рынок. рынок икт. 1. Стратегический менеджмент в деятельности современных предприятий
 Скачать 0.63 Mb.
|
Распределение ресурсов для стратегического инвестирования в информационный капитал представлено в таблице 3.23.Таблица 3.23 – Портфель информационного капитала/стратегия инвестирования в информационный капитал
– управление продуктом; – клиентский менеджмент; – операционный менеджмент; – финансовый менеджмент; 5 – управление человеческими ресурсами; 6 – стратегический менеджмент. PPM – клиентский портфель самоуправления; CSH – самостоятельная работа клиентов с приложениями; SVA – анализ стоимости акционерного капитала; HCR – исследование человеческих ресурсов; BSC – система сбалансированных показателей; CPS – система прибыльности клиентов; BPC – лучший опыт сообщества; SQA – анализ качества обслуживания; BPS – планирование, измерение и составление отчетности в вопросах управления бизнесом; ABC – анализ затрат по видам; CRM/CFS – система обратной связи с клиентами; PMS – система управления проектами; CRM/LED – управление лидерством; CRM/OMS – управление заказами; ITS – система отслеживания непредвиденных ситуаций; WSS – планирование графика работы персонала; PRM – система управления проблемами; CRM – управление взаимоотношениями с клиентами. Стратегическая готовность приложений информационного капитала и инфраструктуры является наиболее значимым показателем ценности данного актива организации. Точно так же, как и в случае с человеческим капиталом, показатель готовности информационного капитала оценивает степень его возможности поддерживать стратегию предприятия. Наиболее легкий и часто используемый метод оценки портфеля информационного капитала– простой цифровой индикатор, определяющий статус каждого приложения. Готовность информационного капитала в компании «Нова Тур» рассматривается в приложении Г. В итоге, приложения, требующие серьезного обслуживания, могут быть модернизированы или усовершенствованы, приложения с большими эксплуатационными издержками могут быть оптимизированы, а приложения, которые не удовлетворяют пользователей, заменены. Такой детализированный подход особенно эффективен для управления портфелем приложений, которые уже находятся в пользовании. Готовность организационного капитала Стратегическое соответствие компетенций и технологий будет неполным, если руководители компании не учтут необходимость развития организационного капитала, то есть способности компании мобилизоваться и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации долгосрочных планов. Организационный капитал предоставляет возможность не только согласовать с принятой концепцией нематериальные (человеческий и информационный капитал) и материальные (физический и финансовый капитал) активы, но и объединить их таким образом, чтобы они слажено работали на достижение единых стратегических целей предприятия. В компании, обладающей высокоразвитым организационным капиталом, сотрудники знают и разделяют ее видение, миссию и ценности; долговременные программы решительно выполняются; корпоративная культура формируется вокруг стратегии; знание распространяется по всем уровням, с тем чтобы общие усилия работников были нацелены в одном направлении. И наоборот, предприятие с низким уровнем развития организационного капитала не сможет донести до своих сотрудников информацию о приоритетах и построить новую культуру. Способность создавать позитивный организационный капитал является одной из важнейших предпосылок успешной реализации стратегии. Схема для описания и оценки организационного капитала компании «Нова Тур»: культура: знание и интернализация миссии, видения и основных ценностей, необходимых для реализации стратегии. лидерство: наличие профессиональных лидеров на всех уровнях для мобилизации организации на выполнение стратегии. соответствие: цели и намерения каждого сотрудника, команды, подразделения согласуются со стратегическими целями организации. работа в команде: знание, имеющее стратегический потенциал, распространяется по всей организации. Стратегическая карта описывает изменения, требуемые для реализации стратегии, например новые продукты, новые процессы или новые клиенты. Эти перемены, в свою очередь, определяют новое поведение и новые ценности для персонала. Первый шаг в разработке стратегии организационного капитала – создание плана изменений как компонента более полной долгосрочной программы. План формулирует те перемены в организационном климате, которые обусловлены новой стратегией. Цели классифицируются по двум категориям: поведенческие изменения, необходимые для создания ценности для клиентов и акционеров, и перемены, требуемые для реализации стратегии. Для создания ценности придется изменить поведение сотрудников в трех аспектах: а) ориентация на клиента; б) развитие творческого и инновационного подхода; в) обеспечение результативности. С процессом претворения стратегии в жизнь ассоциируется еще четыре типа поведения: а) понимать и разделять миссию, стратегию и ценности; б) развивать чувство ответственности; в) привыкать к открытому общению; г) работать в команде. На рисунке 3.3 представлен план организационных изменений в ОДО «Нова Тур» для претворения стратегии в жизнь. Однако, редко компания применяет в плане изменений все 7 компонентов. Для компании «Нова Тур» в план включены 2 компонента, а именно: культура, ориентированная на обучение, творчество, инновации и сильный менеджмент.
Организационный капитал Способность компании мобилизоваться и поддержать процесс Изменений, необходимых для реализации стратегии  Культура Лидерство Работа в команде Соответствие Рисунок 3.3 – план организационных изменений в ОДО «Нова Тур» Каждая стратегическая карта и сбалансированная система показателей должны включать цели, относящиеся к культуре, лидерству, соответствию и работе в команде и являющиеся неотъемлемой частью плана изменений. В таблице 3.24 представлен отчет о стратегической готовности организационного капитала, основанный на проведенном анализе сотрудников и культуры компании. Показатель лидерства отражает процент приобретенных ключевых качеств лидера. Далее в отчете представлен показатель, относящийся к культуре. Показатель опирается на результаты опроса сотрудников о ключевых ценностях компании, в том числе таких, как инновации, принятие риска, ответственность и работа в команде. Соответствие характеризуется пониманием сотрудниками стратегии. Направление – осведомленность – оценивается с помощью опроса персонала и представляет собой процент сотрудников, понимающих стратегию. И наконец, работа в команде оценивается степенью использования организационной системы управления знанием при обмене информацией о лучшем опыте. Таблица 3.24 – Отчет о стратегической готовности организационного капитала ОДО «Нова Тур»
Организационный капитал создает обстановку перемен, необходимых для реализации стратегии. Сложно придумать всеобъемлющую программу реформ, которая не опирается на культурные ценности, эффективное лидерство, приведенный в стратегическое соответствие персонал, работу в команде и обмен знанием. Каждый компонент организационного капитала является необходимым звеном для успешного претворения стратегии в жизнь. Составляющая обучения и развития — это фундамент любой стратегии организации. Только сбалансированная система показателей, а не одни лишь финансовые показатели, может количественно «измерить» ценность, создаваемую нематериальными активами. Человеческий капитал увеличивается, когда сконцентрирован в относительно небольшом числе групп стратегических профессий, занятых в процессах, наиболее важных для реализации стратегии. Информационный капитал имеет наибольшую ценность, когда обеспечивает наличие инфраструктуры и стратегических программных приложений, которые дополняют человеческий капитал, обеспечивающий выдающиеся результаты в стратегических внутренних процессах. Таблица 3.25 – Стратегическая программа по обеспечению готовности организационного капитала
Жизненно важными для успешного воплощения стратегии являются еще «менее материальные» активы: культура, лидерство, соответствие и работа в команде. Организации, предоставляющие новое потребительское предложение, должны формировать культуру, в центре которой — ценности, ориентированные на клиента. Для перехода к новой стратегии необходимо обеспечить исключительное лидерство в рамках всей компании. Новые направления требуют, чтобы системы коммуникации и менеджмента производственной деятельности соответствовали конечным желаемым результатам, а концентрация на превосходной эффективности нескольких наиболее важных процессов требует работы в команде и обучения. Показатели составляющей обучения и развития способствуют изменениям в поведении сотрудников, связанным с нематериальными активами, что обеспечивает основу создания успешной организации, ориентированной на стратегию. Планирование кампании для ОДО «Нова Тур» Ниже в таблице 3.26 представлена общая сбалансированная система показателей, которая дополняет стратегическую карту компании «Нова тур». Таблица 3.26 – общая сбалансированная система показателей ОДО «Нова Тур»
Стратегической целью является совершенствование умений сотрудников и постоянно увеличивающееся инвестирование в информационные технологии с целью улучшения обслуживания клиентов. Однако когда возникает необходимость экономить, именно эти программы попадают под сокращение. Теперь компания должна понять, что должна начать инвестировать в людей, системы и культуру именно сегодня, если хочет иметь шанс достичь запланированных финансовых результатов. Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко указывая на комплекс важнейших процессов, создающих стоимость, а также на нематериальные активы, требующиеся для их поддержки. Сбалансированная система показателей предлагает показатели и задачи для каждой цели, представленной на стратегической карте. Однако ни одной цели нельзя достичь и ни одной задачи нельзя решить, только сформулировав и описав их. Для каждого показателя ССП нужно найти стратегические инициативы, необходимые для его получения. А для этого требуются ресурсы - люди, финансы, мощности. Результаты создаются инициативами: они - основа успешной реализации стратегии. Для ОДО «Нова Тур» стратегические инициативы представлены ниже в таблице 3.27. Таблица 3.27 – Стратегический план действий компании «Нова Тур»
Для успешного выполнения поставленных задач необходимо внедрение платформы для реализации продуктовых программ. Это способствует существенному упрощению процессов проектирования, а также сокращению жизненного цикла продукта. Основной финансовый результат – приобретение новых клиентов из выбранного целевого рынка «Magento» и уже существующего, но требующего роста, «IPhone&Android». Для того, чтобы разработка продуктов была успешной, следует повысить квалификацию представителей соответствующей группы профессий – менеджеров по управлению продуктами, предоставить им все необходимые информационные системы и изменить организационный климат. Выше представлена часть показателей и целей сбалансированной системы показателей, которые требуются для выполнения плана. Каждый параметр имеет по крайней мере одну стратегическую инициативу, необходимую для получения результата. Для каждой инициативы компания определяет схему финансирования, выделяет персонал и ответственного за реализацию данной инициативы. Рассматривая процесс перехода от предоставления услуг к разработке продуктов, определилась цель – изменить на 40% структуру продукции и услуг. Для этого требуются две стратегические инициативы: 1) рекламная кампания; 2) внедрение платформы для реализации перехода, что в общем составит 40 млн.р. Необходимы также специальные тренинги для развития умений работы в менеджменте и маркетинге, несколько новых информационных систем и новая методика опроса клиентов для обеспечения обратной связи, что составляет еще 60 млн.р. (см. таблицу 3.27) Все инициативы имеют важное значение для общего успеха. Выделяемые на их реализацию ресурсы должны рассматриваться как комплекс инвестиций, а не как разрозненные программы совершенствования. Предоставляя четкое и всестороннее описание стратегии организации, стратегическая карта дает руководителям отличную возможность реализовать эту стратегию. Невозможно управлять тем, что нельзя оценить, и нельзя оценить то, что невозможно описать. Стратегическая карта решает эту проблему, создавая простую схему причинно-следственных связей между целями как для стратегических результатов, так и для факторов их получения. Формулировки целей в стратегической карте, в свою очередь, конвертируются в параметры, задачи и инициативы сбалансированной системы показателей. Стратегическая карта и сбалансированная система показателей позволяют всем сотрудникам компании достичь единого понимания стратегии. Сама по себе стратегическая карта, тем не менее, всего лишь статическое представление стратегии. Она определяет результаты и факторы создания стоимости. Постановка задач дополняет стратегию еще двумя измерениями – временем и скоростью. Задачи выявляют разрывы в деятельности организации, которые необходимо ликвидировать, а также временные рамки проведения требуемых изменений. Формулирование задач и указание факторов их успешного решения в стратегической карте позволяют провести анализ осуществимости стратегии. Стратегические инициативы – это действия, которые необходимы для ликвидации разрывов между текущим состоянием производства и его желаемым уровнем. Инициативы – вот главные факторы изменений. Цель эффективной деятельности невозможно достичь, просто количественно оценив ее. Реализация стратегии требует активного управления инициативами. Интеграция показателей, целей и инициатив в стратегической карте позволяет полностью описать весь процесс создания стоимости, а это и есть всестороннее описание стратегии организации и ее успешного воплощения. Разработанная стратегия компании «Нова Тур» предоставляет следующие выгоды: ССП предоставляет руководству компании полную картину бизнеса; ССП позволяет упредить возникновение критических ситуаций; методология ССП облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей; ССП обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение; ССП помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания. Таким образом, внедрив данную стратегию и неукоснительно соответствуя ей, компания «Нова Тур» получит определенные хорошие результаты своей деятельности, а именно: а) квалифицированный персонал, нацеленный на творчество и инновации; б) переход на разработку собственных продуктов вместо предоставления услуг; в) выход на новый рынок «Magento» и привлечение новых клиентов на рынке «IPhone&Android». Все это есстественно приведет к увеличению выручки компании, и соответственно прибыли. Исследование нового рынка дает возможность предположить, что за год с момента внедрения стратегии компания получит 360 млн.р. прибыли от новых продуктов для новых рынков, а также 180 млн.р. от оказания услуг. Далее приведен расчет экономического эффекта от внедрения стратегии, основанной на сбалансированной системе показателей. Таблица 3.28 – Расчет экономического эффекта от внедрения стратегии компании «Нова Тур», млн. р.
Из таблицы 3.28 следует, что несмотря на расходы компании для внедрения стратегии, которые составляют 249,4 млн.р. (расходы на информационный капитал – 119 млн.р., расходы на организационный капитал – 30,4 млн.р., расходы на переход от предоставления услуг к разработке собственных продуктов – 100 млн.р.), компания за год в итоге планирует увеличить выручку от реализации на 540 млн.р. А это в свою очередь увеличивает прибыль от реализации до 210,197 млн.р., что в разы превышает прибыль компании до внедрения стратегии. 3.4 Печатная плата устройства для записи телефонных разговоров Целями предложенной стратегии в дипломном проекте были: а) в срок выполнять клиентские проекты; б) выпускать продукты, отвечающие самым важным требованиям клиентов; в) быстро собирать требования клиентов. Эти цели предполагают тесное общение между менеджерами компании «Нова Тур» и ее клиентами. Передача информации от клиента сотруднику компании и наоборот может происходить при личной встрече, через средства связи в интернете, по телефону. Большая часть обмена информацией производится по телефону. При этом информация, передаваемая в телефонных разговорах, важна как с точки зрения правильной организации функционирования компании, так и с точки зрения безопасности и контроля за сотрудниками. Поэтому часто возникает задача записи телефонных разговоров, ведущихся сотрудниками с возможностью быстрого поиска и восстановления требуемого разговора. Можно привести несколько случаев, когда требуется записывать телефонные разговоры: контроль за деятельностью сотрудников, работающих с клиентами – для повышения качества обслуживания клиентов, оперативного реагирования на их жалобы о некомпетентности, грубости или не исполнительности сотрудников, а также для обеспечения рационального использования рабочего времени персоналом; решение конфликтных ситуаций – для принятия решений в ситуациях, когда две стороны (например, менеджер и клиент) утверждают разные взаимоисключающие вещи или для контроля выполнения данных поручений и заданий; контроль за передаваемой информацией – для обеспечения безопасности и выявления источников утечки конфиденциальной информации, а также для выявления хищений и нарушений режима работы организации; предотвращение несанкционированных платных звонков (междугородние или международные разговоры) – для снижения расходов компании на телефонную связь и выявления сотрудников, осуществляющих подобные звонки в личных целях. Для решения перечисленных задач система записи телефонных разговоров должна иметь возможность хранения большого объема информации, быстрого и удобного поиска необходимого разговора по требуемым параметрам, гибкого администрирования и надежной защитой от несанкционированного доступа к записанным телефонным разговорам. Кроме того, система должна иметь возможность вести круглосуточную запись нескольких каналов с возможностью прослушивания в режиме реального времени. Если необходимо записать телефонный разговор, то не стоит торопиться подавать сигнал с телефонной линии (ТЛ) сразу на вход магнитофона. Это приведет к появлению фона с частотой 50 Гц в линии (за счет проникновения пульсации с сетевого блока питания магнитофона), что отразится на разборчивости речи и качестве записи разговора, да и абонент, с которым идет разговор, сможет заподозрить незаконное прослушивание ТЛ. Кроме того, такое подключение может повредить входной каскад магнитофона и нарушить режим работы ТЛ. В момент вызова абонента амплитуда напряжения в линии превышает 120 В. На конструкторско-технологическом чертеже приведена схема устройства, которая избавляет от всех этих проблем и при необходимости может использоваться для автоматической записи любых разговоров по телефону. Устройство питается от сети 220 В и в режиме ожидания потребляет минимальную энергию. Магнитофон включается только при снятии телефонной трубки через 1 секунду и отключается после того, как трубку положат на ТА. Задержка необходима, чтобы схема не срабатывала от кратковременных скачков напряжения, возникающих при наборе номера на ТА. Для этих целей лучше использовать магнитофон с электромагнитным прижимом звуковой головки к ленте. Если же применить переносной магнитофон с механическим прижимом, то он должен будет находиться постоянно в режиме записи (без включения питания), что приведет к продавливанию резинового валика тянущего магнитную ленту, а также прилипанию к нему ленты, что может ее повредить. Схема подключается к телефонной линии в любом удобном месте, соблюдая полярность, указанную на схеме. Устройство состоит из индикатора снятой трубки (VT1...VT3), оптронного коммутатора (U1), транзисторных ключей (VT4, VT5), реле переключения цепей К1, К2. Использование оптронной светодиодной пары U1 позволяет получить электрическую развязку ТЛ от схемы управления и сети 220 В. Конденсаторы С1 и С2 обеспечивают развязку цепей магнитофона от постоянной составляющей в ТЛ; СЗ — выполняет задержку включения реле К1 и К2. В схеме применены резисторы типа С2-23; конденсаторы С1, С2 типа К73-16В на 100 В, СЗ — К52-1 на 6 В, С4 — К50-24 на 63 В; реле К1, К2 типа РЭС9 РС4.524.200. Штекер Х1 — стандартный телефонный, Х2 — широко используемый в бытовой радиоаппаратуре для передачи звуковых сигналов, ХЗ — сетевая вилка любого типа. В качестве источника питания можно использовать любой блок питания с выходным напряжением 16 В. При настройке схемы может потребоваться подбор резистора R6. Для контроля работы автомата используется светодиод HL1, который светится при включении питания автомата и гаснет при снятии трубки с телефона. 4 ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ, ЗАНЯТЫХ РАЗРАБОКОЙ СТРАТЕГИИ ОДО «НОВА ТУР» Основные факторы, влияющие на работоспособность топ-менеджеров в ОДО «Нова Тур» Рассматривая задачи разработки стратегии компании в дипломном проекте и экономически ее обосновывая, в связи с развитием информационных технологий и автоматизацией работ, напряженной деятельностью топ-менеджеров в компании, необходимо рассматривать вопрос об охране труда и экологической безопасности. Для менеджеров, занятых разработкой стратегии компании, характерен умственный труд с преобладанием умственной и творческой деятельности, который характеризуется напряженностью работы.На трудовой процесс оказывают влияние элементы рабочего места, к которым относятся: рабочее помещение; рабочая мебель; освещённость; шум; предметы, которыми непосредственно пользуются менеджеры в процессе работы. При неправильной их организации данные элементы вносят дополнительную отрицательную нагрузку. Работа с документацией и компьютером, а также процесс долгого пребывания в одном сидячем положении или ненужные, неестественные движения приводят к напряжению зрения, памяти, внимания. Поэтому правильная организация рабочего места, это значит не только оснастить средствами и предметами труда, но и в рациональном порядке разместить их таким образом, чтобы создать уютную обстановку для высокопроизводительной работы. Таким образом, вышеперечисленные факторы вызывают дополнительную нагрузку на организм человека работающего в отделе менеджмента, который и без этого переносит существенные умственные напряжения в виде общего утомления и снижения работоспособности. Для снижения утомления в процессе труда и повышения работоспособности и сохранения здоровья человека используют следующие эффективные методы: рациональная организация рабочего места, режима труда и отдыха; создание благоприятного микроклимата; производственная гимнастика. Проанализировав рабочие места топ-менеджеров компании можно сказать, что на эффективность их работы в основном влияют несколько факторов: Недостаточная освещенность рабочих мест, которая составляет 200лк, в то время как освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа должна быть 300-500 лк. Нерациональная планировка предметов и средств труда на рабочем столе. Несоблюдение режимов труда и отдыха. Меры по обеспечению оптимальных условий труда топ- менеджеров Расчет оптимальной освещенности помещения, в котором работают топ-менеджеры компании «Нова Тур». Освещение рабочих мест, оборудованных дисплеями, должно планироваться для выполнения различных задач, например, чтение с монитора, работа с документами и с использованием клавиатуры. Для выполнения такой работы выбор осветительного оборудования должен учитывать размер рабочей зоны, вид выполняемой работы и характеристики помещения, по критериям стандарта. Работа с дисплеями и в некоторых случаях с клавиатурой может быть затруднена из-за возможной отраженной и дискомфортной блескости. Этот фактор важно учесть при выборе светильников и их размещении относительно рабочего места. В помещениях, где основная работа производится с использованием компьютеров, для предотвращения отвлекающих бликов на экране монитора яркость светильников должна быть ограничена в направлении нормальной линии взгляда. Утомляемость органов зрения зависит от ряда причин: недостаточность освещенности; чрезмерная освещенность; неправильное направление света. В рассматриваемом помещении искусственное освещение осуществляется системой общего равномерного освещения. В помещении отдела менеджмента наблюдается недостаточная освещенность рабочих мест. Недостаточность освещения приводит к напряжению зрения, ослабляет внимание, приводит к наступлению преждевременной утомленности. Чрезмерно яркое освещение вызывает ослепление, раздражение и резь в глазах. Неправильное направление света на рабочем месте может создавать резкие тени, блики, дезориентировать работающего. Все эти причины могут привести к несчастному случаю или профзаболеваниям, поэтому столь важен правильный расчет освещенности. Поэтому для работников отдела менеджмента в случаях преимущественной работы с документами и персональным компьютером, должны применяться системы комбинированного освещения (к общему освещению дополнительно установлены светильники местного освещения, предназначенные для освещения зоны расположения документов). Расчет освещенности рабочего места сводится к выбору системы освещения, определению необходимого числа светильников, их типа и размещения. Расчет освещения производится для комнаты площадью 24 м2, ширина которой 4 м, высота – 3.2 м. Воспользуемся методом светового потока. Для определения количества светильников определим световой поток, падающий на поверхность по формуле:  где F – рассчитываемый световой поток, Лм; Е – нормированная минимальная освещенность, Лк (определяется по таблице). Работу топ-менеджера, в соответствии с этой таблицей, можно отнести к разряду точных работ, следовательно, минимальная освещенность будет Е = 300 Лк при газоразрядных лампах; S – площадь освещаемого помещения (S = 24 м2 ); Z – отношение средней освещенности к минимальной (обычно принимается равным 1.1-1.2, пусть Z = 1.1); К – коэффициент запаса, учитывающий уменьшение светового потока лампы в результате загрязнения светильников в процессе эксплуатации (его значение определяется по таблице коэффициентов запаса для различных помещений и в нашем случае К = 1.5); n – коэффициент использования, (выражается отношением светового потока, падающего на расчетную поверхность, к суммарному потоку всех ламп и исчисляется в долях единицы; зависит от характеристик светильника, размеров помещения, окраски стен и потолка, характеризуемых коэффициентами отражения от стен (Рс) и потолка (Рп)), значение коэффициентов Рс и Рп определяется по таблице зависимостей коэффициентов отражения от характера поверхности: Рс=30%, Рп=50%. Значение n определяется по таблице коэффициентов использования различных светильников. Для этого вычисляется индекс помещения по формуле:  где S – площадь помещения, S = 24 м2; h – расчетная высота подвеса, h = 2,4 м; A – ширина помещения, А = 4 м; В – длина помещения, В = 6 м. Подставив значения в формулу 4.2 получим:  Зная индекс помещения I, Рс и Рп, по таблице рассчитывается n = 0,42. Все значения подставляются в формулу 4.1 для определения светового потока F:  Для освещения выбраны светильники NC-2AС418C (Пассат), световой поток люминесцентной лампы которого равен F = 1150 Лм. В каждом светильнике 4 лампы по 1150 Лм. Рассчитывается необходимое количество ламп по формуле:  где N – определяемое число ламп; F – световой поток, F = 28285,714 Лм; Fл – световой поток лампы, Fл = 4600 Лм; n – количество ламп в светильнике.  Рациональная планировка предметов труда топ-менеджеров. Рабочее место и взаимное расположение всех его элементов должно соответствовать антропометрическим, физическим и психологическим требованиям. Допускается использование рабочих столов различных конструкций, отвечающих современным требованиям эргономики. Конструкция рабочего стола управленческих работников обеспечивает оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования с учетом его количества и конструктивных особенностей, характера выполняемой работы. Площадь на одно рабочее место составляет 6,0 м2, что является нормой. Главными элементами рабочего места топ-менеджера являются письменный стол и кресло. Основным рабочим положением является положение сидя. Рабочая поза сидя вызывает минимальное утомление менеджера. Рациональная планировка рабочего места предусматривает четкий порядок и постоянство размещения предметов, средств труда и документации. То, что требуется для выполнения работ чаще, расположено в зоне легкой досягаемости рабочего пространства. Моторное поле - пространство рабочего места, в котором могут осуществляться двигательные действия человека. Максимальная зона досягаемости рук - это часть моторного поля рабочего места, ограниченного дугами, описываемыми максимально вытянутыми руками при движении их в плечевом суставе. Оптимальная зона - часть моторного поля рабочего места, ограниченного дугами, описываемыми предплечьями при движении в локтевых суставах с опорой в точке локтя и с относительно неподвижным плечом. Зоны досягаемости рук в горизонтальной плоскости рассмотрены на рисунке 4. Рассмотрим оптимальное размещение предметов труда и документации в зонах досягаемости рук: дисплей размещается в зоне а (в центре); клавиатура - в зоне г/д; сичтемный блок размещается в зоне б (слева); принтер находится в зоне а (справа); документация: а) в зоне легкой досягаемости ладони – в (слева) – литература и документация, необходимая при работе; б) в выдвижных ящиках стола – литература, неиспользуемая постоянно. Монитор и клавиатура должны быть расположены на рабочем столе прямо, ни в коем случае не наискосок. Центр экрана должен быть примерно на уровне глаз или чуть ниже. При этом голову надо держать прямо, без наклона вперед. Экран видеомонитора должен находиться от глаз пользователя на оптимальном расстоянии 600-700 мм, но не ближе 500 мм с учетом размеров алфавитно-цифровых знаков и символов. Клавиатуру следует располагать на поверхности стола на расстоянии 100 - 300 мм от края, обращенного к пользователю или на специальной, регулируемой по высоте рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы. Конструкция ВДТ, его дизайн и совокупность эргономических параметров должны обеспечивать надежное и комфортное считывание отображаемой информации в условиях эксплуатации. Большое значение также придается правильной рабочей позе пользователя. При неудобной рабочей позе могут появиться боли в мышцах, суставах и сухожилиях. Требования к рабочей позе топ-менеджера следующие: спина сотрудника должна быть несколько отклонена назад, шея не должна быть наклонена более чем на 20 градусов (между осью "голова-шея" и осью туловища), плечи должны быть расслаблены, локти – находиться под углом 80 – 100 градусов, а предплечья и кисти рук – в горизонтальном положении. Бедра находятся под прямым углом к туловищу, колени – под прямым углом к бедрам.  Рисунок 4 – Зоны досягаемости рук в горизонтальной плоскости а – зона максимальной досягаемости; б – зона досягаемости пальцев при вытянутой руке; в – зона легкой досягаемости ладони; г – оптимальное пространство для грубой ручной работы; д – оптимальное пространство для тонкой ручной работы. Ноги твердо стоят на полу или на специальной подставке. Причина неправильной позы менеджера обусловлена следующими факторами: нет хорошей подставки для документов, клавиатура находится слишком высоко, а документы – слишком низко, некуда положить руки и кисти, недостаточно пространства для ног. В целях преодоления указанных недостатков необходимо учесть такие рекомендации: лучше передвижная клавиатура, чем встроенная; должны быть предусмотрены специальные приспособления для регулирования высоты стола, клавиатуры, документов и экрана. Рациональный режим труда и отдыха. В работе топ-менеджеров наблюдается несоблюдение режима труда и отдыха. При работе с персональным компьютером очень важную роль играет соблюдение правильного режима труда и отдыха. Поэтому следует помнить о перерывах, которые необходимо делать при работе на компьютере. Работа в отделе менеджмента относится к категории В (творческая работа в режиме диалога с ЭВМ). Для данной категории работ устанавливается следующие нормы регламентированных перерывов: 70 мин – при 8-часовой рабочей смене и 120 мин – при 12-часовой рабочей смене. Продолжительность непрерывной работы с ВДТ без регламентированного перерыва не должна превышать 2-х часов. При работе с ЭВМ в ночную смену (с 22 до 6 часов), независимо от категории и вида трудовой деятельности, суммарная продолжительность регламентированных перерывов должна увеличиваться на 60 мин. Эффективность перерывов повышается при сочетании с производственной гимнастикой. Чтобы избежать нагрузки на глаза при работе с компьютером следует проводить гимнастику для глаз с интервалом не более одного часа. Суть гимнастики заключается в задании динамической нагрузки для всех мышц глаз (вращения глазами из стороны в сторону, вверх и вниз, по кругу и т.д.). Также необходимо проводить гимнастику для мышц плечевого пояса, рук, ног, живота и спины для улучшения кровоснабжения, предотвращения отечности в нижних конечностях. Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что чем больше внимания будет оказано качеству вычислительной техники, помещению, в котором работает работник отдела менеджмента, освещению и климату в помещении тем лучше будет самочувствие работника, а значит и работоспособность будет всегда на высоте. На основании изученной литературы по данной проблеме, был проведен выбор системы и расчет оптимального освещения помещения, спланировано размещение предметов и средств труда на рабочем столе, а также даны рекомендации по планированию режимов труда и отдыха. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе. Цель дипломного проекта состояла в разработке стратегии для ОДО «НОВА ТУР», действующей на рынке информационных технологий. В рамках данного проекта в научно-исследовательском разделе был ахарактеризован метод сбалансированной системы показателей, на основе которого была построена стратегия компании. Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет инструмент для получения желаемых результатов в условиях жесткой конкуренции – условиях, в которых сегодня работают все компании. Основной упор в ССП по-прежнему, как и в традиционных системах управления, делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется нефинансовыми показателями деятельности компании. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: а) финансовая составляющая; б) клиентская составляющая; в) составляющая внутренних бизнес-процессов; г) составляющая обучения и карьерного роста. Эти элементы связаны с миссией, ценностями и видением компании. Для каждой составляющей прорабатываются цели, показатели, задачи и инициативы. В аналитическом разделе была дана характеристика ОДО «Нова Тур», специализирующемуся на разработке программного обеспечения, проанализирована производственно-хозяйственная деятельность, рассмотрена организационная структура и стратегическая направленность компании за последние годы, проведен анализ внешней и внутренней среды компании, выявлен круг проблем предприятия на современном этапе развития и выделены приоритетные. Таким образом, ОДО «Нова Тур» использует линейную структуру управления, стратегическая направленность заключается в том, чтобы стать лидирующей компанией на рынке интернет-услуг, удовлетворяя и предвосхищая требования клиентов. Однако, спустя пять лет компания так и не добилась значительных результатов в этом направлении, хотя отдельные хорошие результаты имели место. Проанализировав сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы был сделан вывод о том, что в настоящее время для получения высокого результата работы следует пересмотреть миссию и цели компании, разработать стратегические инициативы и задачи. Анализ производственно-хозяйственной деятельности показал, что: физический выпуск и реализация продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличились на 38% и 18% соответственно, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. – на 29% и 49% соответственно; выручка от реализации в 2007 г. повысилась на 64,897 млн. р., в 2008 г. – на 206,762 млн. р.; прибыль от реализации услуг в 2008 году понизилась по сравнению с 2006 годом на 34,025 млн. р.; производительность труда работников выросла на 5,538 млн. р. в год; затраты на рубль реализованной продукции за рассматриваемый период повысились на 0, 110 в течение трех лет; увеличение себестоимости единицы продукции за рассматриваемый период – 259,640 млн. р; рентабельность реализованных услуг снизилась с 12,45% до 1,68% за 3 года. На основании результатов всестороннего анализа компании и выявленных при этом недостатков на основе метода сбалансированной системы показателей разработана стратегия компании «НОВА ТУР» – стратегия лидерства продуктов. Предложена новая миссия компании – «Быстрее всех решать ключевые проблемы людей». Основываясь на миссии и видении компании, были рассмотрены четыре составляющие стратегии компании ОДО «Нова Тур», а именно: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие сотрудников. Была разработана стратегическая карта компании и переведена в показатели. Целями финансовой составляющей являются: а) сдерживать рост операционных расходов; б) уменьшать объем незавершенного производства; в) увеличить доход от продуктов и услуг. Клиентская составляющая содержит в себе следующие цели: а) иметь достаточно клиентов, готовых оплачивать услуги по хорошей ставке; б) в срок выполнять клиентские проекты; в) выпускать продукты, отвечающие самым важным нуждам клиентов; г) быстрее всех выпускать продукты; д) быть лидерами на рынке. Во внутренней составляющей представлены следующие цели: а) быстро выполнять услуги разработки; б) иметь высокое качество разработки; в) привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих; г) информировать рынки о текущих и новых услугах и продуктах; д) управлять портфелем продуктовых программ; е) быстро собирать самые важные нужды и требования клиентов; ж) соответствовать регулирующим процессам. Целями составляющей обучения и развития являются: а) иметь достаточно сотрудников, хорошо работающих по современным технологиям; б) обеспечить сотрудников лучшими в отрасли условиями работы; в) программное обеспечение для сбора и управления требованиями, а также для управления проектами; г) культура, ориентированная на обучение, творчество и инновации. Были установлены связи между целями и показателями, определены задачи и стратегические инициативы, на основе которых стратегия будет претворяться в жизнь. Также рассмотрена готовность организационного и информационного капитала компании, которые требуют улучшений и инвестиций. Инвестиции в организационный капитал компании составят 30,4 млн. р. на обучение и развитие персонала. Стратегия инвестирования в информационный капитал компании предполагает затраты в 119 млн. р. на покупку приложений и систем управления процессами разработки, управления знанием, систем для осуществления инновационных технологий. Разработан стратегический план по переходу от предоставления услуг к разработке собственных продуктов для нового рынка «Magento». Для этого были разработаны следующие инициативы: создание базы данных о прибыльности клиентов; сегментация рынка; усовершенствованные опросы клиентов; проведение рекламной кампании; создание платформы для реализации перехода к разработке собственных продуктов; проведение программы обучения менеджменту продуктов; внедрение информационных систем; запуск программы развития лидеров. Затраты на эти инициативы составят 100 млн.р. В итоге мероприятия по внедрению стратегии потребуют 249,4 млн. р. Был рассчитан экономический эффект от внедрения стратегии ОДО «Нова Тур», основанной на сбалансированной системе показателей, который составил 199,649 млн.р. Все цели предложенной стратегии ОДО «Нова Тур» предполагают тесное общение между сотрудниками компании и ее клиентами. Большая часть обмена информацией производится по телефону. При этом информация, передаваемая в телефонных разговорах, важна как с точки зрения правильной организации функционирования компании, так и с точки зрения безопасности и контроля за сотрудниками. Поэтому было разработано устройство для записи телефонных разговоров, которое дает сотрудникам возможность быстрого поиска и восстановления требуемого разговора. Также в дипломном проекте были предложены меры по обеспечению оптимальных условий труда топ-менеджеров, занимающихся разработкой и внедрением стратегии компании. Был проведен выбор системы и расчет оптимального освещения помещения, в котором работают топ-менеджеры, спланировано размещение предметов и средств труда на рабочем столе, а также даны рекомендации по планированию режимов труда и отдыха. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1 Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 320 с. 2 Каплан, Р. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / Р. Каплан, Д. Нортон – М. : ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 384с. 3 Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Р. Каплан, Д. Нортон – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 416с. 4 Каплан, Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р. Каплан, Д. Нортон – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512с. 5 Ульрих, К. Промышленный дизайн: создание и производство продукта / Карл Ульрих, Стивен Эппингер – Москва: Вершина, 2007. – 448с. 6 Новицкий, Н.И. Организация, планирование и управление производством : учебно-методическое пособие / Н.И. Новицкий, В.П. Пашуто. – М. : Финансы и статистика, 2006. 7 Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 576 с. 8 Aitoc [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа: http://www.aitoc.com/. 9 Сбалансированная система показателей [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа: http://www.citforum.ru/consulting/BI/ssp.shtml. 10 ССП для новичков [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc_fornovice.shtml. 11 Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации : учебное пособие / М. : ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006. – 208 с. 12 Макдоналд, М. Сегментирование рынка : практическое руководство / М. Макдоналд, Я. Данбар. – М., 2002. 13 Крылова, Ю. Продуктовое планирование и стратегические перспективы инновационной фирмы / Ю. Крылова // Практический маркетинг. – 2005. – №95. 14 Ривкин, С. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям / С. Ривкин, Дж. Траут. – СПБ. : Питер, 2008. – 240 с. 15 Елиферов, В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление / В. Елиферов, В. Репин. – М. : Инфра-М, 2004. – 320с. 16 Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – СПБ. : Питер, 2006. 17 Нивен, П. Сбалансированная Система Показателей – шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / П. Нивен. – М. : Баланс Бизнес Букс, 2004. 18 Попов, Е.В. Теория маркетингового исследования / Е.В. Попов. – Екатеринбург: УГТУ, 1998. – 200с. 19 Охрана труда в вычислительных центрах / Н. О. Сибаров [и др.]. – М. : Машиностроение, 1990. – 112с. 20 СанПиН 9-131 РБ 2000. Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы. 21 СанПиН №9-80 РБ 98. Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений. 22 СН №9-86 РБ 98. Шум на рабочих местах. Предельно допустимые уровни. 23 Федорович, С. В. Условия труда и состояние здоровья работающих с персональными электронно-вычислительными машинами и видеодисплейными терминалами: монография / С.В. Федорович, С.М. Соколов, Т.В. Богдан. – Барановичи: 2001. – 96 с. 1 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||