конспект по менеджменту. Конспект_1_1. 1 Принятие управленческих решений и основы проектного менеджмента Базовые элементы менеджмента, используемые в
 Скачать 271.13 Kb.
|
|
1.1. Принятие управленческих решений и основы проектного менеджмента Базовые элементы менеджмента, используемые в проектном управлении В первой лекции мы ответим на два вопроса – почему проектное управление является эффективным инструментом менеджмента и что оно из себя представляет. Ключевой причиной принятия неверных управленческих решений является общая неопределенность будущего с которой сталкивается менеджер. Не всегда использование статистических данных о состоянии объекта управления в прошлом или интуитивный подбор действий для достижения поставленной цели приносят положительные результаты. Реальная действительность гораздо сложнее и изменчивей и выявить какой-либо тренд или учесть влияние всех факторов очень и очень сложно. Поэтому проектное управление использует определенный набор подходов и инструментов менеджмента, позволяющих подготовить сценарий поведения команды проекта в будущем, то есть самостоятельно сформировать судьбу проекта. И первым используемым для этого элементом является процесс постановки проблемы. Понятие проблемы в менеджменте. Проект всегда начинается с проблемы, если нет проблемы или она надумана, то любые действия по ее устранению будут совершены в пустую. Проблема –несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровня какого-либо объекта. Правильная постановка проблемы позволяет сосредоточится на решении причины ее возникновения, а не бороться со следствиями. Мы помним, как на Олимпийский играх в Сочи досадно не раскрылось одно из олимпийских колец. Проблема в данном случае не связана техническими или организационными пробелами, она сопряжена с репутационными рисками для страны – организатора игр, то есть на открытии игр не был достигнут желаемый уровень позитивного впечатления у зрителей. Поэтому и решение проблемы было осуществлено в иной – ироничной плоскости, на закрытии Олимпиады одно из колец было меньше по размеру, а в социальных сетях появились смешные картинки. Принятие решения в менеджменте. Вторым элементом менеджмента, используемым в управлении проектами, является правильное, с научной точки зрения, принятие решений. Принятие решения в управлении – это всегда выбор одной из нескольких альтернатив. Не всегда на практике, и особенно в сфере государственного управления, руководитель поручает решение проблемы двум исполнителям, которые работают параллельно и предлагают два разных решения. Поэтому, как такового принятия решений не происходит, руководитель просто соглашается с точкой зрения своего подчиненного. В процессе управления проектом события разворачиваются иначе – команда проекта ориентирована на анализ множества решений по оптимальному достижению поставленных целей. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает лучший результат при имеющихся ограничениях – забегая вперед скажем, что в проектном управлении такими ограничениями являются время, ресурсы и качество продукта. Также при принятии управленческого решения очень важно соотнести его эффективность и результативность. Но нужно добавить, что при рутинном управлении не всегда удается обеспечить одновременную эффективность выполнения задач и их общую результативность. Руководителя в первую очередь интересуют текущие процессы рационального управления ресурсами, а цели, ради которых затевалась вся работа, могут ускользать от внимания. В результате мы наблюдаем такую ситуацию, когда асфальт кладут зимой. В этом случае все запланированные ресурсы могут быть использованы в полном объеме, фактически работы будут выполнены, но основная проблема – плохое дорожное полотно, решена не будет и напомнит о себе весной. Подходы проектного управления позволяют исключить такой разрыв, для этого все принимаемые решения на этапе подготовки, планирования проекта проходят своеобразное сито на соответствие следующим критериям: - в команде проекта должен быть человек, которые разбирается в специфики объекта управления и может с высокой степень точности подсказать как будет развиваться ситуации при том или ином принятом решении. В текущей деятельности привлечение сторонних консультантов для подобных целей является не самой распространенной практикой - все решения, принимаемые в проекте, согласуются между собой за счет последовательного расположения в календарном плане управления проектом, например. И в конечном итоге обеспечивают синергетический эффект; - современность принятия решений является одной из положительных отличительных характеристик проектного управления. То есть команда может рассчитывать на предсказуемость всех, например, производственных процессов внутри проекта; - обязательное подкрепление ресурсами всех принимаемых решений в проектах. В проектной документации не будет содержаться работ, источник финансирования которых не определен, что зачастую встречается в традиционной практике управления; - все решения в проекте принимают только те лица, которые на это уполномочены и обладают для этого требуемым опытом и уровнем определенных компетенций; - все решения, принимаемые в проекте, являются максимально емкими, понятными и адресованными конкретному специалисту. Таким образом, проектное управление использует ключевые принципы научного принятия решений. Давайте рассмотрим к чему приводит принятие решения, игнорирующего данные принципы. И в качестве примера возьмем относительно недавнее решение об отмене зимнего времени. В чем заключалась проблема достаточно точно и однозначно сказать сложно. Проводился ли детальный анализ как скажется это решение на работоспособности и здоровье людей не известно. В результате действительно возникла реальная проблема – общество было недовольно продолжительностью светового дня. И проблема была решена – принятием взвешенного решения об отмене ранее исполненной инициативы. В качестве промежуточного итога скажем. Все решения, принимаемые в проекте, основываются на обязательном анализе возможных альтернатив, опираются на реально существующую проблему, являются оптимальными, учитывают связь между эффективностью и результативностью, а также соответствуют ряду научных критериев. Лицо принимающее решение. Третьим элементом менеджмента, используемым в управлении проектами, является акцентированный выбор лица, принимающего решение. Руководитель проекта тщательно выбирается и уровень требований к нему растет пропорционально сложности проекта. В общем виде требования группируются по трем характеристикам, принятым в научном управлении: 1) Ум – предполагает использование знаний, логического мышления, научных методов при принятии решений (рациональный подход); генерирует и анализирует варианты решений; «является ограниченным ресурсом». 2) Чувство – отражает субъективный характер принятия решений, преломление информации через призму характера и интересов ЛПР, предпочтения ЛПР – синтетическое сочетание рациональности вариантов решений и мотивов поведения ЛПР, его интересов. 3) Воля – ЛПР формирует решение через борьбу интересов и мнений, для того чтобы принятое решение было реализовано, ЛПР должно приложить много энергии, преодолеть сопротивление отдельных лиц и организаций, найти союзников, «является бесконечным ресурсом». Таким образом, до управления проектом не будет допущен человек по каким-либо иным, отличным от его реальных компетенций, требованиям. Например, по знакомству, по личной заинтересованности и прочее. Функции управления. Четвертый элемент менеджмента, активно применяемый в проектном управлении – это учет функций управления. Вам хорошо знакомы эти функции – планирование, организациям, мотивация и контроль. Без них невозможно полноценно осуществить эффективное управление. Однако в рутинном управлении под влиянием различных институциональных факторов они смешиваются, подменяются друг другом или просто игнорируются. В проектном управлении все этапы, как жизненного цикла проекта, так и отдельных его процессов основаны на их перманентном применении. Все работы тщательно планируются, организуются условия для их выполнения, осуществляется мотивация исполнителей и проводится постоянный контроль за происходящей деятельностью. Цикл Деминга. Функции управления тесно переплетаются с еще одним элементом – циклом Деминга. В каждом проекте длительность цикла устанавливается индивидуально, однако, как правило, через него проходит каждая большая веха проекта. Команда проекта планирует и организовывает свои дальнейшие действия исходя из уже достигнутых результатов, а также вносит коррективы в проект случает возникновения каких-либо отклонений. Системные анализ. И, наконец, шестым ключевым элементом менеджмента на котором базируется проектное управление является системный анализ. Системный анализ исходит из того, что каждая запланированная работа или выполняемый процесс должен быть обеспечен на входе, т.е. перед его началом, всеми необходимыми ресурсами, которые должны быть использованы (переработаны) по заранее установленным требованиям и на завершении работы, на выходе из процесса, должен быть получен запланированный результат, который будет положен в начало как ресурс для следующего процесса и так далее. Преимущества проектного подхода к управлению. Итак, почему же проектное управление является эффективным инструментом – все просто, оно сочетает в себе четкое определение проблемы, взвешенный подход к принятию решений по ее устранению, тщательно отбирает людей, способных такие решения принимать, основывается на выделении и акцентированном применении функций менеджмента на всех этапах реализации проекта и устанавливает системную и последовательную связь между всеми работами, выполняемыми в проекте. Разумеет, все перечисленные элементы могут и применяются в иных методах управления, но под влиянием множества факторов внешней и внутренней среды, некоторые из них могут выпадать из внимания руководителя организации или передаваться некомпетентным сотрудникам. Вся суть проектного управления сводится к обратному, последовательно реализовать в процессе управления проектом все перечисленные подходы и инструменты менеджмента. Которые в своей совокупности, с большой долей вероятности, устраняют названную нами в начале лекции причину провала многих решений – неопределенность будущего. Сущность проектного управления Разобравшись с основополагающей методологией давайте перейдем к рассмотрению сущности проектного управления. Проектное управление является неотъемлемой частью стратегического развития любой компании. С той лишь разницей, что для устранение выявленной проблемы, препятствующей достижению стратегических целей, требуется определить и реализовать специальный комплекс мер, выходящих за привычные для компании границы оперативной, процессной или еще называют рутинной деятельности. Например, компании необходимо обновить интерфейс своего интернет- сайта. Скорее всего с той задачей можно справиться в рамках текущей деятельности, поручив ее выполнение ответственному сотруднику, который самостоятельно или с привлечением сторонних помощников все сделает. Удобство пользованием сайта, обычно, входит в функциональные обязанности IT-специалистов и маркетологов компании – это их рутинная обеспечивающая работа. Однако если компания решит расширить каналы сбыта своей продукции и запланирует открытие интернет-магазина, то в этом случае целесообразней оформить подобную работу в виде проекта. Так как в поставленной задачи мы видим три основных проектных характеристики: Во-первых, в отличии от постоянной, практически бесконечной деятельности по усовершенствованию интернет сайта, открытие интернет- магазина должно быть выполнено к определенному времени – то есть возникает временность. Во-вторых, ранее интернет-магазина у компании не существовало, то есть появляется уникальный для нее результат, уникальный продукт. И, в-третьих, для открытия интернет-магазина потребуется последовательное выполнение множества работ. Каким образом и в какой последовательности учесть перечисленные ограничения проекта разработчики разных стандартов управления проектами отвечают по-разному. Мы рассмотрим это с позиции одного из самых популярных стандартов – PMBoK или свод знаний по управлению проектами. В настоящем стандарте описываются суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых «группы процессов управления проектом». Каждый проект представляется как взаимосвязанный набор процессов, которые необходимо спланировать, реализовать, контролировать и завершить. Окончание одного из процессов может является началом для другого. В проекте каждый из процессов необходимо планировать, организовывать, мотивировать исполнителей и контролировать итоги выполнения. Данные процессы происходят в определенных областях знаний, то есть сферах профессиональной деятельности, которые сопряжены с реализацией проекта. Для успешного завершения проекта необходимо управлять сроками и бюджетом проекта, понимать какой уровень качества производимой в процессе реализации проекта продукции нам нужен, подбирать необходимых для этого исполнителей и налаживать коммуникации между ними, прогнозировать риски и предлагать на этапе планирования действия по работе в случае их наступления, а также своевременно закупать необходимые ресурсы и учитывать интересы заинтересованных сторон проекта. И, в конечном итоге, управляя процессами в областях знаний мы можем управлять общими ограничениями проекта – временем, стоимостью и качеством конечного продукта. Определение понятий «проект» и «управление проектом» Сегодня существует большое количество определений понятия «проект». Все они базируются на трех основных характеристиках проекта: наличии уникальной цели, ограниченности во времени, наличии ограничений по ресурсам, но имеют два недостатка: отсутствие связи между проектом как предварительно разработанным планом и проектом как процессом реализации этого плана; отсутствие связи между проектом и проектным управлением. Учитывая все вышесказанное, предлагаются следующие определения. Проект – системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели. То есть сам проект не следует понимать как особый вид деятельности по управлению чем-либо. Проект – это всесторонний план, полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет укрупненное содержание управления проектом. Управление проектом (проектное управление) – особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели. Современное управление проектом – это особый вид управления, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента. Отличие проектного управления от традиционного управления Современное проектное управление на первый взгляд не отличается от того управления, которое можно назвать традиционным. Любая человеческая деятельность есть сознательная деятельность, в ходе которой, как говорил К. Маркс, даже самый плохой архитектор отличается от самой хорошей пчелы тем, что он заранее представляет себе результат, т.е. предварительно возводит постройку в своем сознании. Простой контур управления с прямой и обратной связью также подразумевает наличие предварительного плана действий. Но на самом деле функциональное управление разрывает органическую связь между планированием и реализацией, выделяя их в различные функции, связанные только технологически, т.е. механически, и предлагает управлять этими функциями по отдельности, делая упор в основном на повышение стабильности выполнения отдельных операций. Процессно-ориентированное управление больше напоминает управление проектом, так как подчеркивает горизонтальную связь между отдельными работами и операциями. В процессно-ориентированном управлении основной упор делается на повышении стабильности выполнения процесса в целом, на минимизации отклонений процесса от ранее заданных показателей, а деятельность по инициации и целеполаганию, планированию и проектированию деятельности остается в стороне. Таким образом, традиционное управление, которое можно укрупненно разбить на два описанных выше вида (функциональное и процессно-ориентированное), является по сути управлением по отклонениям от ранее заданных целей, технологий, планов, указаний и команд, практически не касается вопросов разработки этих целей, технологий, планов, указаний и команд и рассматривает всю целевую деятельность не как единое целое, а как совокупность функций, процессов, операций. При этом управление вписывается в бесконечную последовательность замкнутых циклов «команда – выполнение – контроль». Традиционное управление можно охарактеризовать как стационарное (от лат. stationarius – неподвижный), или статическое, так как оно подразумевает существование постоянных целевых показателей деятельности (целей, технологий, планов) и стремится стабилизировать отклонение от этих показателей на минимальном уровне. Еще более точно такое управление можно охарактеризовать как регулярное (от лат. regula – норма, правило), так как хоть это уже не чистое регулирование, но тем не менее оно подразумевает существование внешних по отношению к самой деятельности стабильных норм и правил и стремится к поддержанию изменений в установленных пре. делах величины, характеризующей отдельный процесс или операцию. Регулярное управление не использует связь между отображением целевой модели в сознании человека и результатами деятельности в качестве базиса для управления системами, но реализует эту связь в рамках отдельно взятых функций, процессов и операций. Такое управление по сравнению с управлением проектом выглядит фрагментарным и несистемным. Кроме того, несистемный характер традиционного управления проявляется в том, что оно рассматривает управляемую действительность в виде отдельных событий и фактов, складывающихся в четкие линейные причинно-следственные цепи. П. Сенге в своей известной книге «Пятая дисциплина» пишет: «Если думать только о событиях, то самое большое, мы научимся их предугадывать, так что сможем реагировать заблаговременно и оптимальным образом». Но деятельность не имеет дискретно-событийный характер и не вписывается в причинно- следственные связи. Реальность в общем случае не линейна. Поведение сложных систем с точки зрения регулярного линейно-дискретного управления имеет характер невидимых, постепенно развивающихся тенденций, определяемых не отдельными событиями и связями между ними, а системами, структурами и архетипами более высокого уровня. Управление проектом, оставляя место отдельным аспектам управления отдельными событиями, перемещает акцент на управление система. ми и структурами, определяющими поведение входящих в нее элементов. В отличие от управления проектом традиционное управление полностью вписывается в схему субъектно-объектных отношений, в рамках которых субъект управления является структурой внешней по отношению к объекту, диктующей свои команды и решения, не учитывающей при этом потенциальную сложность объекта и закономерности и механизмы его саморазвития и самоуправления. Управление проектом исходит из принципиального значения обратной связи между субъектом и объектом управления, которая является такой же значимой, как и прямая, и с помощью которой субъект управляет объектом. Это означает, что как субъект, так и объект взаимосвязаны в рамках единой системы. Проектное управление направлено на выявление в этой системе существующих имманентных механизмов самоуправления, а также на их полноценное использование в рамках поставленных перед проектом целей. Яркой иллюстрацией этого подхода является модель жизненного цикла проекта, которая является, с одной стороны, интегральным рычагом управления проектом как целостным образованием, с другой стороны – принципиальной моделью саморазвития управляемой системы. При этом обе функции этой модели в ходе управления сливаются. Такой целостный внутренний подход к управлению соответствует сути управления проектом, определение которого было дано выше; в этом определении нет четкого выделения объекта управления и самого управляющего воздействия. Таким образом, управление проектом предлагается понимать как единое явление. Традиционное управление является субъективным, так как в нем на первый план выдвигаются личностные качества руководителей и других активно действующих субъектов управления. Личностный фактор действительно позволяет справиться со сложной проблемой, но значительно чаще он приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весьма посредственных результатов. В то же время направление усилий не на отдельные личности, а на системы и структуры, определяющие поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей достигать весьма значительных успехов. Это характерно для управления проектом, которое рассматривает в качестве главного субъекта управления не отдельных людей, а команду проекта, представляющую нечто большее, чем простая сумма входящих в нее исполнителей. Исходя из этого традиционное регулярное управление, применимое к простым системам и явлениям, в современном российском менеджменте заняло место текущего оперативного управления и требует дополнения другими управленческими подходами, такими, как управление проектом, стратегический менеджмент и пр. Итак, управление проектом, будучи воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от регулярного управления. Проектное управление также использует базовые подходы регулярного управления, только реализует их на нижних уровнях декомпозиции проекта и в основным для обеспечения минимального отклонения решений, заложенных в модели проекта, от фактических результатов. Подведем итоги первой лекции. Проектное управление – это набор инструментов менеджмента, которые позволяют с высокой степень точности планировать и управлять событиями в будущем по заранее намеченному сценарию и получать именно тот результат, именно по стой стоимости, именно в те сроки, которые были изначально определены. Для этого необходимо правильно определить проблему, выбрать верное управленческое решение, сформировать компетентную команду и не забывать про последовательное применение функций управления – планирование, организация, мотивация и контроль. Для формализации самого проекта целесообразно использовать один из стандартов управления проектами. Например, PMBoK, предполагающий интеграцию между процессами и взаимодействий между ними в определенных областях профессиональной деятельности, называемых областями знаний. |