набор и отбор персонала. 1 Теоретические основы отбора, подбора и найма персонала 5

• Название: 1 Теоретические основы отбора, подбора и найма персонала 5
• Дата: 01.12.2020
• Размер: 72.51 Kb.
• Имя файла: набор и отбор персонала.docx
• Тип: Реферат; #155664
• страница: 2 из 4

1.2 Технология подбора, отбора и найма персонала

Формирование системы подбора персонала предполагает выбор между внешними и внутренними источниками.

В первом случае организация оценивает преимущества и недостатки своих работников, имеющих желание, возможность и способности занять вакансию.

Во втором случае она ориентируется на внешние источники найма.

Выбор того или иного подхода влияет не только на методы подбора кадров, но и на имидж организации, ее привлекательность со стороны соискателей, а также на уровень издержек, которые она несет в связи с подбором персонала.

Таким образом, основываясь на выбранной философии, система подбора персонала состоит из тех или иных методов поиска и отбора работников. В зависимости от подходов к подбору, методы, выбранные организацией, имеют те или иные специфические черты.

Существуют различные точки зрения на составляющие, входящие в систему поиска, отбора и найма персонала. Авторы рассматривают процесс удовлетворения потребности организации в персонале и как набор отдельных элементов, и как комплекс взаимосвязанных мер. Например, В.Р. Веснин в процесс отбора претендентов и изучения их соответствия функциональным обязанностям конкретной должности включает:

- первичное знакомство с кандидатами;

- сбор и обработку информации о них по определенной схеме;

- оценку качеств и характеристик;

- сопоставление этих качеств кандидатов с требованиями вакантной должности;

- сравнение претендентов на одну и ту же должность и выбор наиболее подходящего;

- утверждение и наем кандидатов, заключение с ними трудовых договоров.

По мнению А.П. Егоршина [16], профессиональный отбор кадров в организации предполагает ряд следующих этапов:

- формирование кадровой комиссии;

- разработку требований к кандидатам исходя из специфики вакантного рабочего места;

- публикацию объявлений о конкурсе в средствах массовой информации;

- медицинское обследование кандидатов;

- оценку психологической устойчивости кандидатов;

- изучение интересов, увлечений и вредных привычек кандидатов;

- ранжирование кандидатов и составление окончательного списка;

- утверждение кандидата на вакантную должность;

- заключение трудового договора с кандидатом;

- оформление соответствующих документов в отделе кадров.

По его мнению, по результатам перечисленных выше этапов линейный руководитель или менеджер по найму принимает окончательное решение о принятии на работу. С.К. Мордовин полагает, что при отборе и найме персонала целесообразна такая последовательность этапов:

- получение анкетных данных претендента;

- изучение его рекомендаций;

- проведение собеседования;

- проверка профессиональной пригодности, в том числе деловых и личностных качеств;

- медицинский контроль;

- решение и подготовка материалов для найма.

Кроме того, ряд авторов считают необходимым выделить такие факторы, как качественная и количественная потребности в персонале, а также адаптация нового сотрудника на новой должности. Обобщение позиций различных специалистов по рассматриваемому вопросу позволило сформировать комплексный перечень составляющих, входящих в систему поиска, отбора и найма персонала [16, с. 167]:

1. Планирование персонала (определение качественной и количественной потребности в персонале);

2. Анализ ситуации на внешнем и внутреннем рынках труда, в том числе показателей, характеризующих привлекательность рабочего места и структуру рынка кандидатов;

3. Установление конкурентов на рынке труда;

4. Определение основных компетенций и требований к кандидатам;

5. Формулирование философии найма;

6. Выбор источников (внешних и внутренних), а также методов поиска персонала;

7. Конкретизация потока кандидатов;

8. Выбор методов и проведение процедуры отбора;

9. Анализ результатов отбора и принятие окончательного решения;

10. Прием нового сотрудника и его профессиональная адаптация.

Подбор персонала является сложным процессом, от которого в значительной степени зависит благосостояние организации и перспективы ее развития. Поэтому при формировании системы подбора персонала и выборе методов и инструментов следует рассматривать ее как сложную систему, являющуюся составным элементом общей системы функционирования организации.

Результаты подбора персонала – выходы системы – это входы многоуровневой системы деятельности предприятия.

Целью системы подбора персонала является выбор кандидата, профессиональные и личностные характеристики и качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

Как и любая система, система подбора персонала состоит из множества элементов: совокупности методов подбора персонала, совокупности целей и принципов, а также философии подбора. Поэтому следует изучать и оценивать не только результаты (выходы) системы, но и рассматривать подбор персонала как процесс, состоящий из последовательных этапов.

При формировании системы подбора персонала в организации также необходимо сформировать философию подбора сотрудников для каждой вакансии.

В зависимости от целей организации и стратегии ее развития она может принимать различные формы: ориентация на изменения в организации или качественное выполнение стандартных заданий, долгосрочное развитие или текущая работа, ориентация на потенциал или на знания и опыт кандидата.

Формирование философии подбора также предполагает выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов. Выбор той или иной философии подбора напрямую влияет не только на методы подбора кадров на предприятии, но и на имидж организации, ее привлекательность со стороны соискателей, а также на уровень издержек, которые несет компания в связи с подбором персонала [9, С.34-38].

Итак, одним из наиболее важных секторов формирования трудовых ресурсов является подбор персонала. И как любой процесс, проистекающий в компании, он требует эффективного управления и системного подхода.

Основной целью процесса подбора персонала является своевременная комплектация организации эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Процесс подбора состоит из ряда последовательных этапов, как показано в Приложения А.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса подбора персонала. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть, как представлено на Рис. 1.1.


Рисунок 1.1 – Процесс планирования персонала в организации
Основные этапы подбора персонала могут быть представлены следующим образом:

1. Определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий.

2. Анализ представленных соискателями документов.

3. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

4. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т.д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

5. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

6. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

7. Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах».

8. Анализ результатов.

9. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.

10. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.

11. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

Специалисту, управляющему подбором кандидата на определенную должность необходимо четко представлять суть рабочего процесса, обязанности работника, степень ответственности, условия работы, а также цели и задачи, которые ставятся перед этой должностью. Для этого проводится анализ рабочего места. Технологии сбора и анализа информации о рабочем месте самые разнообразные, однако, по окончании данного процесса необходимо получить информацию о [16, с. 177]:

1. Поле деятельности специалиста, его целях и задачах, и степени ответственности.

2. Сути и характере рабочего процесса.

3. Перечне производственных операций и времени на их осуществление специалистом.

4. Условиях организации данного рабочего места.

5. Квалификационных и личностных требованиях, предъявляемых к специалисту.

На практике для анализа рабочего места, как правило, используют следующие методы (методы расположены по частоте использования):

1. Документальные - должностные инструкции, анкеты, положения о структурных подразделениях и др.;

2. Интервью с линейными менеджерами, специалистами, занимающими аналогичные должности и др. категориями сотрудников;

3. Наблюдения, осуществляемые специалистом по подбору персонала.

Результатом проведения работ по данному этапу является перечень психологических, квалификационных и организационных требований к данному специалисту.

Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе специалист по подбору персонала подходит к вопросу анализа и оценки источников привлечения. Анализ и оценка проводится исходя из ряда нижеизложенных критериев [9, С.34-38]:

1. Стратегические и оперативные цели организации по формированию трудовых ресурсов организации. Примером может служить ситуация, когда стратегией заранее определен источник привлечения специалистов путем перемещения внутри организации. Исходя из этого, внешние источники не рассматриваются в принципе;

2. Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, которые позволяют решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. Оценка производится, исходя из критериев затратной части варианта, сроков подбора и т. д. Данный анализ представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при подборе персонала, подлежат учету. Помимо этого, денежная оценка отдельных видов ресурсов, например, времени специалиста компании по подбору персонала, затруднена из-за отсутствия точных методов оценки.

3. Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов или их комбинации. Основным правилом, которым стоит руководствоваться при таком выборе является правило минимизации издержек. Таким образом, выбор останавливается на том варианте, который дает максимум эффекта при одинаковых издержках на подбор.

4. Планирование источников привлечения персонала. Каждый из источников привлечения персонала имеет особенности действия, как во временном аспекте, так и в организационном. Поэтому важно спланировать их использование. По каждому источнику определяется перечень конкретных действий, увязывая их со сроками выполнения, для того чтобы привлечь необходимое количество кандидатов заданного уровня качества.

В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен, так как даже самые серьезные и планомерные действия до этого момента будут напрасными, если правильно не спланировать и реализовать процедуру привлечения специалистов.

Организация для себя должна решить вопросы формы обращения специалистов в организацию, процедуры учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Система привлечения кандидатов работает результативно при условиях отлаженной процедуры получения, обработки, оценки и принятия решения относительно полученной информации о кандидате.

Немаловажной целью этого этапа является создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.

Отбор кандидатов. Данный этап описывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Существуют самые различные описания этапов этого процесса, однако, универсальной классификации быть не может, так как этапы отбора определяются спецификой должности, особенностями организации, состоянием рынка труда и многими другими факторами. Главное что должен помнить специалист по подбору персонала - в ходе подбора происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с организацией. При правильной организации этого процесса достигается еще одна цель знание на рынке труда об уровне данного работодателя [16, с. 179]. Руководствуясь собственными соображениями о подборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

На наш взгляд, предложенная методология наиболее комплексно отражает сущность системы поиска, отбора и найма персонала. Она должна способствовать повышению эффективности деятельности организации, поскольку главная задача при подборе кадров состоит в выявлении трудового потенциала сотрудника, определении полноты его реализации, установлении соответствия работника вакантной должности, а также в том, чтобы оценить значение работника для организации и чтобы мотивировать его эффективную трудовую деятельность. Только определив соотношение компетенций и мотиваторов каждого конкретного сотрудника, понимая, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления им. Исходя из этого знания, руководство организации сможет сформировать новую или скорректировать существующую систему управления персоналом.