1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Раздел включает:
анализ внешней среды (STEP или PEST-анализ);
анализ микросреды организации по модели «пять сил портера»;
анализ перспективности рынка сбыта продукции;
SWOT-анализ организации;
определение главных целей и задач перспективного развития организации, ее миссии;
сравнительный анализ цен на продукцию на рынке на основе рейтинговой оценки организации.
Рассматривается вопрос о создании транспортно-логистической организации «Ньюдеко-груз», которая будет заниматься перевозкой генеральных грузов (медикаменты в стеклянной посуде, пачках, коробках) и оказанием ряда логистических услуг. На момент данного исследования имеются предварительные договоренности о внутриреспубликанских перевозках грузов на ближайший год с долгосрочной перспективой подобных перевозок.
Анализ внешней среды (STEP или PEST-анализ).
Оценка влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов на деятельность организации представлена в табл. 1.1 (в скобках дана оценка степени влияния факторов на деятельность предприятия по 10-ти балльной шкале).
Таблица 1.1 – Оценка степени влияния факторов на деятельность предприятия
Политические факторы
|
Экономические факторы
|
Налоговая политика (тарифы и льготы). (8)
Устойчивость политической власти и существующего правительства. (7)
Степень защиты интеллектуальной собственности и закон об авторском праве. (9)
|
Темпы роста экономики. (9)
Уровень распологаемых доходов населения.(9)
Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда. (8)
Курсы основных валют. (7)
|
Продолжение таблицы 1.1
|
Социальные факторы
|
Технологические факторы
|
Уровень здравоохранения и образования. (7)
Образ жизни и привычки потребления (7)
Темпы роста населения (8)
Размер и структура семьи (6)
|
Уровень инноваций и технологического развития отрасли (9)
Законодательство в области технологического оснащения отрасли (7)
Появление новых технологий повышает конкуренцию на рынке услуг. (8)
|
Микроэкономический анализ по модели М.Портера.
Данная модель предполагает оценку значимости влияния на развитие исследуемой компании таких факторов, как внутриотраслевая конкуренция, рыночная власть поставщиков и потребителей, возможность появления новых игроков и переключение потребителей на использование товаров-заменителей.
При выполнении можно использовать следующие таблицы 1.2-1.6.
Таблица 1.2 – Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
|
Параметр оценки
|
Комментарии
|
Оценка параметра
|
3
|
2
|
1
|
Количество игроков
|
Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка
|
Высокий уровень насыщения рынка
|
Средний уровень насыщения рынка (3-10)
|
Небольшое количество игроков
(1-3)
|
|
2
|
|
Темп роста рынка
|
Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка
|
Стагнация или снижение объема рынка
|
Замедляющийся, но растущий
|
Высокий
|
|
2
|
|
Уровень дифференциации продукта на рынке
|
Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка
|
Компании продают стандартизированный товар
|
Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам
|
Продукты компаний значимо отличаются между собой
|
|
2
|
|
Продолжение таблицы 1.2
Ограничение в повышении цен
|
Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат
|
Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен
|
Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат
|
Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли
|
|
2
|
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
|
8
|
4 балла
|
Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
|
5-8 баллов
|
Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
|
9-12 баллов
|
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции
|
Таблица 1.3 – Оценка угрозы входа новых игроков
|
Параметр оценки
|
Комментарии
|
Оценка параметра
|
3
|
2
|
1
|
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги
|
Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции
|
отсутствует
|
существует только у нескольких игроков рынка
|
значимая
|
|
2
|
|
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности
|
Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить.
|
отсутствуют крупные игроки
|
2-3 крупных игрока держат около 50% рынка
|
2-3 крупных игрока держат более 80% рынка
|
|
|
1
|
Продолжение таблицы 1.3
Дифференциация продукта
|
Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу
|
низкий уровень разнообразия товара
|
существуют микро-ниши
|
все возможные ниши заняты игроками
|
|
2
|
|
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль
|
Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.
|
низкий (окупается за 1-3 месяца работы)
|
средний (окупается за 6-12 месяцев работы)
|
высокий (окупается более чем за 1 год работы)
|
|
|
1
|
Доступ к каналам распределения
|
Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли
|
доступ к каналам распределения полностью открыт
|
доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций
|
доступ к каналам распределения ограничен
|
|
2
|
|
Политика правительства
|
Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен
|
нет ограничивающих актов со стороны государства
|
государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне
|
государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
|
|
2
|
|
Продолжение таблицы 1.3
Готовность существующих игроков к снижению цен
|
Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков
|
игроки не пойдут на снижение цен
|
крупные игроки не пойдут на снижение цен
|
при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
|
3
|
|
|
Темп роста отрасли
|
Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок
|
высокий и растущий
|
замедляющийся
|
стагнация или падение
|
|
|
1
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
|
14
|
8 баллов
|
Низкий уровень угрозы входа новых игроков
|
9-16 баллов
|
Средний уровень угрозы входа новых игроков
|
17-24 балла
|
Высокий уровень угрозы входа новых игроков
|
|
Таблица 1.4 – Рыночная власть покупателя
|
|
Параметр оценки
|
Комментарии
|
Оценка параметра
|
|
3
|
2
|
1
|
|
Доля покупателей с большим объемом продаж
|
Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки
|
более 80% продаж приходится на нескольких клиентов
|
Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж
|
Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
|
|
|
2
|
|
|
Склонность к переключению на товары субституты
|
Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков
|
товар компании не уникален, существуют полные аналоги
|
товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов
|
товар компании полностью уникален, аналогов нет
|
|
|
|
|
Продолжение таблицы 1.4
|
Чувствительность к цене
|
Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов
|
покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой
|
покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене
|
покупатель абсолютно не чувствителен к цене
|
|
|
2
|
|
|
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке
|
Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом
|
неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара
|
неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара
|
полная удовлетворенность качеством
|
|
3
|
|
|
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
|
9
|
|
4 балла
|
Низкий уровень угрозы ухода клиентов
|
|
5-8 баллов
|
Средний уровень угрозы ухода клиентов
|
|
9-12 баллов
|
Высокий уровень угрозы потери клиентов
|
Таблица 1.5 – Угрозы со стороны поставщиков
|
|
Параметр оценки
|
Комментарии
|
Оценка параметра
|
|
2
|
1
|
Количество поставщиков
|
Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен
|
Незначительное количество поставщиков или монополия
|
Широкий выбор поставщиков
|
|
1
|
Ограниченность ресурсов поставщиков
|
Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен
|
ограниченность в объемах
|
неограниченность в объемах
|
2
|
|
Издержки переключения
|
Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен
|
высокие издержки к переключению на других поставщиков
|
низкие издержки к переключению на других поставщиков
|
|
1
|
Приоритетность направления для поставщика
|
Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы
|
низкая приоритетность отрасли для поставщика
|
высокая приоритетность отрасли для поставщика
|
|
1
|
Продолжение таблицы 1.5
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
|
5
|
4 балла
|
низкий уровень влияния поставщиков
|
5-6 баллов
|
средний уровень влияния поставщиков
|
7-8 баллов
|
высокий уровень влияния поставщиков
|
Таблица 1.6 – Угрозы со стороны выхода на рынок товаров - заменителей
|
Параметр оценки
|
Комментарии
|
Оценка параметра
|
3
|
2
|
1
|
Товары-заменители "цена-качество"
|
способные обеспечить тоже самое качество по более низким ценам
|
существуют и занимают высокую долю на рынке
|
существуют, но только вошли на рынок и их доля мала
|
не существуют
|
|
2
|
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
|
2
|
1 балл
|
низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
|
2 балла
|
средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
|
3 балла
|
высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
|
Параметр
|
Значение
|
Угроза со стороны товаров-заменителей
|
Средний
|
Угрозы внутриотраслевой конкуренции
|
Средний
|
Угроза со стороны новых игроков
|
Средний
|
Влияние потребителей
|
Высокий
|
Влияние поставщиков
|
Средний
|
Результаты анализа микросреды организации можно представить в виде следующей иллюстрации (рис.1.1)
Влияние поставщиков – среднее:
- низкие издержки при переключении на других поставщиков
- при широком выборе поставщиков на рынке имеем широкий выбор товаров/услуг по разным ценам
|
|
Угроза со стороны товаров-заменителей – средняя:
- существуют, но только зашли на рынок и их доля мала
|
|
Угроза внутриотраслевой конкуренции –средняя:
- средний уровень насыщения рынка
- не очень жесткая ценовая конкуренция на рынке, при которой присутствуют возможности в повышении цен
|
|
Угроза со стороны новых игроков –средняя
- средняя стандартизация товара, возможно привнести что-то новое
- рынок сбыта средний, можно найти потребителя
|
|
Влияние потребителей – высокое
- на рынке есть аналоги товара
- покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене
|
Рисунок 1.1 – Модель М.Портера для ОАО «Ньюдеко-груз»
Вывод: на основе анализа предложенной модели следует отметить, что оценка значимости влияния на развитие исследуемых факторов, таких как внутриотраслевая конкуренция – средняя (средний уровень насыщения рынка, не очень жесткая ценовая конкуренция на рынке при которой присутсвуют возможности в поавшении цен), влияние потребителей – высокое (на рынке есть аналоги товара, покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене), влияние поставщиков – среднее (низкие издержки при переключении на других поставщиков, при широком выборе поставщиков на рынке имеем широкий выбор товаров/услуг по разным ценам), возможность появления новых игроков – средняя (средняя стандартизация товара, возможно привнести что-то новое, рынок сбыта средний, можно найти потребителя) и использование товаров заменителей – средняя (существуют, но только зашли на рынок и их доля мала).
Формирование матрицы SWOT-анализа с указанием возможной стратегии развития компании.
На основе модели М.Портера и STEP-анализа оценить возможности и угрозы со стороны внешней среды и сильные и слабые стороны компании (табл. 1.7) и составить матрицу SWOT-анализа (табл.1.8) и дать рекомендации по стратегическому развитию организации.
Таблица 1.7 – Факторы внешней и внутренней среды
Возможности:
1) отсутствие товаров-заменителей на данном рынке услуг
2) расширение сферы деятельности компании с одного города на область или на федеральный уровень
3) увеличение стоимости используемой услуги за счет введения новых функций
|
Угрозы:
1) большая конкуренция
2) изменение предпочтений, ценностей и стиля жизни потребителей
3) нестабильная экономическая ситуация в стране
|
Сильные стороны:
1) собственный подвижной состав (далее ПС)
2) опыт и навыки персонала
3) наличие современного оборудования
5) конкурентоспособность
|
Слабые стороны:
1) малоизвестная компания
2) цены на предоставляемые услуги
3) увеличение затрат в связи с изменением схем импорта
|
Таблица 1.8 – Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны
1) собственный подвижной состав (далее ПС)
2) опыт и навыки пероснала
3) наличие современного оборудования
5) конкурентоспособность
|
Возможности
Рынок услуг предоставляемый нашей коомпанией растет с каждым годом, что в последствии может привести к увеличению прибыли в несколько раз
|
Угрозы
|
Наличие “долгостроев” на рынке, которые держат часть рынка на себе, что делает трудным для нашего предприятия начать получать выгоду с предоставляемых услуг в скором времени
|
Продолжение таблицы 1.8
Слабые стороны
1) малоизвестная компания
2) цены на предоставляемые услуги
3) увеличение затрат в связи с изменением схем импорта
|
Возможности
Снизить стоимость предоставляемых услуг в убыток себе для привлечения новых покупателей, размещение рекламы в интернете или на телевидение для привлечения потребителей
|
Угрозы
Вероятность того, что наши действия не пренесут результат достаточно велик, связи с наличием других предприятий
|
Выводы по результатам SWOT-анализа: у компании «Ньюдеко-груз» есть как слабые (малоизвестная компания, цена на предоставляемые услуги, увелечение затрат в связи с изменением схем испорта) так и сильные стороны (собственный ПС, опыт и навыки персонала, наличие современного оборудования, конкурентоспособность), также имеются возможности (рынок услуг предоставляемый нашей коомпанией растет с каждым годом, что в последствии может привести к увеличению прибыли в несколько раз) и угрозы (наличие “долгостроев” на рынке, которые держат часть рынка на себе, что делает трудным для нашего предприятия начать получать выгоду с предоставляемых услуг в скором времени) в предоставлении услуг.
Определение миссии компании, целей и задач ее деятельности.
Миссия транспортно-логистического предприятия «Ньюдеко-груз» – качественно и надежно выполнять грузоперевозки, совершенствуя бизнес-процессы транспортной логистики, основываясь на применении новейших технологий, опыта и профессионализма сотрудников компании.
Стратегические цели «Ньюдеко-груз»: обеспечение потребителя продукцией в нужное время и определенное место при минимальных затратах.
Задачи: Рационализация взаимодействий производства, складирования, снабжения и транспортировки, оптимизация процесса управления запасами, разработка алгоритмов управления операциями товародвижения, сокращение времени прохождения товаров от поставщика к потребителю.
Сравнительный анализ цен на продукцию на рынке на основе рейтинговой оценки организации
На основе данных о компаниях-конкурентах и прогнозных показателях «Ньюдеко-груз» (табл. 1.9) проведем рейтинговую оценку, отражающую разные аспекты деятельности организации для выяснения уровня конкурентной позиции нашей компании в отрасли. Выбранные критерии представлены в табл. 1.10.
Таблица 1.9 – Данные о транспортных компаниях
Критерии
|
ОАО «БНБшуренс»
|
ОАО «Мир-Груз»
|
ОАО «Райзлогистик»
|
Спектр оказываемых услуг (количество оказываемых услуг)
|
9
|
10
|
15
|
Разнообразие ПС по назначению (количество типов ПС)
|
3
|
5
|
9
|
Культура общения персонала (по удельному весу положительных отзывов)
|
78
|
87
|
98
|
Тарифы доставки отдвери до двери
|
3
|
2
|
1
|
Надежность времени доставки (транзита)
|
2
|
2
|
3
|
Качество сервиса
|
2
|
3
|
3
|
Финансовая стабильность перевозчика
|
7
|
8
|
10
|
Квалификация персонала
|
5
|
4
|
5
|
Количество лет на рынке
|
5
|
10
|
14
|
Готовность перевозчика к перегоровам об изменении тарифа
|
3
|
2
|
1
|
Таблица 1.10 – Балльная оценка критериев
Критерии
|
баллы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Спектр оказываемых услуг (количество оказываемых услуг)
|
|
9
|
10
|
15
|
|
Разнообразие ПС по назначению (количество типов ПС)
|
|
3
|
5
|
|
9
|
Культура общения персонала (по удельному весу положительных отзывов)
|
|
|
78
|
87
|
98
|
Тарифы доставки отдвери до двери
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Надежность времени доставки (транзита)
|
|
|
2;2
|
3
|
|
Качество сервиса
|
|
|
2
|
3;3
|
|
Финансовая стабильность перевозчика
|
|
|
7
|
8
|
10
|
Квалификация персонала
|
|
|
|
4
|
5;5
|
Количество лет на рынке
|
|
5
|
|
10
|
14
|
Готовность перевозчика к перегоровам об изменении тарифа
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Оценив значимость критериев оценки и определив их балльную оценку для каждой компании-конкурента (табл. 1.11) рассчитаем рейтинг исследуемых компаний.
Таблица 1.11 – Данные для определения рейтинга транспортно-логистических компаний
Критерии
|
Весомость
|
ОАО «Мир-груз»
|
ОАО «Ньюдеко-груз»
|
ОАО «Райзлогистик»
|
Спектр оказываемых услуг (количество оказываемых услуг) (9)
|
0,12
|
9
(2 балла)
|
10
(3 балла)
|
15
(4 балла)
|
Разнообразие ПС по назначению (количество типов ПС) (7)
|
0,09
|
3
(2 балла)
|
5
(3 балла)
|
9
(5 баллов)
|
Культура общения персонала (по удельному весу положительных отзывов) (9)
|
0,12
|
78
(3 балла)
|
87
(4 балла)
|
98
(5 баллов)
|
Тарифы доставки отдвери до двери (7)
|
0,09
|
1
(2 балла)
|
2
(3 балла)
|
3
(4 балла)
|
Надежность времени доставки (транзита) (8)
|
0,11
|
2
(3 балла)
|
2
(3 балла)
|
3
(4 балла)
|
Качество сервиса (9)
|
0,12
|
2
(3 балла)
|
3
(4 балла)
|
3
(4 балла)
|
Финансовая стабильность перевозчика (6)
|
0,08
|
7
(3 балла)
|
8
(4 балла)
|
10
(5 баллов)
|
Квалификация персонала (8)
|
0,11
|
4
(4 балла)
|
5
(4 балла)
|
5
(5 баллов)
|
Количество лет на рынке (5)
|
0,07
|
5
(2 балла)
|
10
(4 балла)
|
14
(5 баллов)
|
Готовность перевозчика к перегоровам об изменении тарифа (6)
|
0,08
|
1
(2 балла)
|
2
(3 балла)
|
3
(4 балла)
|
ИТОГО
|
1
|
2,63
|
3,47
|
4,43
|
Рейтинг компании:
где mi– параметр весомости i-го критерия, при этом сумма значений всех весовых коэффициентов равна единице;
Рi– значение i – го критерия в баллах.
Таким образом, рейтинг компании «Ньюдеко-груз» по отношению к ОАО «Райзлогистик» составляет 78,33% ( 3,47/4,43 * 100%), а по отношению к ОАО «Мир-груз» 131,94% (3,47 / 2,63 · 100%), что является удовлетворительным результатом для выходящей на рынок компании.
Далееанализируются тарифы компаний-конкурентов и на основе выполненной рейтинговой оценки определяется оптимальные тарифы для нашей компании.
Компании конкуренты устанавливают следующие тарифы за перевозку грузов:
ОАО «Мир-груз» - 1,3 руб./км;
ОАО «Райзлогистик» - 2 руб./км.
Исходя из рассчитанного рейтинга компании и тарифов за перевозку компаний-конкурентов, определим собственный тариф.
Тариф относительно компании ООО «Мир-груз»:
Т ООО «Мир-груз» = 1,3 · 1,319 = 1,71 руб./км.
Тариф относительно компании ООО «Райзлогистик»:
Т ООО «Райзлогистик» = 2 · 0,783 = 1,57 руб./км.
Тогда оптимальный тариф для «Ньюдеко-груз» следует выбирать в диапазоне от 1,57 до 1,71 руб./км. |
Скачать 92.42 Kb.