Кадровая политика. Сопровождение кадровая политика. 1 слайд Делегирование полномочий 2 слайд
 Скачать 25.78 Kb.
|
|
1 слайд Делегирование полномочий 2 слайд Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее. В передаче полномочий или функций участвуют два человека: делегирующее лицо – тот, кто изначально обязан выполнять ту или иную функцию и передает ее другому. делегат – тот, кто принимает обязанность выполнять полномочия или функции. Такой человек обычно является подчиненным первого. 3 слайд Цели и задачи делегирования полномочий: Сделать работу команды более эффективной, равномерно распределяя задачи в соответствии с компетенциями каждого. Приносить компании больше прибыли за счёт оптимизации ресурсов. Повышать мотивацию сотрудников, доверяя им сложные и интересные задачи. Выращивать новые таланты внутри компании. Разгрузить руководителя, не позволяя ему выгореть и переутомиться. Сделать так, чтобы каждый занимался своим делом, особенно если у него для этого больше знаний и навыков. Избежать текучки кадров из-за неэффективной организации процессов. 4 слайд Виды делегирования полномочий: Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию. Штабные полномочия – это права на сотрудничество работников, являющихся представителями разных отделов или подразделений. Сотрудники, обладающие штабными полномочиями, не являются начальниками в прямом смысле слова, но тем не менее у них есть определенная власть. Этот вид полномочий подразделяется на подвиды: рекомендательные – право давать советы персоналу из другого отдела той же компании; координационные – совместный поиск решений работниками разных подразделений; контрольные – взаимодействие подразделений компании со специальным отделом, который занимается проверкой деятельности предприятия 5 слайд Основные принципы делегирования полномочий: Единоначалие. Работник подчиняется только одному руководителю, начальник отдает приказы только сотрудникам среднего звена и не распоряжается персоналом низшего звена. Ограничение. У одного руководителя должно быть определенное количество подчиненных. Права и обязанности. Работник обязан выполнять только те поручения, которые прописаны в его должностной инструкции. Нельзя заставлять сотрудника делать что-то из сферы, к которой он не имеет никакого отношения. Закрепление ответственности. Руководитель все равно несет ответственность за те функции, которые он делегировал. Передача ответственности. Вместе с руководителем ответственность разделяет и сотрудник, которого наделили полномочиями. Отчетность. Даже при минимальном уровне контроля работник должен быть готовым предоставить отчет руководителю в любой момент. А при возникновении проблем или отклонений от плана сотрудник обязан рассказать об этом начальнику 6 слайд Этапы делегирования полномочий. Грамотный процесс делегирования полномочий состоит из нескольких этапов. Этап 1. Определение полномочий, которые будут переданы работнику. Для этого нужно выписать список всех своих обязанностей и из них выбрать те, выполнение которых напрямую не влияет на стратегию и развитие компании, например, рутинную работу или сбор информации. После этого нужно поставить индивидуальную задачу и сформулировать желаемый конечный результат. Этап 2. Подбор исполнителя, средств и инструментов, необходимых для достижения цели. Для этого надо учитывать личностные особенности работника, наличие профессиональных навыков и степень его загруженности другими задачами. Этап 3. Непосредственная передача обязанностей. Для того чтобы у персонала появилась дополнительная мотивация, следует сообщить о делегировании не посредством выпуска распоряжения, а с помощью личной беседы. Необходимо разъяснить все нюансы задачи, рассказать о необходимости и важности этого поручения, спросить мнение сотрудника и предложить ему свою поддержку. Плюс надо обозначить цели и задачи, отчетность и проверку результатов. Этап 4. Контроль процесса и корректировка. Отчет может быть представлен в разной форме в зависимости от порученных задач и масштаба компании. Некоторые предпочитают еженедельные планерки и совещания, другим нравится разговор тет-а-тет раз в месяц. При этом надо соблюдать баланс: не давать и не сковывать инициативность, но и не упустить момент, когда подчиненный может совершить непоправимую ошибку. 7 слайд Какие полномочия подходят для делегирования, а какие лучше не делегировать? Подходят для делегирования: Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования полномочий: Рутинная работа – составление отчетов, проверка показателей и аналогичные задачи не требуют особых навыков, но подразумевают внимательность и усидчивость. Узкоспециализированная деятельность – подойдет для подчиненных экспертов в определенной области. Например, бухгалтерия. Разовые и частные вопросы/задачи – то, что не влияет на развитие организации, но любой сотрудник с этим справится. Подготовительно-исследовательская работа – например, сбор аналитической и статистической информации по конкурентам, изучение исследований. Не подходят для делегирования: Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать: Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство. Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с партнерами, выбор новой торговой точки или решение особо деликатных проблем. Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, поэтому не стоит доверять это подчиненному. Простой сотрудник может быть необъективен или руководствоваться личными интересами. Полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности. Исключительные, конфиденциальные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц. 8 слайд Частые ошибки делегирования полномочий. Далеко не всегда делегировать полномочия получается правильно, нередко попытки заканчиваются ущербом для организации, и прочими неприятными последствиями. Почему это происходит? -Делегирование полномочий в обход других руководителей Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам. -Делегирование непосильных задач В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу. -Делегирование без сроков выполнения задач Не забывайте обозначать дедлайн (крайний срок выполнения задачи). По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора. -Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой. -Делегирование без инструктажа и информации Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества. 9 слайд Что может помешать делегированию полномочий? Препятствия грамотной передаче функций и обязанностей могут возникать как со стороны работника, так и со стороны руководителя. Помехи со стороны начальника: -опасения потерять управление компанией; -страх перед конкуренцией со стороны нижестоящих сотрудников -сомнение в компетентности подчиненных; -неуверенность в положительном результате. Помехи со стороны подчиненных -сомнение в необходимости выполняемых функций; -неопытность в исполнении руководящих полномочий; -несогласие с руководителем по поводу делегирования функций; -нежелание подставляться и делить ответственность с руководителем (особенно если делегируются полномочия по наложению взыскания). Если подчиненный не готов или не хочет выполнить переданную ему функцию, он возвращает полномочия руководителю. 10 слайд Заключение Делегирование – важная составляющая управленческих талантов. Если руководитель умеет правильно передавать часть своих полномочий подчиненным, у него есть время на стратегическое планирование, оценку рыночной или политической ситуации и на многое другое. Суть делегирования в том и состоит, чтобы высвободить время руководителя, избавить его от рутинных задач и сконцентрироваться на том, что приносит прибыль. Заодно повышается эффективность работы организации, улучшается мотивация сотрудников и нарабатывается кадровый резерв. При этом делегировать рекомендуется только текущие вопросы деятельности компании, подготовительные или узкоспециализированные процессы, а также прочие вопросы, не затрагивающие определение стратегии, долгосрочное планирование и кадровые аспекты. Процесс делегирования включает в себя 4 этапа, и лучше, если все они будут последовательно пройдены. Спонтанная и суетливая передача функций к существенному эффекту приводит редко, а вот риск неприятных последствий создает часто. Чтобы добиться успеха при делегировании полномочий, нужно правильно подобрать подчиненного, грамотно объяснить ему задачу, установить сроки, помочь советом и проконтролировать исполнение. А еще очень важно найти золотую середину между тотальным контролем исполнителя и пусканием процессов на самотек. Удается это не всем, но кто смог, те обходят конкурентов на поворотах. |