Менеджмент. 03.06.2014_Шакирова Г.Р._212. 1 Теоретические аспекты управления рисками на предприятии
 Скачать 296.26 Kb.
|
 Рисунок 3.2.1 – Организационная схема будущего отдела управления риском Отдел будет возглавлять начальник, который назначается и освобождается от должности руководителем предприятия. Затраты на внедрение Таблица 3.2.1 – Расчет потребности в персонале и фонда оплаты труда
Таким образом, предприятию потребуется 40,8 тыс. р. Ежегодно на внедрение нового отдела. Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий. Таблица 3.2.2 – Расчет эффективности предложенного мероприятия
Таким образом, от реализации мероприятий предприятие ежегодно будет получать прибыль в размере 312,9 тыс. р. Рентабельность стратегии составит 202%. Таким образом, данные мероприятия можно признать экономически выгодными. Возможные трудности при внедрении: поиск квалифицированного персонала, эффективная организация работы персонала. Сроки исполнения: май-июль 2015 г. Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска. Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, “местническими” целями отдельных подразделений и их управляющих. Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском [17, с. 77]. Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. На управленческую процедуру составляется карта процедуры. 3.3 Экономические оценки эффективности мероприятий по снижению уровня риска Внедряемый отдел управления риском на предприятии будет выполнять мероприятия по управлению риском. Разработка подобных программ на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков. Разработка программ целевых мероприятий по управлению риском (далее – ПЦМ) должна включать две стадии – предварительную и основную. На предварительной стадии риск-менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии – изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации. Основная стадияпредставляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия. Риск-менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ. Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ. Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ и рассмотрим здесь следующие теоретические проблемы, связанные с этим этапом: цели, задачи и принципы управления рисками, риски, учитываемые в программе и процедуры управления рисками. Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач: выявления возможных экономических рисков; снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками. Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба. При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ. Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ. Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду. Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента. Риски, учитываемые в программе. Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать. Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков – первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность фирмы). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Следующий критерий, который может использоваться при классификации рисков – последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы – чистые и спекулятивные. Для риск- менеджмента на уровне фирмы интерес представляют спекулятивные экономические риски – те риски, положительный и отрицательный результат которых может быть измерен в денежном выражении. С учетом цели и задач риск- менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций. Процедуры управления рисками. К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести: принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность); отказ от рисков; передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам. Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы, с другой. Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками: отказ от рисков; передача рисков другим субъектам. Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют фирме вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу. Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур: принятие рисков на себя; передача рисков другим субъектам. Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам. Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками: отказ от рисков; принятие рисков на себя; передача рисков другим субъектам. Количественным критерием выбора той или иной процедуры управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия. Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) – основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ. Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т.е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба. Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками. Предварительный отбор рисков. До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся в фирме. Зачастую вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие. Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. При этом, после того как фирма “отсечет” часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования и еще одну часть передать другим субъектам на основе применения таких методов управления, как страхование или иные методы передачи риска. Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий. Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ. Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий. Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками. После того как реализована процедура “Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий», необходимо проанализировать все риски фирмы заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими Окончательное формирование программы управления рисками. Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур: предварительный отбор рисков, остающихся на уровне фирмы, с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими; формирование плана превентивных мероприятий; выбор методов управления рисками. В итоге в ПЦМ вошли следующие риски: те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий; те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий. И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими. Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы. Программа должна содержать: план проведения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных мероприятий, перечень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий, конкретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения ПУР значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков. Оценка эффективности программы управления рисками. Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями фирмы значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов до внедрения программы управления рисками и после нее. Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных видов убытков фирмы до внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам: КНВеУ =НвеУ/ФВ (3.3.1) КМВоУ = МвоУ/ФВ (3.3.2) КОУ = ОУ/ФВ (3.3.3) Где, НвеУ, МвоУ и ОУ – соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток; ФВ – финансовые возможности фирмы по покрытию убытков. Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных видов убытков фирмы после внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам: К (НвеУ) ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ) /ФВ (3.3.4) К (МвоУ) ПЦМ = (МВоУПЦМ + РПЦМ) /ФВ (3.3.5) К (ОУ) ГЩМ = (ОУПЦМ + РПЦМ) /ФВ (3.3.6) Где, НВеУПЦМ; МВоУПЦМ и ОУПЦМ – соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения ПЦМ; РПЦМ – расходы по разработке и внедрению ПЦМ. Таблица 3.3.1 Анализ эффективности внедрения ПМЦ
Таким образом, за счет проведенных мероприятий сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения ПЦМ. Таким образом, за счет внедрения ПЦМ: КНВеУ снизится на 1,13%; КМВоУ снизится на 1,6%; КОУ снизится на 1,06%. Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных договоров ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари» является использование страховых инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т.п. Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными партнерами также выражаются в заключении договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже изготовленной продукции и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем произведенной продукции. Чтобы избежать подобных потерь, предприятию необходимо проверять платежеспособность поставщиков сырья, материалов и покупателей произведенной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр. Кроме того, страхование может использоваться для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности. Предприятия и организации, могут, например, заключить договор страхования на случай перерывов в своей деятельности в связи с поломками оборудования. Такое страхование проводится в дополнение к страхованию оборудования и прочих установок из-за воздействия воды, сырости, злоумышленных действий третьих лиц и других непредвиденных обстоятельств. Отдельно стоит рассматривать страхование временной прибыли и страхование от потери дохода в результате изменения конъюнктуры рынка. По таким договорам страховая компания несет ответственность в случае возникновения у страхователя убытков, если он не смог из-за страхового случая обеспечить поставку продукции или оказать услуги в тот период, когда спрос на них был максимальным. Потеря прибыли может произойти в результате замены на предприятии устаревшего оборудования, внедрения новой техники, выплаты штрафных санкций и арбитражных судебных издержек. Перед ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари» стоит риск хищения интеллектуальной собственности предприятия особенно в условиях недостаточной патентной защищенности. Данный риск также можно переложить на страховую компанию. Кроме того, для предупреждения рисков или их минимизации необходимо установить на предприятии жесткую имущественную ответственность материально ответственных лиц, организовать охрану территории производственного предприятия. Помимо страхования предприятию целесообразно использовать такой метод минимизации рисков как самострахование или резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Тщательно разработанная оценка непредвиденных расходов сводит до минимума перерасход средств. На ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари» не создан резервный фонд. Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются: формирование резервного фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия; формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; фонд уценки товаров на предприятиях торговли; фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности и т.п.; формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов устанавливается в процессе их нормирования; нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства. Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных в следствии неудовлетворительной работы. Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков. При осуществлении нового производственного проекта может быть использован способ определения структуры резерва непредвиденных расходов путем его деления на общий резерв, который должен покрывать изменения в смете, доставки к общей сумме контракта и другие аналогичные элементы и специальный резерв, включающий в себя надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также на оплату исков по контрактам. После выполнения работы, для которых выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактическое распределение непредвиденных расходов, и на этой основе определить тенденции использования непредвиденных расходов до завершения проекта. При этом неиспользованная часть выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта. Для эффективного управления дебиторской задолженностью, ликвидностью и заемной политикой для данного предприятия рекомендуется использовать такой способ снижения риска хозяйственной деятельности как лимитирование. Лимитирование может применяться при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п. Система финансовых нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков, должна включать: предельный размер (удельный вес) заемных средств, используемых в хозяйственной деятельности; минимальный размер (удельный вес) активов в высоколиквидной форме; максимальный размер товарного (коммерческого) или потребительского кредита, предоставляемого одному покупателю; максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность. На исследуемом предприятии применяются некоторые виды такого способа снижения риска как диверсификация. Однако возможности этого способа минимизации риска в ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари» не исчерпаны. Так целесообразным будет применение диверсификации финансовой деятельности при одновременном увеличении масштабов последней. В частности увеличение краткосрочных финансовых вложений приведет к росту ликвидности, а их диверсификация к снижению риска. ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари» необходимо учитывать риск неоптимального распределения ресурсов, экономические колебания и изменения вкуса клиентов и действия конкурентов. Для данного предприятия эти риски имеют особенное значение, т.к в транспортная отрасль характеризуется наличием острой конкурентной борьбы как между отечественными, так и западными компаниями. Управлять данными рисками можно с помощью маркетинговых исследований. Так целесообразно провести исследование для определения точного количества грузоперевозок, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов. Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике. Предприятие изначально заключает договора с фирмами, которые не в состоянии оплатить перевозки. Заказчиком выступают не рентабельные фирмы, которые сами еле держатся «на плаву». Поэтому для улучшения движения денежных потоков автор считает целесообразным применить метод по ускорению оптимизации денежных потоков предприятия. В таблице 3.4 приведены основные дебиторы предприятия. Таблица 3.3.2 Анализ проблемной дебиторской задолженности в 2009 г.
Примечание – Источник: собственная разработка Таким образом, сумма проблемной задолженности за 2009 г. Выросла на 27,65 тыс. р., (+18,7%). При этом доля проблемной задолженности в выручке предприятия выросла на 0,1%. Метод, который целесообразно применить для ускорения привлечения денежных средств, может быть достигнуто за счет понижения ставки, если предложить предприятиям-должникам выплатить сумму под 5%, то это может устроить обе стороны, предприятиям не придется платить проценты, начисляемые каждый год, а ООО «АВИА-Кос» сможет положить реальный положительный денежный поток денежных средств за счет поступления наличных денег. % = 15300,0·5/100 + 10652,4·5/100 + 149321,0·5/100 = 765,0 + 532,62 + 746,605 = 2044,225 тыс. р. Общая сумма положительного денежного потока составит: ДП = (15300,0 + 10652,4 + 149321,0) + 2044,225 = 184037,025 тыс. р.  Рисунок 3.3.1 Структура проблемной дебиторской задолженности Примечание – Источник: собственная разработка Целевая сумма чистой прибыли представляет собой плановую потребность в финансовых ресурсах, формируемых за счет этого источника, обеспечивающую реализацию целей развития предприятия в предстоящем периоде. Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари» могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как: обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск; получение от контрагентов определенных гарантий; сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами; обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций. На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами. Большое значение имеет правильная организация материальной ответственности за сохранность материальных ценностей. Рассчитаем эффективность предложенных мероприятии (см. таблицы 3.3.3-3.3.5). Таблица 3.3.3 Расчет затрат на проект
Примечание – Источник: собственная разработка Общая сумма затрат на проект составит 80 тыс. рублей Таблица 3.3.4 Показатели экономического эффекта мероприятий
Продолжение таблицы 3.3.4
Таким образом, от реализации мероприятий предприятие ежегодно будет получать дополнительных в размере 72 тыс. р. Таблица 3.3.5 Расчет экономической эффективности проекта
В рамках совершенствования системы управления рисками очень важно учитывать перераспределение. В торговой деятельности основным видом является предпринимательский риск На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами. Большое значение имеет правильная организация материальной ответственности за сохранность материальных ценностей. ЗАКЛЮЧЕНИЕ На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами. Большое значение имеет правильная организация материальной ответственности за сохранность материальных ценностей В расчете был проведен анализ внешне и внутренней среды, а также определены влияющие на неё факторы. Внешняя среда организации: - Изменение курса доллара - Появление новых технологий - Увеличение рождаемости - Увеличение спроса на продукцию - Рост безработицы - Снижение налогов - Появление новых конкурентов - Изменение таможенного законодательств - Увеличение уровня инфляции Внутренняя среда организации: - Люди - Технологии - Объект управления - Финансы - Субъект управления - Структура - Цели Основным видом деятельности ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари» является розничная торговля начиная от самых простых салфеток и заканчивая разнообразными товарами принадлежностями на любой вкус. На деятельность ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари» сильное влияние оказывают поставщики материалов и комплектующих, а также товаров. - ЗАО «Л’Ореаль» - ООО «КОТТОН-КЛАБ» - ООО «Компания Клевер» - ООО «Кимберли-Кларк» - ООО Концерн «Калина» - ООО «Хенкель Рус» Таким образом, что наиболее надежными поставщиками для ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари» являются ЗАО « Л'Ореаль» и ООО «Компания Клевер». Одной из возможных угроз со стороны внешней среды является переманивание кадров ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари» конкурентами, что, безусловно, ослабит позицию предприятия на рынке. Поэтому руководству ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари» необходимо мотивировать и стимулировать персонал, а также развивать корпоративную культуру. Для оценки результатов управления рисками необходима отлаженная система получения точной или относительно сопоставимой информации. При этом необходимо исходить из следующих принципов: нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал; нельзя рисковать многим ради малого; следует предугадывать последствия риска. Применение на практике этих принципов означает, что необходимо определить максимально возможный убыток по инновационному риску, сопоставить его с объемом капитала предприятия, подвергаемого данному риску, затем сопоставить весь возможный убыток с общим объемом собственных ресурсов и определить, не приведет ли данный риск к банкротству. Интегральную оценку риска, состоящую из качественного и количественного анализа, а также оценку чувствительности показателей, позволяющую определить вероятность получения той или иной доходности новых товаров. Факторы риска оценивались от единицы до трех баллов, в зависимости от того, как оценен риск: если он высок, то проставляется один балл, средний – два, низкий – три. Анализ экспертной оценки риска показывает: из 28 проанализированных факторов риска в ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари»: 9 характеризуют высокий уровень риска, 12 – средний уровень, и 7 – низкий уровень. Метод Дельфи предполагает, что в результате оценки должна получиться величина коэффициента риска, которая располагается в интервале от 1 до 3. Если коэффициент риска находится в интервале [1; 1,7], то стратегия обеспечения доходности предпринимательской деятельности разрабатывается в условиях высокого риска. Если значения коэффициента входят в интервал [1,7; 2,4], то стратегия разрабатывается в ситуации среднего риска. Если величина коэффициента принимает значения [2,4; 3], то риск минимален [1]. Оценка риска равна 2,07. Значение полученного коэффициента входит в интервал [1,7; 2,4] то есть стратегия обеспечения доходности инновационной деятельности разрабатывается в ситуации среднего риска. Средний риск говорит о степени среднего уровня доходности и необходимости проводить мероприятия по увеличению их экономической эффективности. Кроме того, так как риск всё-таки существует, то его надо учитывать в бизнес-планах, в технико-экономических обоснованиях проектов, в уровне планируемой инфляции и других факторах, влияющих на управление инновационными проектами. Анализ рисков в ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари» показал, что наибольшее значение имеет страхование финансовых рисков, связанных с неисполнением обязательств клиентами (контрагентами) страхователя. Это может быть финансовый риск как по одной, так и по нескольким однотипным сделкам (риск по договору купли-продажи или поставки товара). Например, поставщик, направляя товар покупателю с условием последующей оплаты товара, может заключить договор страхования финансового риска, по условиям которого страховщик обязан возместить страхователю (поставщику) неполученные доходы в случае неисполнения покупателем – контрагентом страхователя – своих обязательств по договору купли-продажи товара. Деятельность ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари», также как деятельность любого предприятия основана на сделках, своевременное исполнение которых партнерами и контрагентами является одним из важнейших условий устойчивости и прогнозируемой работы предприятия. Поэтому риски, связанные с неисполнением хозяйственных договоров, выделяются специалистами в отдельную группу. Среди таковых можно отметить риск отказа партнера от заключения договора после переговоров, риск возникновения дебиторской задолженности, риск заключения договора с неплатежеспособным партнером, риск заключения договора на условиях, отличающихся от обычных, и прочее. Помимо страхования рисков, существуют и другие методы их снижения, которые можно использовать в ООО «АВИА-Кос» магазин «Альпари». Одним из частных случаев снижения степени риска является передача риска, состоящая в передаче ответственности за риск кому-то другому. Принятие риска означает оставление всего или части риска (в случае передачи части риска кому-то другому) за хозяйствующим субъектом, т.е. на его ответственности. Снижение финансового риска предполагает проведение мероприятий организационного характера, способствующих предотвращению убытков. Учет риска предполагает принятие возможных убытков и планирование их финансирования при обосновании инвестиционного решения. В соответствии с этим инструментарий управления риском включает в себя инструменты снижения риска и инструменты учета риска. Для снижения риска в финансовом управлении целесообразно использовать ряд организационных инструментов управления риском для воздействия на те или иные стороны деятельности предприятия. Минимизировать финансовые риски фирма может также путем установления и использования внутренних финансовых нормативов в процессе разработки программы осуществления определенных финансовых операций или финансовой деятельности фирмы в целом. Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия. Таким образом, от реализации мероприятий предприятие ежегодно будет получать прибыль в размере 312,9 тыс. р. Рентабельность стратегии составит 202%. Таким образом, данные мероприятия можно признать экономически выгодными. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Анисимов Ю.П. Доходность инновационной деятельности: Монография / Ю.П. Анисимов, В.Б. Артеменко, О.А. Зайцева; Под ред. Ю.П. Анисимова, Воронеж: АОНО «ИММиФ», 2010. – 192 с. Анисимов Ю.П. Управление бизнес-процессами выпуска новой продукции: Монография / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, С.В. Шапошникова; Под ред. Ю.П. Анисимова; Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2011. Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2013. – 760. Балабанов И.Т. Риск – менеджмент. – М.: Юнити, 2012. Бендина Н.В. Страхование. – М.: ПРИОР, 2011. – 144 с. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. Т.1 – К.: Эльга-Н, Ника-Центр, 2011. Воропаев Ю.Н. Риски, присущие бизнесу //Бухгалтерский учет. – 2009. - №4. Гарантуров В. Экономический риск. — М.: Дело и Сервис, 2010. Гвозденко А.А. Основы страхования. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 304 с. Глущенко В.В. Управление рисками. Страхование. – Железнодорожный: Крылья, 2010. Гринберг А.С. Основы построения систем проектирования АСУП. – М.: Машиностроение, 2013. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2011. Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском. – М.: Наука, 2012. Лимитовский М.А. Основы оценки инвестиционных и финансовых решений. – М.: ДеКА, 2011. Лузин В. П. Информационно-технические основы создания системы управления крупными рисками в страховой компании. - М.: БУКВИЦА, 2010 - 146 с. Никитина Т.В., Белоглазова Г.Н. Страхование коммерческих и финансовых рисков. – СПБ: Питер, 2012. – 240 с. Овчаров А.О. Риск – менеджмент // Риск. – 2011. - №3 – 4. Райзберг Б.А. Предпринимательство и риск. – М.:Дело, 2011. Рэдхед К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками /Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 2012. Риск-менеджмент: Учебник / В. Н. Вяткин, И. В. Вяткин, В. А. Гамза, Ю. Ю. Екатернославский, Дж. Дж. Хэмптон; Под ред. И. Юргенса. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К"», 2013. – 512 с. Риски в современном бизнесе / Грабовский П.Г., Петрова С.Н., Полтавцев С.И. – М.: Аланс, 2013. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во ЭКМОС, 2011 Страхование: словарь – справочник /Авт. – сост. В.А. Сушко. – М.: Книжный мир, 2011. Хейне П. Экономический образ мышления: Пер с англ. – М.: Новости, 2012. Чалый-Прилуцкий В.А. Рынок и риск. Методические материалы по анализу оценки и управления риском. – М.: НИУР, Центр СИНТЕК, 2011. Шахов В.В. Страхование. – М.: ЮНИТИ, 2012. Шахов В.В., Григорьев В.Н., Ефимова С.Л. Страховое право. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2012. – 348 с.  | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||