такими менеджерами, как Г. Гант, Ф Тейлор, позже появилась и классическая школа менеджера во главе с М. Вебером и А. Файолем. Безусловно, в то время также существовало планирование, но оно больше имело вид бюджетирования и являлось не долгосрочным, однако с наступление научно-технического прогресса появилась необходимость стратегического планирования. Таким образом, долгосрочное стратегическое планирование сформировалось в 50-е года прошлого века. Сегодня можно с уверенностью можно сказать, что «отцами» стратегического планирования были Альфред Дюпон Чандлер, Генри Минцберг, Игорь Ансофф и другие известные менеджеры-теоретики, однако мнение выбранных ученых не всегда совпадало. Попробуем углубиться в теорию планирования каждого из этих ученых. Первый, кто публично изложил концепцию стратегического планирования, был американский менеджер русского происхождения - И. Ансофф, который в 1973 году выступил на конференции в Высшей Школе управления при Университете Вандербилта, а уже в 1979 в свет вышла его знаменитая книга «Стратегическое управление», которая включала в себя не только описание создания плана, но и его реализацию. Согласно теории Ансоффа, существует несколько шагов создания плана: шаг№1- анализ перспективы фирмы, выявление шансов, опасностей, наличия ЧС, которые могли бы изменить выработанную стратегию, шаг№2 – анализ конкурентоспособности фирмы во всех сферах деятельности, которыми она занимается, из этого вытекает 3-ий шаг – выявление преимуществ фирмы, распределение ресурсов между всеми деятельностями. Из этого логически вытекает следующий шаг – диверсификация, т.е., что можно было бы добавить в компетенцию компании, а далее выявление 2-х групп задач – краткосрочных и стратегических. Мнения И. Ансоффа и А. Чандлера в принципе являются схожими, т.к. они относятся к одному периоду становления стратегического планирования, однако первый рассматривал стратегическое планирование, как «планирование целей и средств», а второй, как «интеграцию организационных функций»[6]. Одни из подтипов, на которые можно разделить стратегическое планирование – это открытое и закрытое планирование. Несколько десятилетиями раньше, при первичном развитии менеджмента, подавляющее большинство менеджеров, по словам Ансоффа, настаивали на том, чтобы планирование имело вид закрытой, секретной системы, известной только лишь узкому кругу специалистов и работников, где имеет место быть обнародование только основных, не четко сформулированных целей. Они руководствовались тем, что грамотная стратегия является мощным преимуществом в конкурентной борьбе, поэтому ее не стоит распространять. Однако с середины прошлого века мнение менеджеров кардинально изменилось и распространилась тенденция открой системы планирования, благодаря которой стратегия бы являлась общим делом всей фирмы, не только отдела менеджмента, но и всех, причастных к реализации поставленных целей. Но нельзя сказать, чья позиция является наиболее правильной, ведь множество фирм добивались и добиваются успеха без провозглашения стратегии, в то время как лишь меньшинство пока имеет успех по причине того, что сознательно обнародует сформулированные позиции, разница лишь в форме рынка, на которым они работают: первые занимают место на устойчивом, стабильном рынке, где происходят плавные трансформации, а вторые на более динамичном, быстрорастущем и развивающемся рынке. По мнению Ансоффа, отсутствие стратегии и нечетко сформулированных позиций ставить угрозу противоречий в решении тех или вопросов компании в разных отделах, поэтому необходимо, чтобы следование стратегическому плану было делом всех сотрудников, а не только части управленцев. Более того, благодаря исследованию, проведенному группой его коллег, было установлено, что фирмы, в которых поддерживается сознательная, открытая разработка стратегического планирования значительно повышает свои финансовые показатели, а также способна улучшить ее хозяйственную сторону. Игорь Ансофф подтвердил свою приверженность к стратегическому планированию путем своего исследования. Он установил, что фирмы, следующие составленному ранее системному, открытому плану действуют более системно, чем те, которые вовсе не придерживаются планирования или придерживаются минимально. Также перемены на конкурентном рынке и в социальной сфере, экономическая нестабильность являются причинами изменения внешней среды фирмы, в таких критических ситуациях без стратегического, открытого планирования не обойтись, т.к. вероятно составление противоречивых решений, следование разным целям и работа над различными задачами. Именно в такие моменты стратегическое планирование становится жизненно необходимым управленческим принципом. При ситуациях, когда внезапно возникают новые проблемы, решение которых не соответствует ранее задуманному плану и которые не предусматривались при его создании необходимо быстро принять контрмеры, которые чаще всего приводят фирму к финансовым потерям. В таких случаях необходимо скорректировать списки обязанностей вышестоящих отделов, чтобы эффективно выйти из сложившегося «внутреннего кризиса» в виде непредусмотренных проблем, а также минимально потревожить внутреннею среду компании без всеобщей паники и бюджетных потерь. Однако к концу 80-ых теория Ансоффа стала терять свою авторитетность и на ее смену пришла теория восходящей звезды менеджмента того времени Генри Минцберга[7]. Генри Минцберг выделял три типа стратегического планирования: само планирование, то, что задумывается компанией менеджеров, реализация, то, что осуществляется на практике и не всегда связано с задуманными планам (по его мнению только 10-30% компаний реализуют стратегию, соответствующую запланированной) и, наконец, неожиданность, это те решения, которые возникают входе сложных ситуаций и проблематичных периодов жизни компании. Сам Минцберг был противником создания аналитического планирования и считал это пустой тратой времени, а приветствовал неожиданность, т.е. «лепку» стратегии по мере поступления проблем и их выполнения. Стратегия диктуется обстоятельствами и несет творческий и экспериментальный характер, быстро адаптируется к изменениям, однако он не отрицает необходимость создания тщательного планирования, поэтому создание стратегического плана и его реализация неотделимы и дополняют недостатки друг друга[8]. Нефтяные компании, как правило, являются крупными корпорациями, в компетенции которых находится объемный список вопросов, начиная основным их видом деятельности - добычей нефти и природопользования, заканчивая финансовыми вопросами. Для выявления сходств и различий в вопросе планирования нефтяных компаний, рассмотрим процесс планирования в нескольких компаний, для большей видимости рассмотрим не только частные компании, а также и государственные, зарубежные и отечественные. Безусловно, планирование компаний такого рода носит секретный характер, однако «общие» черты и характерности планирования тех или иных компаний известны. CNPC – китайская государственная нефтяная компания, занимающаяся добычей нефти, которая имеет свои проекты, как минимум еще в семи странах мира. Стратегия этой компании проста – добыть как можно больше нефти, но т.к. в собственной стране ресурсов не хватает, они стараются найти как можно больше партнеров, идут на любые условия, поэтому планирование у них имеет непродолжительный характер, т.к. добыв в одном месте, они сразу переключаются на другое месторождение. ExxonMobil – частная американская компания, стоимость которой является одной из самых крупных по размеру стоимости ценных бумаг. Планирование в этой компании имеет открытый характер, однако информация о планах является строго конфиденциальной и не должна разглашаться вне территории компании. Корпорация много времени уделяет планированию и оптимизации выполнения крупных проектов, по их словам для успешного выполнения проекта следует выбрать такую концепцию, которая будет актуальна и прибыльна в течение всего существования актива. Несмотря на то, что есть четко закрепленный план, по факту планирование является очень пластичным и при малейшем изменении рынка моментально вносятся корректировки в созданный план и подстраивается под сложившуюся ситуацию. Большое место в вопросе стратегического планирования здесь занимает процесс повышения производительности объектов, а также вопрос максимизации прибыли от стоимости активов. По их мнению, грамотное планирование и контроль за его выполнение способно обеспечить оптимальную и долгосрочную отдачу пластов каждого из месторождений и повышение добычи добываемой нефти из каждой скважины. Также ExxonMobil вкладывает большие деньги и силы в научную сторону добычи нефти, в развитие новых месторождений и разнообразных новшеств, поэтому компания имеет большие перспективы, однако и инвестирование в научную сферу компании влияет на планирование, т.к. для освоения того или иного месторождения требуются годы, а внезапный экономический кризис сможет «заморозить» месторождение или добывающую установку, это тоже доказывает эластичность и подвижность данного стратегического плана. Природоохранное планирование занимает целый раздел в бизнес-плане компании в виде учета по прохождению программ по сохранению природного наследия. Такое планирование включает в себя несколько пунктов: оценка состояния окружающей среды; анализ, включающий в себя информацию о выбросах, авариях и т.д.; учет факторов природоохранной деятельности в будущем; оценка данных для выявления наиболее «больных» областей окружающей среды; определение наиболее приоритетных задач по улучшению состояния окружающей среды, а также установление сроков; разработка планов с конкретными предложениями по улучшению состояния природы; планирование распределения ресурсов для достижения поставленных целей; оценка достигнутых результатов относительно поставленных целей в прошлые годы[9]. Лукойл – частная российская нефтяная компания. Планирование компании Лукойл делится на краткосрочное и долгосрочное. Для анализа воспользуемся планом на 2013-2021 года. В компетенцию долгосрочного входит разведка и добыча нефти, развитие нефтехимии, улучшение сферы поставок, социальная ответственность, а которую включается вопросы экологии. Краткосрочное планирование направление в основном на увеличение денежного капитала, добычу нефти на существующих и обследованных месторождениях, уменьшение затрат на транспортировку и развитие сектора логистики в целом, а также жесткая финансовая дисциплина. Реализация планирование в данной фирме имеет больше вид строгого следования поставленным целям и их минимального изменения, лишь только в случае коренных изменений происходит пересмотр плана. Полученную информацию внесем в таблицу 3.1. Таблица 3.1 "Сравнительная таблица планирования в различных нефтяных компаниях"
В качестве качественного метода исследование было взято интервью у бывшего Ген. Директора «Сибирской Сервисной Компании», которая занимается оборудованием для добычи нефти, нынешнего исполнительного вице-президента компании NewTech Services Рафаэля Борисовича Нуриева. Его слова подтверждают сравнительный анализ, проведенный ранее. По его словам, Российские компании составляют свой план меньше, чем на 10 лет, потому что каждый 10 лет происходит экономический кризис, поэтому на большие сроки планировать проблематично. Государственные компании также не составляют слишком долговременных планов, т.к. внезапно может поступить Гос. Заказ, который заметно изменит поставленные цели и задуманные планы. Пока в недрах есть нефть, компании, не задумываясь, ее добывают и составляют соответствующие планы по ее добыче. По российским компаниям Рафаэль добавил, что реализация планирования не является пластичной, она следует строго поставленному плану, только при серьезных внешних или внутренних изменениях предпринимаются меры по изменению заявленного ранее плана. Также можно добавить, что оценка реализованных целей в Российских компаниях чаще всего считает объемом добытой продукции. Американские, Английские, Канадские компании имеют ряд заметных различий: во-первых, в этих компаниях реализация планирования больше похожа на теорию Генри Минцберга, когда по мере наступления проблем моментально происходит трансформация плана, однако существует стратегический бизнес-план, во-вторых, оценка достигнутых результатов считает в денежном эквиваленте и стоимости этих денег. Компании стран с небольшими запасами нефти работают по очень короткому плану, т.к. добыв в одном месте, переходят в другое, внезапно могут договориться с другими странами или разорвать контракт, поэтому план здесь также гибок, но кратковременен. Похожим способом работают арабские НК, т.е. те компании, которые имеют огромные запасы нефти на территории своей страны, т.к. постоянно обнаруживают новые залежи «черного золота». На основании проведенного исследования можно сказать, что компании, которые имеют более подвижный и пластичный план являются более успешным, чем те, которые следуют четко поставленному плану. Нефтяной вопрос очень тесно связан с национальной и мировой экономикой и эти области имеют огромное влияние друг на друга, поэтому инвесторы вкладывают деньги в те компании, которые смогут быстро и безболезненно изменить поставленный план на тот, который является наиболее рациональным на данный период времени. Также подсчет результатов в объемах добытой нефти не дает четкую оценку компании, т.к. не всегда те, компании которые добывают больше, являются успешнее тех, которые добывают меньше, например производственные показатели ОАО «Газпром Нефть» составляют 33,6 млн. тонн нефти, а рыночная капитализация – 30 млрд. $, в то время как тот же ExxonMobil добывает в два раза больше – 83млн. тонн нефти, но ее капитализация составляет более 400 млрд. $. Поэтому подход «лепки» стратегии Минцберга для данного типа бизнеса наиболее предпочтителен. Планирование такого сложного вида бизнеса, как нефтяного, требует максимальной продуманности со стороны менеджеров, однако из-за сильной зависимости от состояния экономики вынуждено быстро адаптироваться к изменяющейся среде. Заключение В результате решения задач поставленных во введении, были сделаны следующие выводы: Стратегические и тактические планирования тесно связаны друг с другом. Организация проводит свою работу успешно, если эти оба планирования присутствуют в деятельности организации. Без какого-либо планирования организация не может продвигаться вперед. Поэтому планирование играет очень важную роль в организации и даже в жизни человека. Проводя какие-либо организационные преобразования в рамках отдельной функции управления или отдельного подразделения, важно не преувеличивать эффективность такого мероприятия для узкой сферы, что легко определить. Необходимо иметь в виду то, как эти изменения скажутся на эффективности работы всей организации, что посчитать значительно сложнее, а иногда вообще невозможно. Процесс организационной деятельности включает следующие этапы. Установление целей организации. Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей. Группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов. Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности. Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей. Вертикальная и горизонтальная взаимосвязь этих подразделений с помощью должностных связей и информационных потоков. Мотивация представляет собой сложный механизм, требующий постоянного обновления. Если руководитель хочет, чтобы его предприятие работало эффективно и приносило как можно больше прибыли, то ему необходимо подобрать правильный подход к сотрудникам, постоянно проводить мотивационные мероприятия, а также применять по отношению к работникам поощрительные методы. Следует отметить, что в России организации контроля уделяют достаточно мало внимания. При этом становление в Российской Федерации рыночных моделей экономики, усиление конкуренции и темпов НТП, вход в ВТО, усложнение технологий производства и оказания услуг увеличивают количество задач и проблем, стоящих перед предприятиями. Актуальность изучения современных методов контроля для принятия эффективных управленческих решений повышает требования руководителям в разрезе мышления рыночными категориями. На основании проведенного исследования можно сказать, что компании, которые имеют более подвижный и пластичный план являются более успешным, чем те, которые следуют четко поставленному плану. Нефтяной вопрос очень тесно связан с национальной и мировой экономикой и эти области имеют огромное влияние друг на друга, поэтому инвесторы вкладывают деньги в те компании, которые смогут быстро и безболезненно изменить поставленный план на тот, который является наиболее рациональным на данный период времени. Также подсчет результатов в объемах добытой нефти не дает четкую оценку компании, т.к. не всегда те, компании которые добывают больше, являются успешнее тех, которые добывают меньше, например производственные показатели ОАО «Газпром Нефть» составляют 33,6 млн. тонн нефти, а рыночная капитализация – 30 млрд. $, в то время как тот же ExxonMobil добывает в два раза больше – 83млн. тонн нефти, но ее капитализация составляет более 400 млрд. $. Поэтому подход «лепки» стратегии Минцберга для данного типа бизнеса наиболее предпочтителен. Планирование такого сложного вида бизнеса, как нефтяного, требует максимальной продуманности со стороны менеджеров, однако из-за сильной зависимости от состояния экономики вынуждено быстро адаптироваться к изменяющейся среде. |