|
|
1. Разработка стратегических целей. 1. Разработка стратегических целей
Ключевые факторы успеха:
КФУ
|
Вес
|
КарАнДаш
|
Компании конкуренты
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Имидж
|
0,3
|
2/0,6
|
6/1,8
|
4/1,2
|
8/2,4
|
4/1,2
|
Использование технологий
|
0,2
|
7/1,4
|
4/0,8
|
5/1
|
2/0,4
|
2/0,4
|
Возможность распространения
|
0,1
|
8/0,8
|
5/0,5
|
4/0,4
|
2/0,2
|
3/0,3
|
Инновационные возможности
|
0,2
|
6/1,2
|
5/1
|
3/0,6
|
2/0,4
|
3/0,6
|
Финансовое положение
|
0,1
|
2/0,2
|
8/0,8
|
6/0,6
|
8/0,8
|
5/0,5
|
Издержки в сравнении с конкурентами
|
0,1
|
3/0,3
|
7/0,7
|
6/0,6
|
6/0,6
|
5/0,5
|
Сумма весов
|
1
|
|
|
|
|
|
Общая сумма
|
|
4,5
|
5,6
|
4,4
|
4,8
|
3,5
|
Привлекательность отрасли:
Потенциал роста
|
Высокий потенциал обусловлен развитием социальной сферы и фокусом Государства
|
Окупаемость инвестиций
|
Инвестиции практически не окупаемы, все первоначальные вложения происходят за счёт учредителей или спосоров, на не основную деятельность не предусмотрены гранты
|
Изменение конкуренции в будущем
|
В краткосрочной перспективе, никаких изменений не ожидается, единственное возможное изменение – укрупнение и слияния (вход корпораций)
|
Степень риска и неопределённости
|
Степень риска и неопределённости минимальна, риск возрастает при больших инвестициях на входе
|
Влияние изменений на прибыльность
|
Степень влияния минимальна, тк и прибыльность практически отсутствует
|
Влияние на смежные отрасли
|
Является социальным лифтом для многих смежных и не смежных отраслей без сильного влияния
|
Конкурентная позиция компании
|
Ожидание уселения позиций компании с ростом узнаваемости бренда и повышения имиджа
|
Выводы
|
В целом, отрасль не интересна для инвестирования, тк не приносит прибыли, сопрежена с большой ответственностью, сложной отчётностью и тд. Может быть интересна большим корпорациям и компаниям для снижения налоговой базы
|
Конкуренты:
Конкурент 1 – Фонд с большой историей, сильными и долгими административными связями, не привлекает собственные средства, давно и успешно пользуется государственными и частными грантами. В сознании людей ассоциируется с надёжной компанией, высокая степень доверия, сильный бренд. Возможность распространения – средняя, больше локальный игрок.
Конкурент 2 – фонд недавно зашедший в отрасль, готовый к инновациям, но не обладающий возможностями для их реализации. Управляется вовлечёнными в работу людьми, уровень менеджмента слабый. Издержки минимальны, основной источник пополнения активов – пожертвования через соцсети и ящики в магазинах. Могут привлекать волонтёров для своей работы.
Конкурент 3 – сильный имиджевый фонд, имеющий в числе учредителей известных деятелей, спортсменов и тд, хорошо разбирающийся в грантах, имеющий прямые денежные вливания со стороны крупных локальных компаний. Слабая инновационная возможность.
Конкурент 4 – фонд на закате своей деятельности, относится к тем компаниям, которые не выдерживают конкуренции и не достаточно вовлечены, чтобы пробовать что-то изменить в своей работе. Не разобрались в подаче и получении грантов, не осилили эффект обучаемости.
Конкурентное давление по М. Портеру:
Сила
|
Давление
|
Доказательство
|
Прогноз
|
сильное
|
слабое
|
Внутриотраслевая конкуренция
|
|
|
Перенасыщение рынка НКО разного рода, использующими одни источники финансирования
|
Будет ослабевать за счёт выхода слабых игроков
|
Появление новых конкурентов
|
|
|
Низкий входной барьер, интересная сфера для корпораций и людей с высокой гражданской ответственностью
|
Сохранится высокий уровень давления за счёт интереса к сфере
|
Товары заменители
|
|
|
Фонды являются основным источником помощи населению, при этом, разумеется, существуют государственные субсидии, датации, выплаты и тд, но они менее интересны потребителям услуги
|
Степень давления сохранится или даже немного снизится за счёт роста предложений от фондов
|
Давление поставщиков
|
|
|
Высокое давление обусловлено серьёзными стандартами в отрасли, жёсткой отчётностью и возможностью лёгкого переключения между фондами
|
Давление будет только усиливаться в связи с повышением стандартов
|
Давление покупателей
|
|
|
Обусловлено большим количеством потребителей услуги, количество которых постоянно растёт. Потребность растёт.
|
Тенденция сохранится, спрос будет превышать предложение
|
Карта стратегических групп:
На данный момент, наш фонд находится в стратегической группе 3, это обусловленно высокой степенью диджитализации, выходом на фокус группы через все возможные источники информации (сайт, приложение, соцсети, мессенджеры и тд), при этом, целью компании является стратегическая группа 4, тк она, при том же качестве цифровизации, покрывает большее число нужных фокус групп. Данный переход возможен через драйв имиджевой составляющей и узнаваемости бренда.
Основные группы влияния и их ключевые интересы:
Группа
|
внешний
|
внутренний
|
Интересы
|
Учредители Фонда
|
|
|
- увеличение размеров фонда
- повышение узнаваемости НКО
- появление дополнительных источников дохода
|
Ресурсный центр НКО
|
|
|
- контроль отчётности
- сохранение НКО на плаву
|
Сотрудники Фонда
|
|
|
- уровень заработной платы
- статус места работы
- возможность карьерного роста
|
Волонтёры
|
|
|
- получение отметки в книжку волонтёра
- Дополнительные баллы при поступлении и учёбе
- реализация внутренней потребности помогать
|
Анализ внутренней среды предприятия
В стратегической группе выявлено 3 основных конкурента, именно их и проанализируем с помощью модели “7S”
Принцип
|
КарАнДаш
|
Конкурент 1
|
Конкурент 2
|
Конкурент 3
|
структура
|
Простая вертикальная структура, состоящая из трёх уровней – учредители / сотрудники / волонтёры. Позволяет быстро решать возникающие кейсы
|
Простая вертикальная структура, состоящая из четырёх уровней, решения принимаются довольно быстро
|
Сложная структура учредителей, управленцев, почётных членов и тд, большой штат
|
Сложная система корпоративного фонда, включающего в себя совет попечителей
|
системы
|
Используются системы управления западных компаний, ценности, мотивация и тд
|
Прямое подчинение руководителю фонда, возможны ошибки по человеческому фактору
|
Сложная система функционального и линейного подчинения, много отделов, задачи пересекаются
|
Система усложняется дополнительным отделом управления, чьи задачи и интересы могут идти в разрез стратегии фонда
|
навыки
|
На этапе становления, навыки компании практически отсутствуют, идёт формирование опыта
|
Обладает всеми навыками, характерными для сильного игрока, наработан хороший опыт
|
Обладает всеми навыками, характерными для сильного игрока, наработан хороший опыт
|
Обладает всеми навыками, характерными для сильного игрока, наработан хороший опыт
|
кадры
|
Набраны отличные кадры с хорошим образованием и опытом, использовался метод ассессмент центра
|
Работают хорошие сотрудники, высокая вовлечённость, богатый опыт
|
Большое количество посторонних людей в организации, что создаёт отрицательный эффект в мотивации и профессионализме
|
Сильные кадры, но имеют другие интересы, во главе угла карьера в основной компании, фонд – как социальный лифт
|
стиль
|
Открытый стиль управления, возможность любого сотрудника участвовать в решении оперативных задач
|
Открытый стиль управления, возможность любого сотрудника участвовать в решении оперативных задач
|
Жёсткий стиль управления, решения не обсуждаются, принимаются высшим органом фонда
|
Открытый стиль управления, возможность любого сотрудника участвовать в решении оперативных задач
|
стратегия
|
Выбраны современные каналы проникновения, понятная конкретная стратегия, принимается всеми сотрудниками фонда
|
Простая, конкретная стратегия, больше напоминающая видение, без сложных аналитических вычеслений
|
Простая стратегия, описанная довольно общими словами, не позволяющая конкретно определить, куда идёт фонд в будущем
|
Сложная стратегия, переплетающаяся со стратегией компании донора, поддерживающая основное направление бизнеса
|
ценности
|
Сформулированы основные принципы работы, определена культура и этика работы и коммуникаций
|
Компания с высокими командными ценностями, целями, миссией, разделяемыми большинством сотрудников
|
В компании определены ценности, культура, уставы и тд. Соблюдаются неохотно, существуют, в основном, на бумаге
|
Сильная корпоративная культура, определены основные принципы работы, ценности и правила работы
|
Основные выводы – фонд КарАнДаш имеет высокий потенциал развития в среднесрочной перспективе, по большинству показателей привалирует над конкурентами, основной стопер – отсутствие опыта (навыков) работы в данной сфере, что значительно усложняет быстрый вход и развитие. Необходим фокус на обучении и наработке позитивного опыта.
Цепочка ценности организации:
Основные виды деятельности
|
Входящие поставки (финансовые, человеческие)
|
Операции (распределение)
|
Маркетинг
|
Обслуживание
| |
|
|
Скачать 362.94 Kb.