Контрольная работа (2). 1. Психологоуправленческая концепция кризисных менеджеров
 Скачать 19.91 Kb.
|
|
Содержание Вариант 8 1. Психолого-управленческая концепция кризисных менеджеров. 2. Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении. Классификация конфликтов, причины их возникновения. Психолого-управленческая концепция кризисных менеджеров. Термин «кризисное управление» подразумевает управление чем-либо (или кем-либо) в кризисной ситуации. Однако из самого слова «кризис» вытекает определенная двойственность этого явления. Ведь кризис означает резкое изменение, которое может быть как отрицательным, так и положительным. Только в последнем случае компании обычно не обращаются за помощью к экспертам и самостоятельно ищут объяснения изменений, в зависимости от целей, для которых ищутся эти объяснения. Сегодня в условиях российской действительности стоит разделять два, принципиально отличных по целям и, соответственно, послекризисным действиям, вида кризисов: искусственный кризис (с целью банкротства и захвата предприятия); реальный кризис (вызванный резким изменением внешней среды или ошибками менеджмента в руководстве и концепции развития предприятия). Кризис-менеджер определяет, какие ресурсы нужны организации для устранения причин, вызвавших (или вызывающих) кризис. Менеджер должен определить наличие этих ресурсов - как внутренних, так и внешних - в организации и пути получения недостающих. Менеджер разрабатывает программу выхода из кризиса, согласовывает ее с акционерами и получает необходимые полномочия. Также согласовывает собственную мотивацию и степень ответственности за результат своей деятельности. Определяет и назначает ответственных за исполнение, а иногда и самих исполнителей тех или иных заданий. Разграничивает полномочия, ставит цели, прорисовывает с каждым тактику и разрабатывает систему контроля. Также он определяет мотивацию подчиненных менеджеров, других сотрудников и степень ответственности за результат. Постоянно мониторит работу организации и контролирует исполнение задач и результаты работы отдельных исполнителей, менеджеров и отделов в целом. Сверяет фактические показатели с показателями по кризисной программе и корректирует программу под реальную ситуацию. В общем, кризис-менеджер выполняет ту же работу, что и обычный менеджер, - только в условиях кризиса, в условиях стремительного развития событий и отсутствия времени на долгое и тщательное обдумывание правильности действий. Соответственно, цена ошибки многократно возрастает, хотя оправданий этой ошибки несравнимо больше, чем в условиях спокойной деятельности предприятия. Поэтому для кризис-менеджера не подходит позиция: «Почему не сделано?!». Ему важно не почему не сделано, а то, что это не сделано, а должно быть сделано! Очень часто бывает сложно найти в организации человека, готового взять на себя функцию кризис-менеджера (или кризис-управляющего). Это может быть вызвано несколькими причинами: - такого менеджера в принципе нет в организации, поскольку он дорого стоит, а владельцы привыкли выполнять функции стратегического топ-менеджера сами; - такой менеджер есть, но он хочет доказать владельцам, что то, что происходит в организации - не кризис и то, что он делает (и делал), правильно и полезно для организации; - - менеджер в компании есть, он хочет работать, но владельцы руководствуются принципом «нет пророка в своем отечестве» или топ-менеджмент просто не пользуется доверием. В любом случае, если владелец не хочет или не может исправить ситуацию самостоятельно, удобно обратиться за помощью к временным кризис-менеджерам.Работа со временным специалистом, помимо независимости, его опыта подобной работы в нескольких предприятиях и возможности взглянуть на проблему со стороны, выгодна еще и с финансовой точки зрения, а также с точки зрения лояльности высвобождаемого сотрудника и безопасности компании. Сотрудник, который может что-то изменить в организации, должен обладать очень серьезным менеджерским потенциалом, за который владельцу придется платить. На период реформирования (реинжиниринга) организации или вывода ее из кризиса эти затраты себя оправдывают. Но зачем такой сотрудник организации, в которой уже многое налажено и работа менеджера сводится к контролю за работой и мониторингу различных показателей. В этом случае менеджер, обладающий большим потенциалом и стоящий много денег, будет востребован лишь частично. Понимая это, владелец начинает урезать его в деньгах, а менеджер, в свою очередь, требует снятия части ответственности -это неизбежно приводит к конфликту и неминуемому разрыву отношений. 2. Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении. Классификация конфликтов, причины их возникновения. Антикризисное управление проводится в ситуации наступившего или приближающегося кризиса. Поэтому оно практически всегда сопряжено с повышенным эмоциональным фоном участников этой ситуации. Обостряются противоречия между людьми, втянутыми в кризисные обстоятельства, что приводит к множеству конфликтов между ними, между людьми и организациями и т.п. Конфликт (как обстоятельство) - это острое противоречие во мнениях, целях, позициях и интересах, выражающееся в столкновении различных сил как внутри организации, так и вне ее. Конфликт (как действие) - это способ преодоления возникших противоречий, взаимодействия людей или сложных систем через состязание (ресурсов, идей, доказательств и т.п.). Наличие конфликта может спровоцировать или углубить кризис. Вместе с тем кризис неизбежно создает почву для конфликтов. Последние могут быть как конструктивные, так и деструктивные. Для эффективного управления конфликтами необходимо, чтобы управляющие: - осознавали вероятные предпосылки и причины конфликтных ситуаций; - понимали механизм развития конфликта как процесса; - умели применять методы разрешения конфликтов Причины конфликтов подразделяются на порождаемые самим трудовым процессом и на те, что вызваны психологическими особенностями отношений в коллективе и особенностями отдельных его членов. Для антикризисного управления конфликтами существует две главные стратегии: 1) стратегия предупреждения конфликта, которая имеет целью создание таких условий в организации и коллективе, при которой возможности возникновения конфликта сведены к минимуму; 2) стратегия разрешения конфликта, которая имеет цель прекратить противоборство сторон и найти приемлемое решение конфликта. Организационно-структурные методы основаны на использовании ресурсов организационной структуры управления предприятием и заключаются: - в формулировании и разъяснении работникам их задач, прав и полномочий; - использовании координирующих механизмов (целевые группы, совместные совещания сотрудников разных подразделений, отделов); - установлении общеорганизационных целей; - разработке системы поощрений, исключающей столкновение интересов. Административные методы используют ресурсы иерархической системы подчиненности: - разведение участников конфликта по целям, средствам и ресурсам деятельности; - решение конфликта на основе приказа (или решения суда). Межличностные методы используют ресурсы психологического, мотивационного воздействия: - уклонение, уход от конфликта, когда одна из сторон стремится занять нейтральную позицию и не позволяет втянуть себя в конфликт; - противоборство, когда одна из сторон пытается навязать другой стороне (заставить принять) свою точку зрения; - подавление или сглаживание конфликта, принуждение к конструктивному диалогу; - разрешение конфликта через компромисс, когда в той или иной степени учитывается позиция всех сторон; - разрешение конфликта посредством сотрудничества, т.е. когда сторонам предлагается реализовать решение, принятое с учетом разногласий. Литература Ищенко И. О. - Антикризисное управление предприятием - Москва, 2016. Дейнека А. В. - Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров - Москва: Дашков и К, 2017. Воронцовский А. В. - Управление рисками: Учебник и практикум - М.: Издательство Юрайт, 2017. Белов П. Г. - Управление рисками, системный анализ и моделирование в 3 ч. Часть 1: Учебник и практикум - М.: Издательство Юрайт, 2017. Белов П. Г. - Управление рисками, системный анализ и моделирование в 3 ч. Часть 2: Учебник и практикум - М.: Издательство Юрайт, 2017. Белов П. Г. - Управление рисками, системный анализ и моделирование в 3 ч. Часть 3: Учебник и практикум - М.: Издательство Юрайт, 2017. «Интернет-ресурсы»: http://195.93.165.10:2280 – Электронный каталог библиотеки КГУ http://elibrary.ru – Научная электронная библиотека http://uisrussia.msu.ru – Университетская информационная система «Россия» |