рынок. рынок икт. 1. Стратегический менеджмент в деятельности современных предприятий
 Скачать 0.63 Mb.
|
Функции специалистов компании.Инженер-программист. На основе анализа математических моделей и алгоритмов решения экономических и других задач разрабатывает программы, обеспечивающие возможность выполнения алгоритма и соответственно поставленной задачи средствами вычислительной техники, проводит их тестирование и отладку. Разрабатывает технологию решения задачи по всем этапам обработки информации. Осуществляет выбор языка программирования для описания алгоритмов и структур данных. Определяет информацию, подлежащую обработке средствами вычислительной техники, ее объемы, структуру, макеты и схемы ввода, обработки, хранения и вывода, методы ее контроля. Выполняет работу по подготовке программ к отладке и проводит отладку. Определяет объем и содержание данных контрольных примеров, обеспечивающих наиболее полную проверку соответствия программ их функциональному назначению. Осуществляет запуск отлаженных программ и ввод исходных данных, определяемых условиями поставленных задач. Проводит корректировку разработанной программы на основе анализа выходных данных. Разрабатывает инструкции по работе с программами, оформляет необходимую техническую документацию. Определяет возможность использования готовых программных продуктов. Осуществляет сопровождение внедренных программ и программных средств. Разрабатывает и внедряет системы автоматической проверки правильности программ, типовые и стандартные программные средства, составляет технологию обработки информации. Выполняет работу по унификации и типизации вычислительных процессов. Принимает участие в создании каталогов и картотек стандартных программ, в разработке форм документов, подлежащих машинной обработке, в проектировании программ, позволяющих расширить область применения вычислительной техники. Должен знать: руководящие и нормативные материалы, регламентирующие методы разработки алгоритмов и программ и использования вычислительной техники при обработке информации; основные принципы структурного программирования; виды программного обеспечения; технико-эксплуатационные характеристики, конструктивные особенности, назначение и режимы работы ЭВМ, правила ее технической эксплуатации; технологию автоматической обработки информации; виды технических носителей информации; методы классификации и кодирования информации; формализованные языки программирования; действующие стандарты, системы счислений, шифров и кодов; порядок оформления технической документации; передовой отечественный и зарубежный опыт программирования и использования вычислительной техники; основы экономики, организации производства, труда и управления; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда. Менеджер по продажам. Организация и ведение продаж продукции фирмы: поиск потенциальных клиентов; ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах фирмы; оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения соответствующего ведущего менеджера по продажам и начальника отдела продаж; выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием возможностей; мотивация клиентов на работу с фирмой, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта. Планирование и аналитическая работа: составление ежемесячного плана продаж; анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов фирмы; предоставление отчетов по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела и фирмы. Обеспечение продаж: прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов; осуществление информационной поддержки клиентов; осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен,окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции; взаимодействие с подразделениями фирмы с целью выполнения возложенных задач; участие в рабочих совещаниях; ведение рабочей и отчетной документации; поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе. Контрольная: контроль отгрузок продукции клиентам; контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле и предупреждение о сроках оплаты. Менеджер по управлению проектами. Определяет задачи внедрения информационной системы, направления разработки и применения информационной системы. Осуществляет выбор оптимального сочетания потребностей пользователей и возможностей информационной системы. Разрабатывает методологическую основу информационной системы. Организует подготовку проектной документации, сметы расходов на информационную систему и ее функционирование. Организует договорную работу с поставщиками (подрядчиками) информационной системы. Руководит работами по настройке и поддержке информационной системы. Осуществляет: а) контроль и установку программного обеспечения; б) планирование ресурсов; в) управление заявками пользователей на обслуживание; г) управление изменениями: управление запросами на изменения; подтверждение и планирование изменений; управление приоритетами запросов; д) управление составом ИС: контроль инфраструктуры посредством поддержки адекватных данных обо всех необходимых ресурсах; предоставление текущего статуса и истории каждого элемента инфраструктуры; взаимосвязь элементов инфраструктур; е) управление надежностью; ж) устранение нарушений работы сервисов. Обеспечивает бесперебойное функционирование системы и принимает оперативные меры по устранению возникающих в процессе работы нарушений. Осуществляет прогнозирование изменений в автоматизации предприятия и разрабатывает меры упреждающего управления. Осуществляет руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов по использованию и эксплуатации информационной системы. Подготавливает отчеты, предложения по модернизации информационной системы. Маркетолог. анализ показателей производственно-сбытовой деятельности предприятия для определения эффективности его деятельности по каждому из направлений производства и сбыта, выявления целесообразности изменения или сохранения стратегии по этим направлениям; исследование спроса, как определение сегментов рынка через группы критериев сегментации в целях обеспечения рыночного успеха предприятия: географических, национальных, половозрастных, профессиональных, экономических, имущественных и приверженности к товару предприятия; оценка сильных и слабых сторон деятельности конкурентов по следующим критериям: способность разработки новых видов товаров, уровень технологии, структуры издержек, способность и склонность использовать кредит и акционерный капитал, гибкость процесса, принятия стратегических решений, широта ассортимента продукции, наличие торговых марок, услуги по сбыту и т.д., в целях определения возможных вариантов рыночной доли; изучение общей конъюнктуры отрасли с точки зрения перспектив ее развития и в целях выявления разрыва между спросом и предложением, т.е. нахождение пробелов в использовании, реализации, ассортименте продукции в деятельности конкурентов; прогноз экономической ситуации (кредитно-финансовое положение страны или региона, инвестиционный климат), которая может повлиять на условия сбыта на данном рынке; анализ действующиех и новых технологий для определения цикла жизни наиболее важных технологических новшеств в смежных отраслях в сравнении с циклом существующих технологических разработок в отрасли и прогнозирования возможного влияния нововведений на рынок сбыта продукции предприятия; анализ организационной структуры предприятия; исследования по структуре кадров и их стимулированию, структуре управления, действующей системе планирования, стилю работы в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности ее перестройки в нужных направлениях; анализ финансовых аспектов деятельности предприятия для определения способности финансировать существующие и перспективные направления их деятельности; исследование структуры издержек в сравнении со структурой издержек конкурентов для определения абсолютной и относительной прибыльности (убыточности) операций на рынке сбыта и возможности экономических затрат на производство и сбыт как залога успеха новой стратегии субъекта хозяйствования; всесторонний анализ внешнеэкономической деятельности предприятия, разработка предложений и мероприятий по развитию прогрессивных форм внешнеэкономических связей, научно-технического и экономического сотрудничества с зарубежными странами; сбор, обработка, анализ и систематизация научно-технической и экономической информации по проблемам исследований; формирование маркетинговой информационной системы (МИС) как части постоянно действующего интегрированного процесса отслеживания и хранения данных для анализа в будущем; организация накопления и хранения информации, собранной через маркетинговые исследования; консультирование руководителя компании по маркетинговым отчетам; управление рекламной кампанией. 2.3 Стратегический анализ ОДО «Нова Тур» ОДО «Нова Тур» занимается разработкой проектов для клиентов из разных стран Западной и Восточной Европы. Клиентами компании являются организации, люди, желающие разработать веб-сайт либо другое интернет-приложение. Как правило, это владельцы бизнеса, причем необязательно относящегося к Интернету. Начиная с 2007 года и до настоящего времени миссия ОДО «Нова Тур» сформулирована следующим образом: «Стать лучшей компанией в сфере информационных технологий в Беларуси, удовлетворяя и предвосхищая ожидания своих клиентов». Главной целью компании является получение прибыли в настоящем и будущем, финансовая устойчивость. В то же время компания действует в направлении полного клиентского решения, а это значит, что особо подчеркивает цели, связанные с законченностью решений для клиента, великолепным обслуживанием, а также качеством взаимоотношений. Для отображения стратегической направленности ОДО «Нова Тур» ниже представлено дерево целей. Получение прибыли в настоящем и будущем, финансовая устойчивость. Финансы Персонал Производство Маркетинг Управление портфелем Повышение квалифи-кации Максимально рациональное использование мощностей и ресурсов Реклама Разработка инвести-ционных проектов Поиск новых клиентов и выход на новые рынки Осуществление социальных программ и повышении мотивации сотрудников Переход на новые технологии Маркетин-говые исследования Снижение издержек Разработка систем премирования Рисунок 2.1 – Дерево целей ОДО «Нова Тур» с 2007 по 2008 гг. За последние пять лет своего существования компания «Нова Тур» пробовала различные виды деятельности в рамках программных разработок. Однако, не смотря на все попытки, компания так и не стала общепризнанным лидером в какой-либо из опробованных областей, хотя отдельные хорошие результаты имели место. Далее приведен анализ внутренних и внешних факторов функционирования компании. Внутренние факторы. Сильные стороны бизнеса. Несомненным преимуществом и основным капиталом компании является высококвалифицированный персонал, способный решать самые сложные задачи. Так же сильной стороной является отлаженный производственный цикл компании. Это позволяет достаточно просто брать на обслуживание новых клиентов без необходимости линейно наращивать штатную численность компании, а так же дает возможность вести точный учет и контроль трудозатрат на сопровождение. Точный учет и контроль позволяет формировать для клиента любую необходимую отчетность с любой степенью детализации. Прозрачность процесса оказания услуг и возможность оперативно видеть, сколько средств потрачено на сопровождение, каковы причины инцидентов, каков уровень удовлетворенности конечных пользователей сроками и качеством услуг – все это формирует лояльность клиента. Кроме того, компания «Нова Тур» имеет довольно известного российского партнера, что для клиентов еще на этапе рассмотрения коммерческого предложения является подтверждением уровня профессионализма компании и при прочих равных условиях является конкурентным преимуществом перед другими исполнителями. Слабые стороны бизнеса. Как в любой растущей и развивающейся компании, в компании «Нова Тур» еще не сформирована внутренняя устойчивая система коммуникаций. Наибольшее внимание уделено организации производства, как самому критичному участку бизнеса. При этом внутренние бизнес-процессы самой компании слабо формализованы, малоэффективна внутренняя система коммуникаций. То, что учет и контроль издержек в компании достаточно эффективен, имеет и обратную сторону. Для существенного расширения бизнеса производственных мощностей не хватает. Это означает, что потребуется дополнительное время на развертывание новых мощностей, что может затруднить вывод на рынок новых услуг. Несмотря на жесткий контроль издержек уровень производственных расходов в компании выше, чем у большинства конкурентов. Это обусловлено необходимостью проводить обучение персонала, соблюдать требования по лицензионной чистоте используемого программного обеспечения, развитой системой мотивации квалифицированного персонала и т.д. В силу особенности предоставляемых услуг компания очень сильно зависит от своих клиентов, количества и стоимости заключенных договоров. Лишь малая доля договоров является долгосрочной и дорогостоящей. А, как известно, привлечение нового клиента обходится дороже, нежели сохранение существующего. Поэтому эту особенность можно считать слабой стороной бизнеса. Внешние факторы. Внешние угрозы. Основная угроза со стороны клиентов компании «Нова Тур» – опасность задержки оплаты оказанных услуг. В условиях нехватки денежных средств вопросы консультирования и поддержки, не связанных с основным производством, рассматриваются во вторую–третью очередь. Вторая по значимости угроза – снижение дохода за счет более жесткого отношения заказчиков к затратам. Большинство клиентов стремится снизить стоимость продуктов и услуг, предоставляемых компанией «Нова Тур». Появление новых конкурентов, в том числе одиночек-фрилансеров, зачастую готовых работать по невысоким расценкам, обостряет и без того усложнившиеся отношения с клиентами, стремящимися к экономии средств. Внешние возможности. Практически все клиенты компании «Нова Тур» при рассмотрении возможностей снижения затрат на услуги готовы не только обсуждать снижение расценок на выполняемые работы, но и прикладывать собственные усилия к реальному снижению трудозатрат исполнителя. По данным внутренней статистики компании после сдачи любого проекта до 50-60% вопросов, поступающих в службу консультирования и поддержки, связаны не с действительными проблемами в разработке, а с недостаточной подготовкой конечных пользователей. У компании «Нова Тур» существует хороший потенциал на новом для нее рынке Magento, где практически отсутствует конкуренция и все, что требуется от компании, – это выпускать новые продукты, удовлетворяющие нуждам потребителей. Отсутствие жестокой конкуренции – огромная возможность для компании захватить большую долю рынка. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОДО «НОВА ТУР» 2.4.1 Анализ объема оказанных услуг Одним из показателей деятельности компании является объем оказанных услуг. По своему экономическому содержанию объем реализованных услуг характеризует конечный финансовый результат работы организации, выполнения своих обязательств перед потребителями, степень участия в удовлетворении потребностей рынка. Анализ начинается с изучения динамики выпуска и реализации продукции, а также с расчета базисных и цепных темпов роста и прироста. Этот анализ показывает, как изменился объем производства и реализации за последние три года. Объема выпуска продукции берется в сопоставимых ценах, а объем реализации в текущих ценах. Таблица 2.1 - Динамика объема выпуска и реализации услуг компании «НОВА ТУР»
Среднегодовой темп роста объема выпуска услуг составит: T =  =  = 1,334 или 33,4%.Среднегодовой темп роста объема реализации услуг составит: Т = =  = 1,326 или 32,6%.Из таблицы 2.1 видно, что за три года объем выпуска услуг вырос на 78%, а объем реализации увеличился на 76 %, при этом, значительную роль в таком увеличении оказал рост выпуска услуг в 2008 году. Превышение в 2007 г. темпа роста выпуска услуг над темпом роста реализации говорит о том, что неоплаченные покупателями услуги за предыдущий период реализованы в 2007 году не полностью. Это связано с долговременными договорами, по которым работает компания. Проекты могут длиться от нескольких месяцев, до нескольких лет, в зависимости от сложности выполнения проекта. При этом увеличивается рост дебиторской задолженности. Если сравнивать выпуск услуг по годам, то в 2007 г. по сравнению с 2006 г. он увеличился на 38 %, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. – на 29 %. Объем реализации в 2007 г. в сравнении с 2006 г. вырос на 18%, в 2008г. по сравнению с 2007 г. – на 49 %. Это говорит о том, что услуги, предоставляемые компанией, из года в год пользуются все большим спросом, невзирая на то, что в данной сфере существует большая конкуренция. Далее необходимо проанализировать структуру оказываемых услуг, а также факторы, влияющие на изменение объема услуг. Таблица 2.2 - Анализ объема услуг в период 2006-2008 гг. в компании «НОВА ТУР»
Из таблицы 2.2 видно, что объём оказываемых услуг в 2007 году по сравнению с 2008 годом увеличился на 120,747 млн. р., в 2008 году вырос (относительно 2007 года) на 126,038 млн. р. При рассмотрении структуры услуг можно сделать вывод, о том что, на рост объёма услуг повлияло в основном увеличение разработки программного обеспечения (на 75,99 млн. р. в 2007 году и на 105,018 млн. р. в 2008 году) и администрирование баз данных ( на 29,628 млн. р. по сравнению с 2006 годом, и на 14,162 млн. р. по сравнению с 2007 годом). Объем такой услуги, как внедрение программного обеспечения, нестабилен и занимает лишь малую долю в комплексе услуг, так как не считается важным источником дохода. Консультирование и поддержка представляет собой большую долю в объеме услуг (74,921 млн. р. в 2007 году и 81,003 млн. р. в 2008 году). Уровень объема этой услуги зависит от количества проектов на разработку программных продуктов, требующих консультации в будущем, и растет согласно росту услуги разработки. Динамика структуры объема оказания услуг в процентном соотношении представлена ниже на рисунке 2.2.  Рисунок 2.2 – Динамика структуры объема оказания услуг за 2006-2008 гг. Исходя из представленной выше динамики, мы наблюдаем незначительный спад такого вида услуг, как внедрение программного обеспечения. Компания не считает данный вид услуг прибыльным и высокорентабельным для себя, поэтому внедрение программного обеспечения проходит в исключительных случаях. Такая услуга компании как разработка программного обеспечения неуклонно растет. Это объясняется тем, что появляется все больше заказов на разработку программного обеспечения. Заказы по данным услугам являются долгосрочными и высокооплачиваемым, что и предполагает приток денежных средств, благодаря данному виду услуг. Увеличении количества заказов на разработку программного обеспечения влечет за собой увеличение таких видов услуг, как администрирование баз данных и консультирование. Но анализ структуры в стоимостном выражении не дает полной картины о структуре оказанных услуг. Необходимо проанализировать объем основных видов услуг по количеству договоров в таблице 2.3. Таблица 2.3 – Объём основных услуг по количеству заказов за 2006-2008 гг.
Из таблицы 2.3 видно, что в течение трех лет количество заказов заметно увеличилось (со 119 в 2006 году до 174 в 2008), что говорит об успешности компании. Рост общего количества заказов происходит благодаря возрастанию заказов на разработку программного обеспечения (с 79-ти в 2006 г. до 109-ти заказов в 2008 г.). Это ведет за собой рост консультирования и администрирования (с 23-х в 2006 г. до 31-го в 2008 г. и с 10-ти до 29-ти соответственно). Как говорилось выше, внедрение программного обеспечения остановилось на отметке в 3% от общего объема, так как эта услуга не является для компании определяющим фактором успешной деятельности. Рассмотрим динамику количества заказов в течение трех лет на рисунке 2.3. Из диаграммы видно, что большая доля заказов (от 62% до 66%) приходится на разработку программного обеспечения. Незначительное снижение заказов на разработку программного обеспечения при увеличении выпуска данных услуг говорит о возросшем объеме, возросшей длительности и, соответственно, стоимости проектов. Удельный вес консультирования и поддержки остается на одном уровне (18-19%), что показывает стабильность спроса на данный вид услуг.  Рисунок 2.3 – Динамика количества заказов за 2006-2008гг. Количество заказов на администрирование баз данных возрастает соответственно возрастанию заказов на разработку программного обеспечения. Динамика заказов на внедрение программного обеспечения, как было сказано выше, объясняется тем, что для компании этот вид услуг является дополнительным и неопределяющим фактором в составе доходов. 2.4.2 Анализ структуры и динамики себестоимости продуктов и услуг Любое производство требует определенных затрат (материальных, трудовых, финансовых). Компания платит налоги, часть из которых в соответствие с действующим законодательством относится к издержкам производства. Себестоимость оказанных услуг — затраты организации, выраженные в денежной форме, на выпуск и реализацию продуктов и услуг. При определении динамики затрат проводится анализ по экономическим элементам затрат, который позволяет изучить состав затрат, определить удельный вес каждого элемента в общей сумме затрат. Сопоставлением затрат по экономическим элементам в абсолютной сумме и в процентах к общим затратам за отчетный год с затратами за предшествующий год выявляются направления в изменении отдельных элементов затрат. Себестоимость оказываемых услуг компании «Нова Тур» в 2006 – 2008 гг. по статьям и элементам затрат представлена в таблице 2.4. Исходя из данных таблицы 2.4 можно заметить, что в течение трех лет полная себестоимость значительно увеличилась на 259,64 млн.р. Значительный рост произошел в 2008 году по сравнению с 2007 годом – на 148,099 млн.р. На увеличение себестоимости оказало большое влияние увеличение расходов на оплату труда (в 2007 году она увеличилась на 63,445 млн.р., а в 2008 году – на 84,659 млн.р.). Таблица 2.4 – Себестоимость оказываемых услуг в 2006-2008 гг.
Увеличение затрат на оплату турда повлекло за собой рост расходов на налоги и отчисления – на 22,205 млн. р. в 2007 г. по отношению к 2006 году и на 29,631 млн. р. в 2008 году в сравнении в 2007 г. Это произошло за счет роста тарифных ставок на оплату труда, что связано с государственной политикой по увеличению заработной платы, а также аренда новых помещений для улучшения условий труда оказала влияние на увеличение общехозяйственных расходов. В 2007 году объем этих расходов составил 41,870 млн. р., что на 21,57 млн.р. больше, чем в 2006 году. В 2008 году общехозяйственные расходы составили 69,942 млн. р., что на 28,072 млн. р. больше, чем в 2007 году. Структура общехозяйственных расходов представлена ниже. Таблица 2.5 – Структура общехозяйственных расходов
Увеличение общехозяйственных расходов произошло за счет снятия в аренду новых помещений. В 2007 г. было закуплено новое оборудование для замены изношенного. Так как организация является небольшой, то согласно бухгалтерской документации закупка компьютеров и комплектующих включается в общехозяйственные расходы. К прочим расходам относятся покупка лицензионных программ, техническое обслуживание абонентской цифровой линии, тарифицируемый доступ в сеть Интернет и т.д. Прочие производственные расходы также возросли в 2008 году – на 5,518 млн. р. по сравнению с 2007 годом. Увеличение этих расходов тесно связано с общехозяйственными расходами. Затраты на рубль товарной продукции составили 0,776 р., 0,810 р., 0,886р. соответственно с 2006 года по 2008 год, что говорит о нестабильности затрат на производство. Резкий скачок затрат произошел в 2008 году, если сравнивать с 2007 годом, когда затраты изменились незначительно. В то время как в 2006 и 2007 годах затраты на производство не превышают планируемой выручки от реализации, в 2008 году ситуация немного меняется – затраты на производство приближаются по значению к планируемой выручке. Таким образом, увеличению себестоимости продукции в течение рассматриваемого периода способствовал рост основной заработной платы, а также рост общехозяйственных и прочих расходов. Динамика структуры себестоимости за период 2006-2008 года отражена на рисунке 2.4. 2006 г.  2007 г.  2008 г.  Рисунок 2.4 – Динамика структуры себестоимости за период 2006-2008гг. Из рисунка 2.4 видно, что основная доля затрат приходится на основную заработную плату (не менее 61). В 2006 г. его доля в себестоимости продукции составляла 65%, в 2007 г. – 63%, в 2008 г. – 61%. Высокий процент затрат по данной статье обусловлен специализацией организации – разработкой программного обеспечения на заказ, а для этого необходимы квалифицированные специалисты, труд которых оценивается высоко. Компания является социально направленной. Высокий процент составляют общехозяйственные расходы (2006 г. – 8%, 2007 г. – 11%, 2008 г. – 14%), что связано, как было указано выше, с улучшением условий труда и закупкой оборудования. Дело в том, что стоимость компьютеров и комплектующих для организации также учитывается в общехозяйственные расходы, что доказывают цифры, представленные выше. Доля налогов меняется в зависимости от доли затрат на основную заработную плату. Так как доля заработной платы в себестоимости услуг незначительно снижается, соответственно также незначительно снижается доля налогов (2006 г. – 23%, 2007 г. – 22%, 2008 г. – 21%). Таким образом, увеличению себестоимости продукции в течение рассматриваемого периода способствовал рост доли затрат на общехозяйственные расходы, в то время как основную заработную плату, а соответственно и налоги, компания пытается удержать на одном уровне. 2.4.3 Структура численности рабочих и заработной платы В настоящее время в компании «Нова Тур» работает 40 человек. Все сотрудники относятся к категории специалистов. Большая доля специалистов задействована в разработке и обслуживании программного обеспечения, т. е. занята непосредственно в производственных процессах. Незначительная доля сотрудников занята во вспомогательных и обслуживающих службах. Профессионально-должностной состав работников компании отражен в таблице 2.6. Таблица 2.6 – Профессионально-должностной состав ОДО «Нова Тур», чел.
Проанализировав таблицу 2.6, можно отметить, что кадровый состав за три исследуемых года изменился незначительно – уменьшился удельный вес инженеров-программистов на пять человек, либо на 6,78 процентных пунктов, уменьшилось общее количество работников на четыре человек по сравнению с предыдущим годом. Можно сказать, что состав кадров в компании относительно постоянный. Образовательный уровень сотрудников компании очень высокий. 90,24% сотрудников компании имеют высшее образование, в то время как остальные 9,76% имеют незаконченное высшее образование. По сравнению с 2007 г. удельный вес работников с высшим образованием увеличился на 5,6 процентных пунктов. Возрастной состав сотрудников компании колеблется в промежутке от 22 лет до 35 лет. Считается, что такая возрастная категория специалистов способствует продуктивной работе компании, так как люди такого возраста уже имеют знания, опыт, навыки, и в то же время у них есть тяга к самосовершенствованию, они легко поддаются обучению. Кадровая политика компании направлена на постоянное улучшение условий труда специалистов, их развитие и образование. Компания заинтересована в поощрении самообразования, мотивирует сотрудников к развитию, вовлекая и стимулируя их желание повышать свою компетентность и профессионализм. Поэтому компания систематически проводит образовательные курсы, обучающие программы для повышения квалификации своих сотрудников, производит оплату дополнительного образования. Это дает возможность внедрять в производственную деятельность новые практические навыки, правила и технологии, обеспечивая компании конкурентное преимущество. Заработная плата – это совокупность вознаграждений в денежной, натуральной форме, получаемых работником за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время. Важным документом, регулирующим трудовые отношения в компании «Нова Тур» является трудовой договор, который заключается только в письменной форме в двух экземплярах (нанимателю и работнику). Согласно трудовому договору оплата труда сотрудников производится на основе должностных окладов, в зависимости от выполняемых работ (занимаемых должностей). Отнесение выполняемых работ к определенным должностям осуществляется с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих и иными квалификационными справочниками, утвержденными в установленном порядке. Так как ОДО «Нова Тур» является коммерческой компанией, то государственными актами предусмотрено самостоятельное определение тарифной ставки 1-го разряда. Главным условием при определении тарифной ставки 1-го разряда является установленное государством правило – оклад не должен быть меньше, чем прожиточный минимум. Тарифная ставка 1-го разряда принята в размере 230 000 р. Также необходимым условием является определение квалификационного разряда, категории, которая берется из справочника. Для специалистов разной профессии (должности) данный квалификационный разряд варьируется. Тарифные коэффициенты берутся на базе данных квалификационных разрядов из справочных информаций. В таблице 2.7 приведен рассчет месячного фонда заработной платы в 2008г. сотрудников компании «Нова Тур», который рассчитан с учетом неполной занятости некоторых сотрудников. Таблица 2.7 – Месячный фонд заработной платы сотрудников компании «Нова Тур» в 2008 г.
Соответственно таблице 2.7 ведется рассчет заработной платы в 2006 и 2007 годах. Годовые фонды заработной платы приведены ниже в таблице 2.8. Таблица 2.8 – Фонды заработной платы за 2006-2008 гг.
Можно отметить, что компания ориентирована на улучшение условий труда и мотивацию специалистов. Кроме начисления заработной платы в компании начисляется: пособие по больничным листам; пособие на детей до 3-х лет; заработная плата за дни отпуска; расчет компенсации за неиспользованный отпуск при увольнении. 2.4.4 Анализ прибыли и рентабельности ОДО «Нова Тур» Прибыль – это часть чистого дохода предприятия, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты всех налогов и других отчислений в бюджет и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Прибыль предприятия (балансовая прибыль) характеризует конечный результат производственно-финансовой деятельности предприятия. Она состоит из прибыли (убытков) от реализации продукции, работ и услуг  , операционных  и внереализационных финансовых результатов  – доходов и расходов: (2.1)Как правило, основной элемент балансовой прибыли составляет прибыль от реализации оказания услуг. Таблица 2.9 – Анализ прибыли от реализации услуг за 2006-2008 гг.
Из таблицы 2.9 видно, что за три года объем реализованных услуг вырос на 76%, но за тот же период себестоимость услуг увеличилась на 103%, при этом, значительную роль в таком увеличении оказал рост заработной платы и увеличение общехозяйственных расходов. Валовая прибыль за отчетный период увеличилась на 11%, учитывая, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом она уменшилась на 44% в связи со значительным ростом некоторых статей затрат и дебиторской задолженностью. В 2008 году в сравнении с 2007 годом валовая прибыль увеличилась на 144% благодаря росту объема реализации и уплате задолженностей. Можно сказать, что компания выходит на положительный результат в своей деятельности, но резкие изменения прибыли говорят о нестабильности работы компании и ее неспособности удовлетворять ожидания инвесторов. Анализ балансовой прибыли за 2006 – 2008 гг. Таблица 2.10 – Расчет чистой прибыли организации, млн. р.
Как видно из таблицы 2.10, в 2006 г. компания получила небольшую прибыль, равную 33,092 млн.р. Но уже в 2007 г. ситуация в корне изменилась, компания сработала в убыток равный 13,070 млн.р. Объясняется это задолженностью клиентов по проектам и увеличением общехозяйственных расходов. У компании нет прибыли от внереализа-ционных доходов. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. абсолютное отклонение прибыли от реализации составило 23,618 млн. р. Темп роста прибыли от реализации в 2008 г. по отношению к 2007 г. составил 180%, а в 2007 г. по отношению к 2006 г. – -129%. В итоге, прибыль за отчетный период составила 10,548 млн. р. После уплаты налогов прибыль к распределению составила 7,937 млн. р. Темп роста прибыли в распоряжении компании составил 160% в 2008 г. по отношению к 2007г., и -139% в 2007г. по отношению к 2006г. В 2008г. компания арендовала новые офисные помещения, что увеличило расходы, но увеличение объема выпуска продукции, выплата задолженностей по реализованным услугам дала возможность получить незначительную прибыль. Можно сделать вывод, что работа компании не очень стабильна. В тех случаях, когда компания получает прибыль, она достаточно незначительна, чтобы дать возможность компании для роста и высокой рентабельности. Рентабельность - это показатель эффективности деятельности организации, характеризующий уровень отдачи от затрат и степень использования средств. Рентабельность в отличие от прибыли организации, показывающей эффект предпринимательской деятельности, характеризует эффективность этой деятельности. Рентабельность – относительная величина, выражающая прибыльность (доходность) организации. Показатели рентабельности реализованных услуг представлены в таблице 2.11. Таблица 2.11 – Расчет рентабельности услуг компании «Нова Тур»
Проанализировав данные таблицы, заметим, что в 2008 году рентабельность уменьшилась по сравнению с 2006 годом и незначительно выросла по сравнению с 2007 годом. Это связано с колебанием размера прибыли. Динамика рентабельности отражена ниже на рисунке 2.5.  Рисунок 2.5 – Динамика рентабельности всех реализованных услуг, % На изменение рентабельности могут оказывать влияние следующие факторы: изменение объёма реализованных услуг, изменение средних цен реализации, изменение себестоимости реализованных услуг. Следует заметить, что в нашем случае на резкий спад уровня рентабельности в 2007 году до отрицательной отметки (-3,09%) повлияло увеличение себестоимости услуг, и в то же время превышение объема выпуска услуг над объемом реализации, что объясняется дебиторской задолженностью по проектам. На основе проведенного анализа хозяйственной деятельности компании «Нова Тур» приведены основные технико-экономические показатели за 2006 – 2008 гг. в таблице 2.12. Прежде всего, анализируя таблицу 2.12, нельзя не заметить, что результаты финансово-хозяйственной деятельности компании за рассматриваемый период очень нестабильны, а именно: физический выпуск и реализация продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличились на 38% и 18% соответственно, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. – на 29% и 49% соответственно; выручка от реализации в 2007 г. повысилась на 64,897 млн. р., в 2008 г. – на 206,762 млн. р.; Таблица 2.12 – Основные технико-экономические показатели за 2006-2008 гг.
прибыль от реализации услуг в 2008 году понизилась по сравнению с 2006 годом на 34,025 млн. р.; производительность труда работников выросла на 5,538 млн. р. в год; затраты на рубль реализованной продукции за рассматриваемый период повысились на 0, 110 в течение 3 лет; увеличение себестоимости единицы продукции за рассматриваемый период – 259,640 млн. р; рентабельность реализованных услуг снизилась с 12,45% до 1,68% за 3 года. Рассматривая сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы для нее, выявились следующие слабые стороны и угрозы: в компании нет достаточно удобной системы коммуникации, внутренние бизнес-процессы слабо формализованы; не смотря на четкий контроль издержек у компании расходы выше, чем у конкурентов; компания не видит возможностей для роста и развития; на рынке интернет-услуг существует большая конкуренция; попытки клиентов снизить цены на предоставление услуг. В то же время в процессе анализа нашлись сильные стороны бизнеса и возможности для компании, а именно: самой главной ценностью является высококвалифицированный персонал компании; в компании отлаженный производственный цикл, что дает возможность контролировать процесс предоставления услуг; благодаря контролю и учету, компания без труда создает отчетность для клиента по оказанию услуг; компания приобретает известность, а также клиентов, благодаря близкому российскому партнеру; пытаясь снизить цены на услуги компании, клиенты в то же время ищут пути партнерства и снижения трудозатрат на эти услуги; компании следует обратить основное внимание в своей деятельности на новый рынок Magento, на котором практически отсутствует конкуренция на данном этапе. Таким образом, стратегическая направленность ОДО «Нова Тур» заключается в том, чтобы стать лидирующей компанией на рынке интернет-услуг, удовлетворяя и предвосхищая требования клиентов. Однако, спустя пять лет компания так и не добилась значительных результатов в этом направлении, хотя отдельные хорошие результаты имели место. В настоящее время, когда все вокруг меняется быстрыми темпами, для получения высокого результата работы следует пересмотреть миссию и цели компании, разработать стратегические инициативы и задачи. Причем новая стратегия должна быть составлена таким образом, чтобы в условиях изменчивости внешней среды стратегические цели и задачи без труда можно было корректировать. 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННОЙ НА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ДЛЯ ОДО «НОВА ТУР» Построение сбалансированной системы показателей начинается с определения миссии компании. Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую компания хочет играть в обществе. Предлагаемая миссия компании «Нова Тур» – «Быстрее всех решать ключевые проблемы людей». Данный общий принцип легко распространяется на все основные группы людей, связанные с компанией, и фактически на все аспекты деятельности компании. Клиенты. Решать их ключевые проблемы быстрее и лучше, нежели конкуренты. Гарантировать им наличие нашего/схожего продукта/услуги и в будущем (не быть монополистом). Гарантировать им длительное существование нашей компании. Сотрудники. Обеспечить надежное и доставляющее удовлетворение рабочее место сейчас и в будущем (не проводить сокращения, всегда иметь достаточно работы для сотрудников, достойный уровень оплаты труда и т.п.). Предоставить возможности для (само)-реализации. Помогать решать ключевые проблемы сотрудников – образовательные, если нужно личные. Рассматривать сотрудников как самый ценный и дорогой долгосрочный актив компании. Внешняя среда: Поставщики. Быть хорошим покупателем сейчас и в будущем. Помогать решать проблемы поставщиков (а заодно и самой компании), анализирую цепочку поставок целиком. Государственные агентства. Уплачивать справедливые налоги, создавать рабочие места, помогать решать проблемы бизнеса/государства сейчас и в будущем. Конкуренты. Не захватывать 100% рынка. Социальные группы/окружение компании. Помогать решать ключевые проблемы. Владельцы компании. Обеспечивать владельцев справедливым уровнем доходов сейчас и в будущем. Ценности компании: гарантия качества разработки; клиентоориентированность; командный дух; профессионализм и компетентность; стремление к развитию; ответственность. Видение компании – путем освоения и внедрения самых современных и продуктивных процессов управления задачами и командой, ориентированной в первую очередь на потребителя, компания займет лидирующие позиции в отрасли, увеличит ежегодный оборот, получит необходимый опыт, что поможет повысить качество услуг и увеличить количество сотрудников для занятия более твердых позиций на рынке. 3.1 Построение стратегической карты ОДО «Нова Тур» Финансовая составляющая – конечная цель для компании «Нова Тур», которая добивается получения максимально возможных прибылей. Финансовые показатели показывают, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Компания может зарабатывать деньги: а) больше продавая; б) меньше расходуя. Все остальное – лишь побочные явления. Любая программа – доверительные отношения с клиентами, качество на высоком уровне, управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта – создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат. Компания «Нова Тур» может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволит увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Той же цели – увеличения доходов – можно достичь, продавая совершенно новые продукты. Еще один способ – продажа товаров в новых сегментах рынка. Рост производительности также достигается двумя способами: а) Снижение себестоимости посредством сокращения прямых и косвенных издержек, позволяющее производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, электроэнергии и поставок. б) Более эффективно используя свои финансовые и физические активы, компания сократит оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса. Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникнет в том случае, если организация установит некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами – ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста доходов, а следовательно, создать стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности. Из-за этого многие менеджеры акцентируют свое внимание на деятельности, способной показать краткосрочные результаты. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели. На рисунке 3.1 представлена финансовая составляющая стратегической карты для развития компании «Нова Тур». Зарабатывать деньги сейчас и в будущем Стратегия производительности Стратегия роста Сдерживать рост операционных расходов Уменьшать объем незавершенного производства Увеличить доход от продуктов Увеличить доход от услуг
Рисунок 3.1 – Финансовая составляющая Клиентская составляющая – основа стратегии. Стратегия роста доходов в клиентской составляющей покажет, каким образом рассматриваемая компания создаст дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты необходимо определить целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данная компания, и показатели результатов ее деятельности с точки зрения клиентов. Критерии успешности деятельности для клиентской составляющей таковы: удовлетворенность клиентов (устанавливается с помощью всевозможных опросов клиентов); сохранение клиентской базы (динамика количества клиентов); расширение клиентской базы (процент новых клиентов за определенный срок); прибыльность клиента (процент дохода от определенного клиента в общей прибыли компании); доля в бизнесе компании. Эти показатели могут трактоваться в контексте причинно-следственных отношений. Удовлетворенность покупателей, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы за счет передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность продать ему больше (увеличить долю в бизнесе компании). Сочетая процесс умножения клиентской базы и расширяя бизнес с существующими клиентами, компания будет неизменно увеличивать свой целевой сегмент рынка. В итоге сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности потребителя, поскольку сохранять гораздо дешевле, чем приобретать новых или заменять старых партнеров. В сущности в настоящее время ОДО «Нова Тур» старается улучшить эти клиентские показатели, однако стремление просто выполнить запросы покупателей и удержать их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна указать специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. Следует оценивать удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка, что исследуется непосредственно опросом клиентов и статистикой этих показателей в компании. Компания «Нова Тур» распологает свои продукты на трех основных рынках. Все продукты компания поставляет клиентам средствами интернет. На каждом рынке имеется в среднем три-четыре торговые площадки, на которых компания предлагает свои товары покупателям. Описание позиции компании на каждом из рынков: Рынок «phpFox»: компания давно ведет работу с этим рынком, твердо на нем уже обосновалась и добилась успехов, завладев доверием и лояльностью клиентов. На рынке «phpFox» существует около 5000 возможных клиентов – это люди, уже купившие услуги компании phpFox, которая является сотрудником компании «Нова Тур». Конкурентами на данном рынке являются около 10-ти крупных компаний. Рынок «Sugarcrm»: условия рынка недостаточно определены. Из 100 тысяч владельцев приложения возможными клиентами могут быть 30-50 тыс. чел. Крупных конкурентов насчитывается около 20. Рынок мобильных приложений «IPhone&Android»: насыщенный продуктами рынок. Продано 30 миллионов устройств по всему миру. Исходя из результатов анализа рынка, можно предположить что возможными клиентами компании «Нова Тур» является 10-15 млн. чел., т.е. владельцев мобильных устройств. Конкуренция на этом рынке очень высока и составляет примерно 5 тысяч компаний по всему миру. Для успешной деятельности на данном рынке компании требуется постоянный анализ выпускаемых продуктов конкурентами, спрос на эти продукты со стороны владельцев устройств и неординарные идеи своих сотрудников по выпуску новых продуктов. Существует еще один рынок «Magento», на который компании «Нова Тур» следует обратить свое внимание. Продукты для интернет-магазина «Magento» различные компании начали распологать совсем недавно. Это единственный рынок, на котором практически отсутствует конкуренция. Задачей компании является выпуск продуктов с такими характеристиками, которые удовлетворяют требования и ожидания клиентов. Из большого разнообразия стратегий для компании «Нова Тур» оптимально выбрать стратегию лидерства продуктов. Соответственно этой стратегии большинство производимых товаров имеют высокие цены, так как товары в высшей степени функциональны. Цель такого потребительского предложения – подчеркнуть особые характеристики и особенности продукта, который особенно популярен у продвинутого потребителя и за обладание которым он готов платить, не раздумывая. Показателями в данном случае могут служить – скорость, размеры, точность и прочие функциональные характеристики, благодаря которым продукт превосходит аналогичный товар конкурентов, а следовательно, особенно ценится потребителем. При это компания также «обязана» первой представить на рынок новые характеристики и функции продукта. Данная стратегия означает, что все ресурсы компании будут направляться на развитие тех процессов, накопление знаний и обучение сотрудников, которые будут максимально полезны для создания собственных продуктов – лидеров выбранного рынка. Цели клиентской составляющей для стратегии лидерства продуктов представлены на рисунке 3.2. «Продукты и услуги, которые по своим качественным характеристикам выходят за рамки привычного и становятся в высшей степени востребованными» Иметь достаточно клиентов, готовых оплачивать услуги по хорошей ставке Выпускать продукты, отвечающие самым важным нуждам клиентов Брэнд Лидерство на рынках Лидерство продуктов Снизить брак в проектах клиентов В срок выполнять проекты Быстрее всех выпускать продукты Рисунок 3.2 – Цели клиентской составляющей Причем к стратегии производительности относятся такие цели, как «иметь достаточно клиентов, готовых оплачивать услуги по хорошей ставке», «в срок выполнять проекты» и «снизить брак в проектах клиентов»; к стратегии роста – «выпускать продукты, отвечающие самым важным нуждам клиентов», «лидерство на рынках» и «брэнд». Внутренняя составляющая: внутренние бизнес-процессы – инструмент создания стоимости. Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей – экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, производительность). Задачи составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития формулируют, какими способами реализовывать избранную стратегию. Организация должна управлять внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капитала с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее выбранную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих являются движущей силой стратегии. Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии ОДО «Нова Тур»: разработку и предоставление клиенту предложения ценности; усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Все разнообразие возможных внутренних процессов в компании «Нова Тур» можно классифицировать в четыре группы: процессы операционного менеджмента. процессы управления клиентами. инновационные процессы. регулирующие и социальные процессы. Процессы операционного менеджмента. Операционные процессы для компании «Нова Тур» представляют собой производство и доставку продуктов и услуг потребителям. Процессы управления клиентами. Управление потребителями расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми группами клиентов. Некоторые компоненты этого процесса: Выбор целевого клиента. Выбор клиента предполагает определение целевой группы, для которой предложение потребительской ценности, сделанное компанией, является наилучшим. Процесс отбора описывает качества покупателя, которые делают его привлекательным для фирмы. ОДО «Нова Тур», в настоящее время работает с индивидуальными потребителями со всего мира, поэтому интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Целевым рынком был выбран интернет-магазин «Magento». Описание клиентов компании «Нова Тур» на рынке «Magento»: люди, занятые в бизнесе; имеют стабильный хороший доход; средний возраст от 25 до 45 лет; постоянно заняты, поэтому для сокращения времени на покупки пользуются интернет-магазином; заинтересованы в качестве и функциональности, в экономии времени; люди, которые готовы платить за отличное обслуживание и качество. Бизнес-сегмент рынка «Magento» характеризуется особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым. Второй рынок, на котором компания недавно начала свою деятельность, – «IPhone&Android». ОДО «Нова Тур» выпускает продукты на этот рынок, но они не становятся лидерами. Компании не хватает мощностей для развития этого направления, а именно: маркетологов, способных провести глубокий анализ рынка и возможных клиентов; специалистов, хорошо знающих технологии Iphone&Android; программного обеспечения для управления и разработки продуктов для этого рынка. Целевыми клиентами на рынке «IPhone&Android» являются: молодые люди в возрасте от 16 до 25 лет; искатели развлечений; без стабильных доходов; школьники, студенты, работающие люди; ценители новинок за маленькую цену. Поэтому на рынке «IPhone&Android» определяющим фактором успеха продукта является его цена, а также неординарность и новизна. Завоевание целевого клиента. Завоевание клиента на новом рынке предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж. Сохранение клиентской базы. Это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя. Развитие и расширение бизнеса с клиентами. Рост доли бизнеса в компании – результат эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного консультанта и поставщика. Инновационные процессы. Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, что будет способствовать проникновению компании «Нова Тур» на новый рынок «Magento» и завоеванию новых сегментов рынка «IPhone&Android». Управление инновациями в ОДО «Нова Тур» заключается в следующем: определение возможностей новых продуктов и услуг; управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг; разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки; внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок. Разработчики и менеджеры должны генерировать новые идеи, расширяя возможности уже имеющихся продуктов и услуг, применяя новые технологии и открытия, а также учитывать предложения и пожелания клиентов. Как только идея нового продукта или услуги будет сформулирована, менеджеры должны принять решение, какой из проектов получит финансирование, какой будет оплачиваться из внутренних источников, что можно сделать совместно с другой компанией или на что купить лицензию, а что следует целиком поручить третьей стороне. Проектирование и разработка – сердцевина процесса развития – приносят на рынок совершенно новые концепции. Процесс можно считать успешным, когда в результате получается функциональный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, который можно производить с постоянным качеством и получать достойную прибыль. Конечным этапом цикла разработки и развития продукта является его представление командой проекта на рынок. Инновационный процесс конкретного проекта завершается, когда компания достигает запланированного объема продаж и производства на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости. Регулирующие и социальные процессы. Эти процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы – об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала – накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Но многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но и стать такой компанией, которой сообщество отдает предпочтение. Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев: окружающая среда; безопасность и здоровье; трудоустройство; инвестиции в развитие общества. Инвестиции в вышеуказанные сферы не являются чисто альтруистскими. Все это улучшает компаниям репутацию, что превращается в фактор успешного создания долгосрочной стоимости для акционеров. Необходимо проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из направлений внутренней составляющей. Как правило, финансовые выгоды от совершенствования процессов становятся заметны в различные периоды времени. Цели внутренней составляющей для ОДО «Нова Тур»представлены ниже. Процессы операционного менеджмента: а) эффективно управлять производством; б) быстро выполнять услуги разработки; в) иметь высокое качество разработки. Процессы управления клиентами: а) информировать рынки о текущих новых услугах и продуктах; б) привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих; в) стимулировать проинформированных людей к покупке. Инновационные процессы: а) управление портфелем (выбор продуктовых программ); б) быстро выполнять необходимые продуктовые процессы; в) быстро собирать самые важные нужды/требования клиентов. Регулирующие и социальные процессы: а) соответствовать регулирующим процессам. Обучение и развитие: стратегическое соответствие нематериальных активов. Четвертая составляющая стратегической карты ССП – составляющая обучения и развития – описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль. Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии. Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии. Организационный капитал: способность компании мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии. Компания «Нова Тур» стремится развивать свой персонал, технологии, культуру. Однако это не всегда приводит в стратегическое соответствие нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит детализация, т.е. оперирование не общими формулировками, например «развивать наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта ССП позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии. Цели составляющей обучения и развития: а) человеческий капитал: иметь достаточно сотрудников, хорошо работающих по современным технологиям (профессиональный отбор специалистов для работы в компании); обеспечить сотрудников лучшими в отрасли условиями работы (оплата труда, новые системы мотивации, обучение сотрудников). б) информационный капитал: программное обеспечение для сбора и управления требованиями; программное обеспечение для управления проектами. в) организационный капитал: культура, ориентированная на творчество, обучение, инновации (развитие творчества и лидерства, обучение новым технологиям); сильный менеджмент (эффективное управление командой и координация действий во всех отделах). Итоговая стратегическая карта компании «Нова Тур» представлена в приложении Б. Перевод целей стратегической карты ОДО «Нова Тур» в показатели Стратегическая карта описывает логику стратегии. Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Важно определить показатели для каждой из поставленных целей в стратегической карте. Операционный менеджмент. Операционный менеджмент состоит из четырех важных элементов: развития и поддержания взаимоотношений с поставщиками. Компания «Нова Тур» не пользуется услугами поставщиков, так как она предоставляет услуги и производит продукты с помощью собственных нематериальных активов. производства продуктов и услуг. Цели и показатели компании для эффективных процессов производства продуктов и услуг показаны в таблице 3.1. Таблица 3.1 – Цели и показатели ОДО «Нова Тур» для эффективных процессов производста продуктов
распределения и доставки продуктов и услуг клиенту Цели процесса распределения продуктов и услуг потребителям совпадают с общими целями компании, т.е. снижением общих расходов, повышением качества и сокращением временных затрат. Таблица 3.2 – Цели процессов распределения продуктов и услуг ОДО «Нова Тур»
управления рисками Вопрос управления рисками особенно остро стоит в финансовых организациях. Тем не менее, всем компаниям следует продумать цели и показатели управления рисками. Цели и показатели управления рисками для ОДО «Нова Тур» показаны ниже в таблице 3.3. Таблица 3.3 – Цели и показатели управления рисками для компании «Нова Тур»
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||