1. Разработка стратегических целей. 1. Разработка стратегических целей
 Скачать 362.94 Kb.
|
|
По основным видам деятельности, мы не имеем дополнительных преимуществ перед конкурентами, сегмент очень специфичен и диктует правила игры для компаний
По вспомогательным видам деятельности у нас есть ряд преимуществ, одной из целей компании является привлечение дополнительных источников финансирования (прибыли), опыт работы в коммерческих структурах, позволяет нам реализовать этот потенциал, это наше конкурентное преимущество. Технологическая цепочка деятельности предприятия:  Конкурентные преимущества компании на предмет соответствия ключевым факторам успеха в данной отрасли:
SNW-анализ:
- Каково качество предлагаемых услуг? Рынок диктует примерно одинаковые условия для всех игроков рынка, поэтому в большинстве услуг у нас нет конкурентного преимущества. Тем не менее, у нас есть возможность получить преимущество в мелкой адресной помощи, пойти по пути микропомощи (как пример - микрокредитование). Это очень большой сегмент и нам нужно усиливаться в этом направлении. - Каково качество обслуживания потребителей? Мы планируем получить преимущество над конкурентами в данном вопросе за счёт установки внутренних KPI по паре обращение / помощь. Плюс ко всему, у нас очень простая и не большая структура, что позволит нам более качественно подходить к вопросам обслуживания потребителей. - Существует ли внутренняя способность обслуживать иные рынки, которые не обслуживаются конкурентом? Это одно из наших основных преимуществ. Наличие цифровой платформы позволит нам быстро масштабировать фонд и зайти в новые геграфии. - Насколько доступны новые ресурсы? Направление деятельности сильно ограничено по признаку появления новых ресурсов. Сейчас используются одни и те же каналы. Преимущества нет ни у кого. - Есть ли потенциал снижения издержек? Безусловно. Вход через разработку ПО потребовал больших издержек на старте, далее последует снижение издержек за счёт поддержки программы, плюс ожидаются поступления за счёт вспомогательной деятельности. Анализ конкурентного положения всех бизнес-единиц компании:  Необходимо повышение конкурентных преимуществ по отношению к другим игрокам рынка, при этом, стартовая позиция достаточно высокая и стабильная, при правильном выборе стратегии возможен интенсивный рост. SWOT-анализ:
Цветом выделил пересекающиеся зоны, которые могут усилить наши и без того сильные позиции, необходимо использовать внешние возможности. 2 пункта не пересекаются, это повышение уровня социальной ответственности и возможность привлечения иностранных инвестиций. Необходимо вынести данные вопросы на обсуждение, для определения возможностей использования этих показателей в будущем.
Цветом выделил пары, в которых вневшие угрозы могут повлиять на наши сильные стороны, необходимо разработать ряд мер, которые помогут нивелировать данное влияние. Изменение госдарственного строя может повлиять на всю сферу целиком, спрогнозировать тут защитные меры будет весьма сложно, но и сам фактор весьма маловероятен. Пара W - O
Цветом обозначил пары, в которых внешние возможности могут нивелировать наши слабые стороны, это отличная возможность усилить наши позиции. При этом, отсутствие опыта участия в тендерах и необученный персонал не имеют компенсаторов, это значит, что нам необходимо в краткосрочной перспективе закрыть данный вопрос, а в стратегическом плане – разработать систему обучения, скрипты, тесты и тд. Пара W – T
Цветом выделил факторы, которые могут повлиять на ещё большее ослабление наших слабых позиций, необходимо продумать пути защиты или нивелирования влияния внешней среды на наши слабые стороны. Со стороны внешней среды ничего не влияет на наш необученный персонал, это хорошо, но фокус снижать не стоит. Выбор общей корпоративной стратегии развития организации Подводя итоги проделанной работы, становится очевидно, что стратегии издержек не наш путь, тк мы изначально входим с более высокими издержками и инвестициями, при этом имеем ряд отличительных черт и зашиваем их в стратегию. Изначально думал иначе и более глубокая аналитическая работа показала, что всё может быть совсем не тем, чем кажется. Итак, наша стратегия – это стратегия широкой дифференциации и вот почему: Никто из конкурентов не работает в направлении цифровых возможностей и, в ближайшее время, не сможет воспроизвести что-то подобное и составить нам конкуренцию Мы идём в свою нишу, которая многочислена, но непокрывается конкурентами в полной мере. Мы создаём аналог микрокредитования с точки зрения уменьшения порога возможной помощи и Макдоналдс с точки зрения простоты и ассортимента услуг, только в сфере НКО. Наш подход даёт новые преимущества для потребителя, основное из которых простота и доступность,соответственно, этот подход даст нам преимущество и в основных направлениях работы наших конкурентов, что приведёт нас к максимальному покрытию рынка благотворительных услуг НКО. Это и есть наше основное видение. С точки зрения защиты, то тут я выбираю тактику перекрытия возможных путей атаки, у нас есть время и понимание стратегии, это позволит нам в будущем перекрыться там, где нас со временем могли бы поджимать. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||