Коллоквиум по теме 1.3. Время педагога и принципы его эффективного использования. 1. Принципы эффективного использования времени
 Скачать 37.63 Kb.
|
1. Принципы эффективного использования времениЭффективное использование времени обеспечивается организацией деятельности по следующим принципам. Важность принципа планирования рабочего времени «60 к 40», который предполагает 60% рабочего времени охватывать пункты предполагаемого плана, и 40% рабочего времени оставлять в резерве на непредвиденные ситуации (незапланированные звонки, встречи, выполнение срочных заданий выше стоящего начальства, анализ информационных данных и прочее), обусловлена стремлением оптимизировать все процессы дневного распорядка. Принцип отслеживания «дневных помех» предполагает применение необходимых своевременных коррекционных мер – соответственно принятой технологии и регламенту осуществляемой программы действий. Назначение принципа хронометража – отслеживание продолжительности отдельных видов деятельности по стадиям, процессам, операциям, процедурам. Принцип структуризации целей, задач, проблем призван обеспечить целостную картину взаимосвязи основных аспектов ситуации как в индивидуальной деятельности руководителя, так и в деятельности коллектива. Принцип «регулярность - системность - последовательность» обеспечивает соблюдение основных условий конкурентоспособности действий посредством выполнения принятых к действию стратегии и тактики деятельности. Принцип исключения чрезмерного планирования (затраты на планирование превышают полезность от него) необходим для оптимизации затрат на осуществление всех функций управления, начиная с планирования. Важность принципа гибкости в организации процессов обусловлена необходимостью выстраивания деятельности в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних потребностей объекта управления. Принцип баланса времени предполагает рациональную смену двух составляющих процесса деятельности: «рабочее время», «время отдыха». Принцип поиска резервов времени, восполнения времени основывается на формировании системы методов посредством трансформации особенностей процессов деятельности в ноу-хау. Принцип использования формуляров, соответствующих специфике работ (письменная форма ведения учета и контроля) призван обеспечить максимальный сбор информации для оптимизации решений. Принцип пересмотра списка дел и переноса «важных и не завершенных» в разряд перспективных дел. Принципом регулярности сбора, группировки, структуризации, анализа, оценки результатов обеспечивается фундамент своевременных стратегических и тактических улучшений через «картину фактических достижений» и построение «картины будущих достижений». Принцип регламентации разделов плана. Принцип установления приоритетов. Принцип устранения «тирании» спешки в делах. Принцип «включения» творчества. 2. Оценка процесса расходования и потери времени в зарубежных и отечественных организациях. Сущность менеджерской деятельности - достижение цели предприятия "руками других людей". Осуществляя основные управленческие функции, руководитель опирается на определенные ресурсы: люди, финансы, сырье. В то же время он живет и работает в трех измерениях - настоящее, прошедшее и будущее. Следовательно, в распоряжении руководителя есть еще один уникальный ресурс - время. Время - самый ценный капитал и самый дефицитный ресурс. Современный человек наращивает скорости, внедряет новые технологии, автоматизирует свою деятельность, а времени у него становится все меньше. Отношение ко времени - один из показателей организованности, деловитости человека, а закон экономии времени - это всеобщий экономический закон всех эпох и способов производства. Острый интерес к проблеме времени зародился еще в глубокой древности. Многие философы, писатели, ученые исследовали данную проблему. В нашем бывшем СССР к изучению проблемы времени ученые обратились сразу же после окончания гражданской войны. 20-е годы характеризовались проведением исследования бюджета времени трудящихся, созданием "Лиги времени", а также возникновением всемирной Службы времени. С тех пор интерес к фактору времени все более увеличивается и одновременно как бы специализируется. В ракурсе данной проблемы, интересными являются исследования Е. Т. Молли по распределению рабочего времени руководителями среднего звена строительных организаций. Так, работа непосредственно на строительных объектах занимает 35% рабочего времени, совещания - 17%. Изучению документации, работе со штатными службами, приему посетителей, разговору по телефону отводится 28% рабочего времени. 20% идет на так называемые непроизводственные затраты (дорогу до строительных объектов). Отличие руководителей строительных организаций заключается в том, что они больше половины рабочего дня, то есть почти 55% своего рабочего времени, не доступны для большинства подчиненных и руководства. В то же время, завышение времени объездов объектов строительства, как показали исследования, имеет свое психологическое объяснение. По оценкам самих же руководителей, они значительно меньше устают от посещения строительных объектов, чем от проведения совещаний, приема посетителей, анализа бумаг и т.д. В свою очередь, управленческие действия осуществляются в условиях острого дефицита времени, что резко снижает продуктивность работы. Как видим, экспериментальные данные показывают всю актуальность проблемы времени для руководителей строительных организаций, особенно сегодня. Условия рыночной экономики требуют от каждого руководителя высокой производительности в каждую минуту рабочего дня. И как тут не вспомнить слова пришельца из фантастического рассказа Кира Булычева "Копилка": "Время - самая большая ценность во Вселенной". От его недостатка гибнут цивилизации. Я агент по сбору времени. То, что не нужно вам, в ином месте стоит бешенных денег". А сколько есть этого времени у руководителя? 7 дней в неделю и в каждом дне 24 часа. Разобьем все это время на блоки: поддержание жизнеспособности (питание, сон и т.д.); восстановление работоспособности; вспомогательное время (покупки, уборка и пр.); прямое рабочее время; приобретение жизненного опыта (чтение, посещение выставок и т.д.); время на семью; потеря времени. Для повышения результативности деятельности часто увеличивают рабочее время за счет других блоков. А какой продолжительности рабочий день у руководителей строительных организаций? Исследования А. Г. Белоконской и П. И. Гавриловой (1975 г.) показали, что рабочий день начальника и главных инженеров строительных управлений составляет 10-11,5 часов. Проведенная через 15 лет после этих исследований проверка показала, что положение изменилось незначительно. Ежедневно рабочий день начальника или главного инженера управления превышает нормальный на 15-20%, управляющих трестом и других руководителей - на 35%. Иногда руководители вынуждены задерживаться на работе и до 14 часов. Подобное положение не позволяет за оставшееся на отдых время восстановить работоспособность, следовательно, снижает эффективность. Даже уменьшение времени сна и питания в течение нескольких дней требует больших временных затрат на компенсацию. По данным фирмы "Esselte Leitz", опросившей 2500 руководителей высшего звена Европы и США, немецкие менеджеры проводят на работе 70 часов в неделю, английские - 60 часов, американские - 58, французские - 56, шведские - 54 часа. 23% опрошенных немецких менеджеров работают по 80 часов в неделю, 24% - по 100 часов. Для 75% опрошенных рабочая неделя превратилась в семидневку. Самым страшным "киллером" времени стали заседания, конференции, совещания, планерки и пр., занимающие до 65% рабочего времени. При этом 80% менеджеров выражают недовольство организацией подобных мероприятий и считают, что теряют на этом до 30% своего времени. Исследования международной консультационной компании "Chipin&Partner" показывают, что 36% (78 дней в году) рабочего времени тратится впустую. Главными причинами эксперты называют недостаточное планирование и недостаточный контроль. 43% своего времени руководители высшего звена тратят не на руководство, а на администрирование и бумажную работу. Недавнее исследование, проведенное интернет-компаниями AOL и Salary.com, показало, что среднестатистический американский служащий тратит более двух часов в день на переписку по ICQ и пользование Интернетом в личных целях. В российских компаниях потери рабочего времени намного больше, пишут сегодня "Ведомости". По результатам исследования компании "Организация времени", участвовавшей в проекте по оценке эффективности персонала в крупной госструктуре, некоторые сотрудники этой организации тратили до пяти часов в день на непроизводственные нужды. Суммарные масштабы потерь настолько велики, что многие российские работодатели озабочены проблемой эффективного использования рабочего времени. В качестве одной из главных причин столь больших потерь Юлия Кристова, директор Института организационного консультирования, называет низкую культуру организации труда. Российское представительство Microsoft объявило результаты интернет-опроса "КПД моей работы в офисе", проводившегося с сентября 2004 года по январь 2005 года на веб-сайте Microsoft Office среди работников в разных странах для того, чтобы работники смогли оценить свой привычный стиль работы и получить советы по увеличению продуктивности выполняемых ими повседневных задач. Тест для этого проекта был составлен доктором Ларри Бейкером (Larry Baker), президентом корпорации "Центр управления доктора Ларри Бейкера" в Атланте и доцентом колледжа Шортнера (Shorter College) в городе Мариотта (штат Джорджия). Нечеткие задачи, отсутствие коммуникаций между членами команд и неэффективные рабочие встречи опрошенные назвали одними из основных факторов, снижающих результативность их труда в течение недели в среднем на треть. Также участники исследования отметили, что, поскольку им приходится находить баланс между необходимостью работать большее количество часов и желанием улучшить условия своего труда, они в большой степени зависят от технологических инструментов, которые помогут оптимизировать их личную и командную производительность. В рамках глобального онлайнового проекта по оценке личной производительности в повседневной работе с персональным компьютером "КПД моей работы в офисе" (Personal Productivity Challenge) были получены ответы от более чем 38000 людей из 200 стран. По ним оценивалась индивидуальная производительность сотрудника на основе заполненного им теста из 18 пунктов, касающихся рабочих процедур работы в офисе. В России в опросе приняли участие 4269 человек. Участники тестирования по всему миру пришли к некоторым интересным выводам о природе производительности на рабочем месте. Вот некоторые из этих выводов (в скобках приведены результаты, полученные в России и США): · Средняя продолжительность рабочего дня составляет 9 часов и только 63% времени, согласно участникам опроса, является производительным (в США: 9 / 65%; в России 9.1 часа и 58% соответственно). · Еженедельно сотрудники тратят 5,6 часа на встречи и совещания, которые 69% опрошенных считают непродуктивными (в США: 5,5 часов при 71%, считающем их непродуктивными; в России 4.7 часа и 74% соответственно). · Ежедневно сотрудники получают около 42 писем по электронной почте (в США: 56, в России -- 38). · Среди основных причин потери времени, влияющих на производительность, 32% всех опрошенных отметили нечетко поставленные цели, по мнению 31%, на их продуктивность влияет неясность приоритетов, по мнению 29% -- откладывание выполнения заданий на более поздний срок (в США: откладывание работы -- 42%, неэффективность проводимых совещаний -- 34%, неясные приоритеты -- 32%; в России: нечетко поставленные цели -- 49%, откладывание работы -- 45%, незаданные/нечеткие приоритеты -- 40%). · Респонденты, умеющие более эффективно использовать рабочее время, лучше организуют и упорядочивают свою информацию, чем менее производительные работники. Так, среди российских участников опроса, эффективно использующих более половины своего рабочего времени, по сравнению с менее продуктивными, на 22% больше тех, у кого хорошо организованы документы и файлы (в США: 29%), на 19% больше тех, кто быстро находит электронные документы (в США: 30% ) и на 11% -- тех, у кого удобно организована электронная почта (в США: 19%). "При том, что мы видим только первые признаки информационной перегрузки в России, хорошие навыки организации информации, планирования времени и командной работы будут решающими факторами для повышения производительности россиян", -- сказал Сергей Одинец, руководитель отдела по продвижению продуктов Office System. -- "Подводя итоги опроса, мы видим, что наши российские респонденты ниже всего оценивают свои навыки командной работы. В то же время увеличение внимания к командной работе со стороны руководства компаний подтверждается большим интересом к технологиям SharePoint, с которыми тесно интегрирована последняя версия Microsoft Office. Таким образом, у Microsoft есть прекрасная возможность уже сейчас предоставить инструменты, чтобы помочь работающим в офисе людям быстро и эффективно решать поставленные задачи". 3. Причины дефицита времени и его инвентаризация. Одним из методов совершенствования управления на предприятии является анализ затрат рабочего времени руководителя предприятия и руководителей функциональных подразделений. Для выявления причин нехватки времени необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней. Беспокойство менеджера из-за недостатка времени можно определить по следующим признакам: Отсутствует чёткое расписание работы на текущий день; Из-за чрезмерной занятости менеджер несвоевременно отвечает на деловые письма; Из-за нехватки времени в течение рабочего дня менеджер вынужден завершать работу дома; Частые телефонные звонки и визиты посетителей не дают сосредоточиться на основной работе; Менеджер постоянно выполняет работу за своих подчинённых, поскольку ему кажется, что он сделает её лучше; Большой поток рутинных дел не дает менеджеру возможности заниматься основной работой; Работа в условиях постоянной спешки приводит к переутомлению. Наиболее характерные причины дефицита времени: Бесплановость работы как результат работы не только самого менеджера, но и стиля работы всей организации; Несоответствие работника занимаемой им должности; Неадекватная оценка своих способностей, скорости работы, результативности; Неумение контролировать свои потребности (в мыслях, питании, общении, выражении эмоций); Слабая мотивация труда, приводящая к низкой производительности. Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение рабочего времени. Из практики известно, что при затрате 10 минут на планирование рабочего времени можно ежедневно сэкономить до двух часов. Для рационального использования своего времени менеджеру необходимо, прежде всего, чётко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени. При планировании следует учитывать такие основные правила: При составлении плана на день оставить 40 % времени свободным, то есть 60 % времени отвести на плановые работы, 20 — на непредвиденные, 20 % — на спонтанно возникающие; Необходимо постоянно фиксировать затраченное время. При этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате менеджер, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее; Для составления хорошего плана с чётким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные; Основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность; Для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объём задач, с которым менеджер может реально справиться. План на рабочий день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он постоянно контролируется и корректируется с учётом обстановки. Из практики известно, что оперативное ежедневное планирование работы исполнителей позволяет увеличить производительность их труда на 25—30 %. Так же тайм-менеджмент помогает более эффективно использовать не только рабочее время, но и время отдыха. В частности, рекомендуется не брать работу домой, организовать быт так, чтобы он занимал минимум времени, заранее тщательно планировать свободное время и следовать этим планам, в частности, регулярно практиковать эмоциональное (театры, концерты, выставки и т. п.) и физическое (спорт, фитнес) переключения. В американских компаниях, если рядовой сотрудник остаётся на работе дольше, чем это установлено у него в трудовом договоре, данный факт может послужить причиной увольнения, так как это свидетельствует о том, что сотрудник не успевает сделать свои задачи в своё рабочее время. Использовать для активного отдыха не только выходные, но и как минимум один вечер рабочего дня в неделю, а также использовать в качестве мини-отпуска длинные выходные и праздничные дни. На время отпуска установить правила использования телефона. 4. Классические техники деловой активности: Основы и принципы делегирования. Что такое делегирование Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя. Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам. Что подойдет для делегирования: Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу. Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах. Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ. Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками. В чем преимущества делегирования Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом. Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1]. Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск. Когда начать делегировать Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного. Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания. Почему делегировать получается не у всех Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами. Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач. Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно. Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности. Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят: определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании; кадровые решения; онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом; расчет эффективности работы команды, премий и штрафов; решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности. Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения. Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату. Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку. Как научиться делегировать Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента. Чтобы эффективно делегировать: Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач. Понятно объясните, что и когда нужно сделать. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник. 5. Понятие успеха/неуспеха. Система критериев успеха. Человек в деятельности выступает как личность, движимая определенными мотивами и преследующая какие-то цели. С.Л. Рубинштейн подчеркивал, что существенно важным для воспитания является то, какие именно мотивы станут для человека ведущими. Именно они определяют направленность личности человека. Формирование потребностей и мотивов происходит под влиянием условий жизни в процессе воспитания. В формировании отношения человека к деятельности, в развитии его мотивационной сферы большое значение имеет успех или неуспех в деятельности, уровень притязаний личности и уровень достижений. Успех или неуспех в деятельности Понятие «успех» имеет двойное толкование: 1) удача в достижении поставленной цели, в выполнении деятельности или создании ее продукта, 2) общественное признание достигнутой удачи. Когда же человек испытывает ощущение успеха? Когда он не только сам понимает, что добился удачи, но когда понимает, что окружающие значимые для него люди оценивают его деяния как удачу. С.Л. Рубинштейн отмечал, что «с общественной природой мотивации человеческой деятельности связано влияние, которое оказывает на нее оценка - обусловленная общественными нормами самооценка и оценка со стороны окружающих, особенно тех, мнением которых человек дорожит» (Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2 т. - М., 1989. - С. 565). Ощущение успеха или неуспеха в деятельности всегда изменяют психологические условия ее протекания. Успех вообще окрыляет человека, какого бы возраста и какой бы деятельностью ни занимался этот человек. В пример сказанного Дубровина И.В. приводит отрывок из произведения Толстой Л.Н.: «Вот я никак не думал, чтобы вы были так умны! - сказал он мне с такой добродушной, милой улыбкой, что вдруг мне показалось, что я чрезвычайно счастлив. Похвала так могущественно действует не только на чувство, но и на ум человека, что под ее приятным влиянием мне показалось, что я стал гораздо умнее, и мысли одна за другой с необыкновенной быстротой набирались мне в голову» (Толстой Л.Н. Юность. Собр. соч. - Т. 1. - М., 1959. - С. 172). Наиболее благоприятным для развития личности человека и осуществления им деятельности будет такой успех, который дался с известным трудом и который поэтому воспринимается как заслуженный результат работы. Слишком легко давшийся успех может разочаровать: я-то знаю, что немного усилий приложил к выполнению этого дела, так что же они меня хвалят? Чувства удовлетворения такой успех не приносит и может иметь негативные последствия в отношении человека к данной деятельности. Неуспех в деятельности, особенно длительный неуспех, вообще затрудняет дальнейшую работу, делает ее психологически еще более трудной, чем она есть на самом деле. Трудности стимулируют деятельность, но они должны быть в пределах разумного, иначе они превращаются в сверхтрудности и человек начинает ощущать себя бессильным перед ними. Именно поэтому так легко развить у школьника чувство неуверенности в своих силах и тем самым отбить у него всякое желание учиться. Самооценка и оценка со стороны окружающих оказывает большое влияние на мотивы деятельности. Поскольку человек почти всегда ожидает и предвидит оценку, оценка влияет, воздействует на его деятельность, направляя ее в определенную сторону, повышая или понижая ее уровень, она в значительной степени формирует и самооценку. Каковы же психологические условия позитивного оценивания деятельности своей и другого человека? 1. Оценка должна быть результатом, а не целью деятельности. С.Л. Рубинштейн писал, что нет более верного средства провалить свой успех, как думать только о нем, забыв о самом деле, которое одно лишь может дать его. Это очень не просто. Каждый человек, делая свое дело, знает, что его ждет общественная оценка, и не может быть к ней равнодушен. Правильное соотношение установок на дело и на успех в этом деле приходит только с приобретением профессионального мастерства. Установка (мотив) на оценку смещает цель, в деятельности наступают те или иные отклонения. Дубровина И.В. предлагает сравнить двух преподавателей. Один очень озабочен, как он выглядит со стороны, эффектны ли его позы, хорошо ли звучат риторические вопросы, оценивают ли его эрудицию студенты, слушая многочисленные цитаты, ссылки на источники, упоминание, иногда и вскользь, многочисленных авторов. Он боится показаться недостаточно современным и знающим, ему хочется удивить студентов, заставить их восхищаться им и пр. Внимание другого преподавателя направлено на студентов: понятно ли им, интересно ли, какие задают вопросы. Он доволен, если они уловили в его лекции какую-либо неточность или спорный вопрос, он радуется, если студенты в ответах дополняют те сведения, которые сообщал им он сам. Психологическая ориентация на дело или на успех в нем обусловлена прежде всего чувством уверенности или неуверенности в своих силах, а это чувство, в свою очередь, зависит главным образом от того, насколько профессионально владеет своим делом. 2. Известно, что значительно легче делать свое дело в доброжелательной обстановке. Одни и те же задачи и проблемы являются субъективно задачами и проблемами различной трудности, когда их приходится решать в различных социальных ситуациях, в различной эмоциональной атмосфере. При общем благоприятном отношении к человеку отрицательная оценка его действий или деятельности будет восприниматься без обиды, спокойно. При общем неблагоприятном отношении отрицательная оценка воспринимается как результат пристрастного отношения и вызывает обиду и другие негативные реакции. 3. Следует понимать, что оценка, направленная на личность в целом, действует иначе, чем оценка, направленная на те или иные действия человека или на результат этих действий. Это особенно важно учитывать в работе с детьми, самооценка которых в значительной степени зависит от тех оценок, которые дают ему взрослые - родители, учителя. Смысл позитивного отношения взрослых к неправильному действию ребенка таков: «Ты хороший.Ноэтот твой поступок (действие) нехорош». Как учителю следует поддерживать самооценку учащихся? Дубровина И.В. называет некоторые приёмы и способы: 1. Отказаться от правила часто, с нажимом подчеркивать способности одних, неуспехи других. 2. Отказаться от прямого противопоставления детей друг другу. 3. Не отчитывать и не ругать при всем классе. 4. Замечать даже маленькие успехи неуспевающих, но не подчеркивать это резко как нечто неожиданное. 5. Называть всех детей по именам и добиваться этого в общении детей друг с другом. 6. Постоянно подчеркивать, что отношения в классе должны определяться не только успеваемостью, но и теми добрыми делами, которые совершил человек для других. Способность к учению - это лишь одно из многочисленных ценных свойств личности, которое развивается у всех по-разному. 7. Чаще разговаривать с замкнутыми, необщительными ребятами. Поведение детей еще во многом подражательно, и когда они видят, как учитель беседует с их одноклассником, то считают, что, следовательно, ему интересно, и тоже начинают проявлять интерес к этому ребёнку. 8. Бережно относиться к женской гордости и к мужскому достоинству. 9. Все, что происходит с детьми, принимать всерьез. 10. Уметь видеть за внешними поступками и действиями мотивы поведения, отношения, деятельности. 11. Помнить, что все дети испытывают потребность в одобрении их дел и поступков, и в разумных пределах удовлетворять ее. 12. Исключить ситуации в школьной жизни, способные вызвать у детей страх наказания. 13. Научиться воспитывать через радость, доверие, уважение. 14. Относиться к ребенку любого возраста как к субъекту совместной деятельности. 15. Принимать право ребенка на ошибку, на настроение, на безнаказанное положение причин невыполнения какого-либо задания и пр. 16. Осуществлять индивидуальный подход на основе понимания особенностей ребенка - его уровня развития, привязанностей, представлений и т.п. 17. Создавать атмосферу успеха, эмоционального благополучия, ценности культуры, знания и здоровья. 18. Критически отнестись к самому себе при поиске причин неудач ребенка в учении, поведении, отношениях. |