|
|
рппппппппппппппппппп. курсовая. 1. Руководитель как субъект управленческой деятельности овд 3
Содержание
Введение 2
1. Руководитель как субъект управленческой деятельности ОВД 3
1.1. Стиль и методы руководства ОВД
1.2. Роль руководителя в системе управления ОВД 8
2. Анализ культуры руководителя органов внутренних дел 11
2.1. Содержание организационно-культурного подхода и его влияние на нормативную культура коллективов
2.2. Культура и имидж руководителей ОВД 14
2.3. Формирование проф. культуры руководителей ОВД на основе совершенных стилей и методов руководства коллективов 21
Заключение 23
Список использованных источников 24
Введение
Правоохранительные органы в Российской Федерации входят в систему государственных органов исполнительной власти.
Их деятельность важна для общества, поскольку они выступают инструментом пресечения противоправной деятельности, обеспечивая порядок в стране.
Реформирование государственной службы в целом и системы правоохранительных органов в частности для создания качественного нового аппарата служащих, отвечающих требованиям современности, не коррумпированных, всегда вежливых, корректных в общении, справляющихся с поставленными перед ними задачами было определено руководством страны как одно из значимых направлений государственной политики.
В основу принятия такого решения легло крайне негативное отношение и критика в адрес государственных служащих, которых оценивают, как не грамотных, не вежливых, не желающих ничего делать в рамках своей компетенции.
Руководители в правоохранительных органах подвергаются критике гораздо чаще, чем рядовые сотрудники.
Отчасти это обусловлено более активным взаимодействием данной категории государственных служащих взаимодействием как со средствами массовой информации. Кроме того, руководители традиционно несут ответственность за действия подчиненных, поскольку на них возлагается обязанность по организации деятельности подразделений соответствующего уровня.
Соответственно уровень образования, культуры и качество воспитания руководителей в правоохранительных органах должен быть высоким. Актуальность изучения существующих подходов к определению культуры руководства правоохранительных органов обусловлена необходимостью формирования не только теоретических подходов к созданию идеального образа руководителя, но и внедрения на практике теоретических изысканий.
Целью работ является формирование представление о максимально приближенной
к идеалу образе руководителя в правоохранительных органах
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие цели:
- Раскрыть стиль и методы руководства ОВД;
- Рассмотреть роль руководителя в системе управления ОВД;
- Изучить культуру и имидж руководителей ОВД;
- Проанализировать формирование культуры руководителей ОВД
на основе совершенных стилей и методов руководства коллективом
Объект исследования – является основы профессиональной культуры руководителей правоохранитеных органов.
Предметом исследования является многочисленные этические аспект профессиональной деятельность сотрудников.
Структура работе состоит из введения, двух глав, включительных пять параграфов,
заключения список использованных источников.
1. руководитель как субъект управленческой деятельности ОВД
Анализ оперативной обстановки и принимаемые соответствующие решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль – все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органов внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых методов и стиля руководства. Понятие «стиль» и «метод» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных – в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных являются алгоритмом решения той или иной задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами, стиль – определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя [1, с. 129]. В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства» [2, с. 238]. Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных на потребности подчиненных. Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению. Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения. Следуя логике приведенных рассуждений, начальник ОВД должен придерживаться демократического стиля. Однако не все так просто, на практике данная элементарная схема «не срабатывает». И демократический стиль при всей своей привлекательности, часто создает ситуации, когда на общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается. Специалистами в области психологии и управления выделено несколько типов руководителя по различным стилям взаимоотношений с подчиненными (предполагаемая типология, составленная на эмпирическом уровне, содержится в [3]).
1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за разного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает психологического контакта с людьми, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психологию даже из тех областей, где она объективно необходима. Сверх регламентация чревата также бюрократизмом
2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности коллегия отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.
3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизовать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, «показушники», как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить организации быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» порядке.
4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успех, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, трудовых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления организацией.
5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым оттягивание решения превратилось в само решение. Как это ни странно на первый взгляд, но в деятельности формалиста есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг он дифференцирует главные и второстепенные проблемы. Кроме того, бывают такие конфликтные ситуации, любое решение которых только раздувает конфликт и которые разрешаются сами собой с течением времени. Если же формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.
6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество-способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и горит на работе. Чрезмерно развитый «максимализм» приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.
7. «Руководитель-организатор». Считает, что, решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения), можно успокоиться. Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручая. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит.Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам. Не любит заседаний и совещаний. Не задерживается на работе.
8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещание точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство-необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Проблем у него возникает больше, чем решений. Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного авторитарного-демократического подхода к трехмерному мышлению. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становиться роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников [4, с. 24]. В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для руководителей органов внутренних дел, самым лучшим будет стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к ситуации. Чтобы точно оценить ее, начальник ОВД должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, хорошо представлять себе способности и потребности личного состава. В то же время должен быть всегда готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.
1.2. Роль руководителя в системе управления ОВД
От руководителя, особенно в системе органов внутренних дел, зависит очень многое, в том числе и жизнь подчиненных. Поэтому личности руководителя в органах внутренних дел должно быть уделено особое внимание. В теории управления достаточно глубоко изучались и изучаются такие явления, как власть, влияние, стиль управления, лидерство. Существует большое количество теорий, авторы которых пытаются определить, как должен вести себя руководитель, какие средства влияния и стили поведения наиболее эффективны для достижения целей организации. Проведено более десяти тысяч исследований, выявивших и обобщивших основные подходы к изучению лидерства. Наиболее известны три из них:
1) подход с позиций личных (лидерских) качеств Р. Стогдилла, Р. Манна, У. Бенниса;
2) поведенческий подход (лидерского поведения) К. Левина, Р. Лайкерта, Р. Блейка, Д. Моутон;
3) ситуационный подход (ситуационного лидерства) Ф. Фидлера, П. Херси и К. Бланшарда, Р. Хауза и Т. Митчелла и др.
Подход с позиций личных (лидерских) качеств, или «теория великих людей». Лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них качеств. Таким образом, если бы эти качества были выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. К таковым, например, относят уровень интеллекта и знания, впечатляющую внешность, честность, инициативность, высокую степень уверенности в себе. В связи с этим выделяют особые умения (качества) руководителя органа внутренних дел (подразделения, службы).
1. Организаторские умения. Связаны с реализацией процесса управления (сбора и анализа управленческой информации, принятия управленческих решений, организации исполнения принятых решений). Важное место среди них принадлежит умениям организовывать и вести служебное совещание, осуществлять прием посетителей, вести телефонные разговоры и служебную переписку. Организация коллективных форм работы - это правильное распределение обязанностей между сотрудниками, планирование совместной работы, организация взаимодействия между подразделениями органа внутренних дел, умение работать с людьми. Наконец, руководитель сам должен быть образцом организованности и деловитости, собранности, культуры труда.
2. Командные умения. Характеризуют его как строевого командира, тактика и стратега. Они включают: умение тактически грамотно и эффективно использовать вверенные силы и средства для выполнения поставленных перед органом внутренних дел задач; обладание навыками командования людьми.
3. Педагогические умения. Это навыки педагогического воздействия, воспитательной работы. Их успешная реализация невозможна без наличия высоких нравственных качеств руководителя, авторитета; они предполагают наличие у руководителя: педагогического такта; коммуникабельности; умения опираться на воспитательную силу коллектива, находить индивидуальный подход к конкретной личности; навыков владения устной речью, убеждения. Несмотря на большое количество проведенных исследований, авторы не пришли к единому выводу о наборе качеств, которые непременно отличают лидера. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в этой области и обнаружил, что лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью и рядом других качеств, но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Следовательно, человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Поведенческий подход. Согласно поведенческому подходу эффективность управления определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать к достижению целей организации. Поэтому неверно говорить «тип руководителя», потому что один и тот же руководитель в разных ситуациях может вести себя по-разному и демонстрировать разные стили руководства. Поскольку каждая организация и каждый руководитель индивидуальны, стиль руководства не всегда может быть отнесен к какой-то конкретной категории, скорее он может быть соотнесен с какой-то позицией в данной шкале (например, между автократом и демократом). Автократичный (единоличный) лидер в управлении авторитарен делай по-моему). Обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к более низкому уровню потребностей своих подчиненных. Обычно как можно более централизует полномочия, структурирует работу сотрудников и почти не дает им свободы в принятии решений. Чтобы обеспечить выполнение работ, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожает. Сам факт руководства, командования доставляет ему удовольствие, управляющие воздействия оно осуществляет энергично, решительно.
2. Анализ культуры руководителя органов внутренних дел
Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:
1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других -- поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций) [6, С. 67].
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что -- плохо; вторые -- набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п).
9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации). В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: [8, с. 134]. Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; [7, с. 34].
2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру. В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй -- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
2.2. Культура и имидж руководителей ОВД
Для каждого из нас важно хорошо выглядеть в глазах окружающих. Именно этой проблемой и занимается новая отрасль гуманитарного знания — имидже логия. Имидж (от англ. Image образ) — это визуальная привлекательность личности. Многие индивиды от природы обладают привлекательным имиджем, но чаще симпатии людей приобретаются благодаря искусству само презентации, без которого трудно достичь крупных успехов в любой деятельности. Наивен тот, кто думает, что достаточно прочитать книги об общении и правилах хорошего тона и усвоить ряд рекомендаций для того, чтобы научиться располагать к себе людей. Нередко случается и обратное. Благоприятные внешние данные являются тем природные достоянием, которым следует умело распорядиться. Однако отсутствие привлекательных внешних данных не перекрывает дорогу к созданию благоприятного личного имиджа. Для этого надо только хотеть и уметь наилучшим образом выразить свои сильнейшие личностные и профессиональные качества. Более того, у каждого из нас есть способность нравиться людям. Чем больше прилагается усилий в проявлении этой способности, тем ярче высвечиваются интеллектуальные, профессиональные характеристики личности. Современный имидж руководителя органа внутренних дел связывается в первую очередь с высоким профессионализмом, наличием определенного культурного уровня, профессиональной управленческой подготовки, интеллигентности, развитых моральных и нравственных личностных качеств. Руководителю необходимо обладать широким кругозором, свободой и вариативностью мышления, незаморённым сознанием, высокими организаторскими качествами, футурологической способностью предвидеть и предвосхищать. Большинство из названных умений и навыков не приобретаются в ходе обучения в образовательных учреждениях системы Министерства внутренних дел, это благоприобретенные качества, которые вырабатываются в процессе накопления жизненного (в том числе профессионального) опыта и посредством самовоспитания и саморазвития. Личное обаяние в этом случае дополняет профессиональный образ, имидж. Быть обаятельным — своего рода мужество, так как для этого требуется непрерывная работа над собой. Ведь обаяние — это не столько визуальная привлекательность личности, сколько полнота доверия, душевная расположенность к людям. Обладание высшей духовностью выступает в качестве непременного условия создания достойного имиджа. Так каковы же приоритетные качества, наличие которых делает реальным решение проблемы формирования позитивного имиджа руководителя органа внутренних дел? Условно можно выделить три группы этих качеств. В первую группу входят такие природные качества, как коммуникабельность (способность легко сходиться с людьми), апатичность (способность к сопереживанию), рефлективность (способность понять другого человека) и красноречивость (способность воздействовать словом). Перечисленные качества составляют набор природных дарований, обозначаемых понятием «умение нравиться людям». Обладание данными способностями и постоянные упражнения в их развитии — залог успешного создания личного имиджа. Во вторую группу входят характеристики личности как следствие ее образования и воспитания. К ним относятся нравственные ценности и способность к межличностному общению. К третьей группе следует отнести то, что связано с жизненным и профессиональным опытом личности. Особенно ценно, когда этот опыт помогает обострить интуицию в ситуации общения. Какая-либо самоуверенность и стереотипное поведение негативно воздействуют на восприятие подчиненными руководителя, который заинтересован в признании и доброжелательном к себе отношении. Во многих случаях имидж — это результат умелой ориентации в конкретной ситуации, а поэтому правильного выбора своей модели поведения. В повседневной жизни мы воспринимаем поведение другого человека как целостный образ. Выражая свою позицию, мы делаем это одновременно разнообразными средствами. Этот комплекс знаков образует модель поведения. Модель воспринимается как единое целое. Например, авторитарное поведение руководителя включает в себя безаппеляционность суждений, категоричный тон, характерную жестикуляцию. В жизни и профессиональной деятельности каждая модель поведения у разных людей воплощается пo-разному. Большая часть моделей в повседневной жизни не являются объектами специального изучения, но среди множества моделей имеются такие, которые осмысляются людьми, становятся предметами специального изучения. Это этикетные модели (предписания) и стратегические модели. Этикетные модели свойственны каждой профессии. Например, этические требования, предъявляемые к сотруднику органов внутренних дел и дипломату, различаются между собой. Если досконально изучать этические предписания, то возникнет вопрос: с помощью каких средств достичь этого образца? Ответ на него дает стратегическая модель. Стратегические модели фактически представляют собой рекомендации о том, как себя вести для достижения той или иной цели. Мы изобретаем определенную стратегию поведения, обдумываем, какие слова сказать собеседнику, чтобы убедить его в своей правоте, как показать ему готовность к сотрудничеству, завоевать его расположение и т.д. Рассмотрим один из важнейших моментов, который лежит в основе многих стратегий — отношение партнера по служебному общению к самому себе. Это необходимо потому, что в уровне самооценки и оценке окружающих кроется немало сложностей. Например, если руководитель по поведению окружающих замечает, что их восприятие не соответствует его представлениям, он теряет некие привычные ориентиры поведения. Появляются шаблоны поведения для защиты своего собственного «Я», так называемые защитные механизмы. В качестве защитного механизма могут появиться нечувствительность к критический замечаниям, перенос своих негативных чувств на других людей, рационализация собственных неоправданных поступков. Эти реакции мешают взаимопониманию и взаимодействию. Для того чтобы не вызвать у подчиненных ощущения угрозы и не спровоцировать их на внутреннюю защиту, необходимо помочь им в осознании того, как воспринимаются их поступки. И здесь огромную роль играет обратная связь. Обратная связь — это информация, которую мы предоставляем окружающим, содержащая нашу реакцию на их поведение. Очень важна обратная связь и на уровне отношений «начальник — подчиненный». Приведем несколько тезисов из книги польского социолога Е. Мели руда, в которой раскрываются условия эффективного механизма обратной связи. Мнение руководителя о сотруднике должно быть выражено так, чтобы не вызвать у него и у того, с кем он делится своими наблюдениями и оценками, чувств обиды, возмущения и протеста. Это особенно важно, если руководитель имеет дело с человеком внутренне незрелым, чрезвычайно неуверенным в себе, тяжело переживающим любую критику. Следует иметь в виду, что не только тот, кто страдает «комплексами», требует осторожного, тактичного обращения. Каждый, даже вполне уверенный в себе сотрудник, нуждается в подтверждении собственной значимости в глазах окружающих. Ничто так болезненно не переживается, как неуважение к личности и оскорбление чувства собственного достоинства. Напротив, обратная связь, в которой фиксируются позитивные качества подчиненного, обладает колоссальным положительным потенциалом. Только сознавая заложенные в себе позитивные задатки, веря в возможность их развития, человек может уважать себя и стремиться к дальнейшему самосовершенствованию. Выражение симпатии, признание заслуг и достоинств сотрудника со стороны руководителя вызывают, как правило, ответную симпатию, настрой продолжить общение, идти навстречу пожеланиям. В этом случае, если мы действительно уважаем и ценим другого, выражение подобных чувств не только нравственно оправданно, но и желательно для обоих партнеров по служебному общению. Но в случае, если поддержка осуществляется только для получения односторонней выгоды (становится средством манипуляции сознанием и поведением другого), то нравственная оценка, безусловно, будет негативной. Большую популярность в нашей стране, как и в США, на родине Д. Карнеги, получили его советы, сформулированные в книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», где большая часть рекомендаций основываются на потребности человека в самоуважении, уважении со стороны собеседника, во внимании к его потребностям. Вот некоторые из этих советов: Будьте искренне заинтересованы в других людях; Запомните, что имя человека является для него самым приятным словом; Сделайте так, чтобы собеседник почувствовал свою важность, значительность, и сделайте это искренне; Покажите, что вы уважаете точку зрения собеседника. Никогда не говорите ему, что он не прав»; Дайте своему собеседнику почувствовать, что идея принадлежит ему»; «Обращая внимание на ошибки человека, не делайте этого в лоб; Прежде, чем критиковать другого, говорите о собственных ошибках; Дайте возможность человеку спасти свое лицо; Хвалите подчиненного за каждое его, пусть незначительное, достижение. При этом будьте искренни и щедры на похвалу и т. д. Конечный результат, ради которого Д. Карнеги предлагает использовать свои рекомендации, сводится к извлечению из делового общения максимума выгоды. В качестве наиболее сильных аргументов в пользу своих советов он приводит следующее утверждение, что с их помощью можно сделать успешную карьеру, установить партнерские отношения с коллегами по работе и т. д. Другая важная идея, которая лежит в основе стратегической модели, — это идея о необходимости самоподачи, само презентации. Партнер по служебному общению действует в соответствии со своими планами, исходя из своего определения ситуации. Для того чтобы общение протекало по желаемому плану, каждый из его участников должен подать себя в соответствии со своим замыслом. Мы осуществляем само презентацию сознательно или бессознательно, прямо или косвенно. Например, мы можем делать это прямо, называя при знакомстве с человеком свой статус, страну или город, откуда приехали, семейное положение. Само презентация может осуществляться и косвенно, с помощью намеков и высказываний («Когда я был в служебной командировке в полицейской Академии в Германии...»), форменной одежды, безупречной или небрежной, определенных манер и атрибутов. Само презентация чрезвычайно важна в профессиональном общении. Не следует забывать, что при выборе модели поведения мы не столько зависим от самих себя, сколько от многих внешних обстоятельств, но это не освобождает нас от персональной ответственности за свое поведение. Каковы критерии выбора модели поведения в профессиональном общении для руководителя органа внутренних дел?
1. Нравственная безупречность. При всей нашей склонности к субъективному толкованию морали в обществе существуют общепринятые подходы к объяснению таких понятий, как честность, справедливость и совесть.
2. Учет конкретной ситуации, в которой руководитель действует или оказалась по стечению обстоятельств.
3. Цель, которую ставит перед собой руководитель.
4. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения.
Умелое использование критериев выбора моделей поведения вместе с искусным вхождением в свои жизненные и профессиональные роли — одно из важнейших условий создания положительного имиджа в профессии. Выбор модели поведения не предполагает какой-либо бесчувственной стандартизации действий, т. е. отсутствия в них живого темперамента, своеобразия мышления, самобытности, привычек. Выбор какой-либо определенной модели — это воспроизводство таких вариантов действий, которые при повседневном профессиональном общении помогают личности руководителя стать более коммуникабельной, а потому и более привлекательной. При типологии моделей поведения можно выделить таковые в официальном и неофициальном (семейном, товарищеском, бытовом) общении. Модели поведения могут быть активного (агрессивного) и пассивного (оборонительного) характера. Служебная сфера — самая многообразная сфера общения. Ее характерной чертой является то, что в ней все субъекты общения выступают в официальных статусах, неотвратимо обусловливающих выбор их моделей поведения. В итоге все участники ориентированы на достижение максимального эффекта в совместной служебной деятельности. В зарубежной практике не существует каких-либо сомнений в обязательном создании имиджа шефа, офицера полиции или полицейской службы в целом. Подобное отношение «вмонтировано» в менталитет людей, независимо от занимаемого ими места на служебной лестнице. Имидж выступает как составная часть культуры делового, профессионального общения. Без этого наивно рассчитывать на серьезные успехи в профессиональной деятельности, а также пользоваться достойной репутацией в различных общественных кругах. Обретение привлекательного имиджа — не самоцель для руководителя органа внутренних дел. Однако овладение им составляет весьма существенную личностную и профессиональную характеристику, имеет глубокий практический смысл. Для имиджа руководителя органа внутренних дел чрезвычайно важна также тактика общения. Верная стратегия живого общения — еще не абсолютная гарантия успеха. В служебном общении огромное значение имеет правильный выбор тактики его осуществления. Многие руководители на собственном опыте неоднократно убеждались, насколько велико значение вариативности и маневренности в служебном общении. Не все, конечно, можно заранее просчитать, но отработанные варианты желательны. В полезности этого совета нетрудно удостовериться при ознакомлении с практикой проведения оперативных совещаний и личных бесед. Максимальный успех сопутствует тем руководителям, которые даже имея солидный опыт в проведении подобного рода дискуссий, каждый раз тщательно готовятся к предстоящему мероприятию.
2.3. Формирование проф. культуры руководителей ОВД на основе совершенных стилей и методов руководства коллективом
В последние годы интерес к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя значительно усилился. Отчасти это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации в целом. Многочисленные исследования, проведенные западными специалистами, показывают, что успешно работающие организации отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий руководства. Именно в коллективе сконцентрирован целый ряд наиважнейших проблем культуры управленческой деятельности: создание оптимального социально-психологического климата, взаимодействие руководителя и подчиненных, выработка стиля руководства и принципов служебной этики, завоевание авторитета и влияния, педагогические аспекты профессионального воспитания персонала. Здесь проходит тонкая грань, отделяющая педагогику управления как собственно технологию от искусства управлять, влиять, взаимодействовать. Как любое явление, связанное с общением людей, культура управленческой деятельности включает в себя и качественную сторону межличностных взаимоотношений, другими словами ту совокупность социально-педагогических и психологических условий деятельности коллектива, которую принято называть «социально-психологическим климатом». Он проявляется в настроении и мнении коллектива, индивидуальном самочувствии, удовлетворенности трудом, оценке условий жизни и работы личности в коллективе. Влияние начальника на создание благоприятного социально-психологического климата чрезвычайно велико. Это в целом и педагогическая проблема, характеризующая силу управленческого авторитета, эффективные или недостаточно эффективные меры принуждения поощрения личного состава и многое другое. Возьмем, к примеру, настроение в коллективе. Особенное эмоциональное состояние — одно из наиболее значительных сил, побуждающих личный состав органа к успешной работе. Настроение отражается на отношении к делу, межличностных контактах, стремлении соблюдать дисциплину или нарушать ее, т. е. на оперативной обстановке в целом. Групповое, коллективное настроение обладает заразительностью, динамичностью, способностью быстро передаваться от одного сотрудника к другому. Следовательно, настроение отдельного сотрудника может значительно влиять на результат работы всего подразделения. Созданию делового настроя и рабочего настроения способствуют различные факторы. Это может быть комфортная обстановка на рабочем месте, благоприятные взаимоотношения с сотрудниками и, несомненно, приветливый, вежливый начальник.
Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, настроением, эмоциями служит залогом уравновешенного настроения в коллективе. Это — один из элементов культуры управленческой деятельности. И здесь не может быть мелочей. Одно из важных правил управленческой культуры, не требующих больших эмоциональных затрат: придя на работу, приветствуйте своих коллег и подчиненных. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку. Знаменитый испанский драматург Сервантес писал, что «ничто ни дается так дешево и ни ценится так дорого, как вежливость». Попробуем следовать этому нехитрому правилу, и наверняка оценим преимущества такого подхода. Значимый элемент культуры управленческой деятельности — форма обращения руководителя к личному составу. Пренебрежительно звучит начальническое «ты» по отношению к молодым сотрудникам, создавая тем самым острое ощущение неполноценности. Тем более, что к другим, «солидным» должностным лицам, как правило, практикуется обращение на «вы». Не годится и одинаковое обращение ко всем без исключения на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры общения, но и способом
Заключение
По завершению изложениям результатов исследования, проведённого в связи с написанием настоящей работы. Представляется необходимым
Обшить полученных результаты и сделать итоговые выводы.
Изучение учебной и научной литературы в том числе научных публикации различных исследователей позволяют сделать вы вод что на сегодняшний день потребность в правовые закрепления, требование которое
Предъявляются к лицам занимающим руководящей посты в правоохранительные органы очень велика.
До настоявшего времени не принят на уровне закона акт, в котором был четко были описаны и закреплены требования
Существующее законодательства и подзаконные нормативные правовые акты определяют требование не к кандидату, а преимущественно к должности лиц из этого выводится итоговый руководителя с точки зрения профессионализма
При этом хотелось бы обратить внимание на то что большинство исследований затрагивающий вопросы управления в правоохранительных не являются комплексными. Преимущество каждый автор или группа авторов посвящают свое внимание отдельным аспектам
Например, вопросам психологических устойчивости, способности воздействовать на подчинённых либо взаимодействие с иными лицами
Большинство исследования носят критический характер и в крайне негативны.
Поскольку уже как отмечено выше нет однозначных критериев, которые бы позволили оценивать руководители на предмет соответствия им и некоторому близкому к идеалу образу руководителя достаточно сложно что-либо противопоставит препятствующему
В итоге можно сделать вывод что разработка системного подхода к определению необходимых качеств которыми должен обладает руководитель в правоохранительные органы крайне важна и необходима.
При этом можно предложить, что часть качеств должна быть общими для всех правоохранителей, а какая-то часть специфичным, что должно определяться поставленным перед соответствующим правоохранительных органом задач и полномочиями, которыми наделены правоохранители для решения данных задач,
Список использованных источников
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (ред. от 21.07.2014) // Конституция РФ. – 2020. - № 31. – Ст. 4398.
2. О судебной системе Российской Федерации [Текст]: федеральный конституционный закон от 31.12.1996 года № 1-ФКЗ (ред. от 29.07.2018) // Собрание законодательства РФ. – 1997. - № 1. – Ст. 1.
3. О прокуратуре Российской Федерации [Текст]: федеральный закон от 17.01.1992 года № 2201-1 (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ. – 1995. - № 47. – Ст. 4472.
4. О государственном пенсионном обеспечении в Российской Федерации [Текст]: федеральный закон от 15.12.2001 года № 166-ФЗ (ред. от 07.03.2018) // Собрание законодательства РФ. – 2001. - № 51. – Ст. 4831.
5. Газетдинов, Н.И. Правоохранительные органы Российской Федерации: учебник [Текст] / Н.И. Газетдинов. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – Казань: Казанский университет, 2012. – 302 с
. 6. Госсельбах, Л.Н. Социологический анализ управленческой культуры сотрудников органов внутренних дел [Текст] / Л.Н. Госсельбах // Известия Тульского государственного университета. Гуманитарные науки. 2017. № 3. С. 99-106.
7. Гуценко, К.Ф. Правоохранительные органы: учебник [Текст]/ К.Ф. Гуценко. – 5-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. – 368 с.
8. Данилина, М.В., Подлиннова, А., Силаев, А. Портрет государственного служащего: социальные и психологические аспекты [Текст] / М.В. Данилина, А. Подлиннов, А. Силаев // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 1. Ч. 2 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://human.snauka.ru/2015/01/8195 (дата обращения 22.10.2018).
9. Исаев, А.П. Управленческий профессионализм: основные понятия, процессы, механизмы. Учебное пособие. [Текст] /А.П. Исаев. - Екатеринбург: Ажур, 2015. 113 с.
10. Кошкарова, Л.В. Особенности пенсионного страхования сотрудников ОВД [Текст] / Л.В. Кошкарова // Вестник Нижегородской академии МВД России. 2014 . № 3 (27). С. 110-113.
11. Орлова, Ю.Ю. Сущность и содержание управленческой деятельности в органах Министерства внутренних дел Российской Федерации [Текст] / Ю.Ю. Орлова // Вестник Московского университета МВД России. 2014 . № 3. С. 136-138.
12. Правоохранительные органы: учебник. – 4-е издание, исправленное и дополненное [Текст] / Отв. ред. С.Л. Лонь. – Томск: Издательство НТЛ, 2011. – 552 с.
13. Терещенко, Н.Г. Профессионально важные качества руководителей высшего уровня управления [Текст] / Н.Г. Терещенко // Современные исследования социальных проблем. 2016. № 11 (67). С. 209-227.
14. Федяева, Р.Х. Социальная ответственность руководителя как основа его организационной культуры [Текст] / Р.Х. Федяева // Вестник Казанского университета культуры и искусств. 2016. № 3. С. 43-47.
15. Черепанова, И.В. Фактическая и юридическая природа государственной гражданской службы (часть 1) [Текст] / И.В. Черепанова // Вестник Омского университета. 2015. № 1 (42). С. 69-76. |
|
|
Скачать 43.55 Kb.