Управление изменениями. Контр.работа.Управление изменениями. 1 Теория жизненных циклов организаций 4 2 Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера 8

• Название: 1 Теория жизненных циклов организаций 4 2 Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера 8
• Анкор: Управление изменениями
• Дата: 13.12.2021
• Размер: 387.96 Kb.
• Имя файла: Контр.работа.Управление изменениями.docx
• Тип: Реферат; #301919

Содержание

Введение 2

1 Теория жизненных циклов организаций 4

1.2 Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера 8

1.3 Модель жизненного цикла организации И. Адизеса 13

Заключение 19

Список используемых источников 21

Введение

В условиях рыночной экономики успешность организаций зависит от их умения выживать, результативности, эффективности, производительности и конкурентоспособности, которые определяются уровнем современного менеджмента. Можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Организации, которые расходуют основную часть своих ресурсов на поддержание стабильности, вряд ли будут преуспевать в нынешних неустойчивых условиях жизнедеятельности. Успешная организация постоянно находится в динамике. Все организации сосредоточены на развитии, а значит, их целью является движение только в направлении роста.

Организация представляет собой сложный организм, в котором сочетаются интересы личности и групповые интересы, стимулы и ограничения, установленные технологии и инновации, жесткая дисциплина и свобода творчества, формальные стандарты и неформальные инициативы. Организации имеют свою культуру, традиции и репутацию. Как известно, организации зарождаются, развиваются, достигают успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свою деятельность. Способные к адаптации организации процветают, а неспособные – исчезают. Одни организации развиваются быстрее и успешнее других, причиной чего являются наличие обоснованной стратегии и эффективное использование ресурсов. Они своевременно перестраиваются в том случае, если перестают отвечать намеченным целям.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Тема жизненных циклов исследуется на протяжении не одного поколения менеджеров и экономистов, а именно – с середины ХХ века.

1 Теория жизненных циклов организаций

Выявленная закономерность нашла свое отражение в одной из процессных теорий – теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами, или фазами развития организации. Жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от появления до исчезновения организации как некоторой сущности. Нужно отметить, что период прохождения этапов цикла у различных организаций существенно отличается. К числу факторов, влияющих на среднюю продолжительность жизни организаций, можно отнести следующие: размер организации, отрасль деятельности, тип производимой продукции или предоставляемых услуг, степень комбинирования и диверсификации, технический уровень производства, общее состояние рыночной конъюнктуры, уровень менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная культура, уровень издержек) и др.

Информация о том, на каком этапе находится организация, позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заранее предупредить их появление либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные негативные последствия.

Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на теории жизненных циклов.

Известный исследователь в области жизненного цикла организации С. Х. Хэнкс определил значение «точной модели жизненного цикла» для менеджеров развивающихся фирм следующим образом: «Она может обеспечить карту пути, идентифицирующую критические организационные переходы, а также и ловушки, которых организация должна стремиться избегать во время своего роста в размерах и сложности. Точная модель жизненного цикла может обеспечить график прибавления уровней управления, формализуя организационные процедуры и системы и пересматривая приоритеты организации. Она может помочь менеджменту знать, когда отказаться от заботливо выращенных в прошлом стратегий или процедур, которые только препятствуют будущему росту».

Проведем сравнительный анализ основных моделей жизненных циклов организаций.

В табл. 1 представлены сравнительные характеристики моделей жизненного цикла организации. Модели Л. Грейнера и И. Адизеса являются наиболее известными и базовыми для многих других моделей.

Рассмотрим модели более подробно и проведем сравнительный анализ.

Таблица 1 – Сравнительный анализ моделей жизненных циклов организации

Модель/Сущность стадий	Основные стадии модели
И. Адизес: «Организации имеют жизненные циклы, как и живые организмы; они проходят через нормальные трудности и проблемы, которые сопровождают каждую стадию организационного жизненного цикла и сталкиваются с переходными проблемами при движении к следующей фазе развития. Организации учатся решать эти проблемы самостоятельно, или они развиваются в ненормальные «болезни», которые приводят в тупик – проблемы, которые обычно не могут быть решены без внешнего профессионального вмешательства»	Ухаживание Младенчество Юность Ранний расцвет Поздний расцвет Упадок Аристократизм «Салем Сити» Бюрократизация Смерть
Д. Гелбрэйт: «Стадия развития и бизнес-идея определяют основную задачу, подлежащую выполнению. Для различных задач требуются различные структуры, процессы принятия решений, системы вознаграждения и люди... Все эти параметры являются взаимосвязанными»	Испытание прототипа Производственная модель Подъем/наращивание производства Натуральный рост Стратегическое развитие
Е. Фламхольтц: «Структура организационного развития… включает шесть зон организационного развития, являющихся критичными в определении того, будет ли организация успешной на каждой определенной стадии роста... Чем больше несоответствие между размером организации и развитием ее операционных систем, тем больше вероятность того, что фирма столкнется с приступами болезни роста»	Новое предприятие, расширение Профессионализация Консолидация Диверсификация Интеграция Разрушение
Н. Черчилл и В. Льюис: «Структура… описывает пять стадий развития. Каждая стадия характеризуется показателями размера, разнообразия и сложности и описывается пятью факторами менеджмента: стилем управления, организационной структурой, развитостью формальных систем, главными стратегическими целями и вовлеченностью владельцев в бизнес»	Существование Выживание Успех-освобождение Успех-рост Взлет Ресурсная зрелость
Л.Грейнер: «…Растущая организация движется через пять различных фаз развития, каждая из которых содержит спокойный период роста, который заканчивается управленческим кризисом… Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен»	Креативность Директивное руководство Делегирование Координация Сотрудничество
Р. Казаньян: «Менеджеры этих основанных на технологиях предприятий сталкивались со стратегическими операционными проблемами начиная со времени концептуализации продукта и до самой организационной зрелости. Далее некоторые из этих проблем становились более доминирующими, чем другие…»	Концептуализация и развитие Коммерциализация Рост Стабилизация
Д. Миллер и Р. Фризен «Обзор современной литературы по корпоративным жизненным циклам обнаруживает пять общих стадий: рождение, рост, зрелость, возрождение, и разрушение. Теоретики пред- сказали, что каждая стадия будет демонстрировать различия между организационными переменными: стратегия и структура, методы принятия решений; такой организационный рост и нарастающее усложнение окружающей среды будет сопровождать каждую стадию проявлением значительных отличий от всех других стадий...»	Рождение Рост Зрелость Возрождение Разрушение
Р. Куинн и К. Камерон: «Изменения, происходящие в организациях, следуют предсказуемой модели, которую можно представить в виде стадий развития. Эти стадии характеризуются: 1) природной последовательностью, 2) проявлением иерархического прогресса, являющегося трудно обратимым и 3) охватывающими широкий спектр организационной деятельности структурами»	Предпринимательство Коллективность Формализация Разработка структуры
Б. Скотт и Р. Брюс: «В ходе своего развития малый бизнес проходит пять стадий роста, каждая из которых имеет свои собственные отличительные характеристики. Поскольку переход от одной стадии к другой требует перемен, он будет сопровождаться тем или иным кризисом. Кризис имеет тенденцию вносить раскол, проблемы перемен могут быть минимизированы, если менеджеры более проактивны, нежели реактивны»	Начало Выживание Рост Расширение Зрелость
К. Смит, Т. Митчелл и С. Саммер: «Модели и стадии жизненного цикла предполагают, что в процессе организационного развития имеются определенные правила, и эти правила проявляются таким образом, что процессы развития организации приводят сами себя к сегментации на стадии или промежутки времени»	Начало Быстрый рост Зрелость
Г. Липитт, У. Шмидт: «В жизненном цикле организация проходит последовательность стадий роста, и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управления или реакции, необходимых для перехода к следующей стадии»	Рождение Юность Зрелость
В. Торберт: «Организация развивается по мере того, как ее члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личной и межличностной эффективности»	Стадия фантазий Стадия инвестиций Стадия определений Стадия экспериментов Стадия предопределения производительности Стадия свободного выбора структуры Стадия базовой общности Стадия либеральных порядков
Э. Шейн: «Проблемы культуры отличаются в разных ситуациях и на разных стадиях. Вид необходимых изменений культуры зависит не только от стадии развития организации, но и от того, насколько организация является «размороженной» и готова к изменениям»	Рождение или ранний рост Середина жизни организации Организационная зрелость

1.2 Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 2).

Рисунок 2 – Модель жизненного цикла организации (по Л. Грейнеру)

Согласно модели жизненного цикла организации Грейнера можно сделать следующие выводы: − руководство должно быть готово отказаться от существующих структур, прежде чем революционная стадия обострит ситуацию;

− эволюционный этап не наступает автоматически, а является следствием борьбы за выживание;

− история компании значительно определяет то, что будет происходить с ней позднее;

− менеджеры должны быть способны предсказывать будущие организационные проблемы.

Каждая фаза начинается с периода развития, затем следуют устойчивый рост и стабильность, а в завершении фазы – революционный период организационных изменений. Важнейшей задачей для руководства организации на каждом из этапов является поиск новых методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Каждому эволюционному периоду развития соответствует своя революция. Переход на следующую стадию возможен в случае преодоления революции, т. е. проведения серии организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна функционировать во внутренней среде и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Высокий темп роста отрасли, в которой работает компания, обусловливает ее быстрый переход с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является результатом предыдущей и основанием следующей. Решение проблем для каждой стадии становится следствием проблем другой. Главный вывод на каждой стадии заключается в том, что если организация стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства подробно определены.

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

• 
  креативность (+ кризис лидерства);
  
• 
  директивное руководство (+ кризис автономии);
  
• 
  делегирование (+ кризис контроля);
  
• 
  координацию (+ кризис запретов);
  
• 
  сотрудничество (+ кризис чего?).
  

Этап 1. Творческая фаза роста.

• 
  Основатель (основатели) организации, как правило, имеет какие-либо технические или предпринимательские навыки, умения, способности. Он не столько сконцентрированы на менеджерских функциях, сколько на производстве и продаже нового «продукта» (услуги).
  
• 
  Коммуникации между сотрудниками носят, скорее, неформальный характер.
  
• 
  Достаточно продолжительная работа вознаграждается сравнительно невысокими (средними) зарплатами.
  
• 
  Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется устойчивой связью с соответствующими рыночными нишами.
  

Этап 2. Направленный рост.

• 
  Функционально-ориентированный подход к управлению с четко определенными ролями и должностными обязанностями.
  
• 
  Применение системы учета и отчетности, в особенности в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т. п.
  
• 
  Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывание стандартов качества.
  
• 
  Коммуникации становятся более формальными и обезличенными.
  
• 
  Новый менеджер и его основные помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.
  

Этап 3. Рост через делегирование.

Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Этап 4. Рост через координацию.

• 
  Внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования.
  
• 
  Привлечение специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля.
  
• 
  Применение процедур тщательного мониторинга капитальных расходов.
  
• 
  Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат».
  
• 
  Делегирование функций обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре.
  
• 
  Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.
  

Этап 5. Рост через сотрудничество.

Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Эта фаза формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты:

• 
  Решение проблем посредством командного взаимодействия менеджеров.
  
• 
  Команды комбинируются по кросс-функциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур).
  
• 
  Снижение количества корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы.
  
• 
  Реализация образовательных программ повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений.
  
• 
  Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы.
  
• 
  Приоритетным направлением является инновационный подход.
  

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что Грейнер фактически отождествляет развитие организации с ее ростом. В целом модель может применяться лишь к крупным организациям. В этом заключается одно из ограничений применения модели. Кроме того, Грейнер отдает предпочтение вопросам управления (управленческие, организационные практики), подчеркивая, что они имеют временную природу. Фактически это означает, что модель описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы управления, что является вторым ограничением модели.

1.3 Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию решать свои проблемы самостоятельно. Согласно теории И. Адизеса менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах. Он предполагает выполнение четырех управленческих функций:

P (producing results) – результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов.

A (administration) – администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления.

E (entrepreneurship) – предпринимательство, инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям.

I (integration) – интеграция, обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества.

Рассмотрим, с какими проблемами сталкиваются организации на разных этапах жизненного цикла согласно И. Адизесу. Автор данной модели концентрирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости.

Чем старше компания, тем серьезней она контролируется и является менее гибкой. Основной целью руководства является пребывание в стадии расцвета (Prime), где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров. Организация на каждой стадии имеет свои особенности, при переходе на очередной этап ее развития меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Основным фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес раскрывает следующую взаимосвязь: рост организации – перемены – проблемы.

Рассмотрим стадии жизненного цикла (рис. 3), которые выделяет И. Адизес.



Первая стадия – «Ухаживание» (Courtship). Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация рассматривается только в качестве идеи у будущего основателя.

Вторая стадия – «Младенчество» (Infancy). На этой стадии предпринимательская энергия трансформируется в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии испытывает потребность в продажах. Продажи – это критический период, поскольку без денежных потоков компания не сможет выжить. На этой стадии чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. Основатель организации ориентируется на результат. К основным характеристикам относятся:

• 
  ориентация на действия;
  
• 
  практическое отсутствие систем, процедур и правил;
  
• 
  высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;
  
• 
  единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.
  

Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go). На данной стадии компания имеет хорошие финансовые средства, продажи возрастают. Компания, находящаяся в стадии «Давай-давай», нуждается в реструктуризации. Лидеры организаций, находящихся в этой стадии, придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Компания в стадии «Давай-давай» ориентирована на людей, а не на задачи. Ее рост не предполагается, компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение. Компания, находящаяся в стадии «Давай-давай», не способна развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую ловушку основателя. Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и войти в следующую стадию – «Юности», организация должна перейти к профессиональному менеджменту.

Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence). На протяжении этой стадии компания перерождается. Если переход от «Ухаживания» к «Младенчеству» – это физическое рождение, то стадия «Юность» – это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Существуют три существенных события, которые должны произойти на этой стадии:

1. Делегирование полномочий: установление новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специалистом по всем вопросам управления.

2. Изменение в руководстве: переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности.

3. Переориентация целей: смена основных приоритетов организации и переход от целей «больше – это лучше» к целям «лучше – это больше»; от целей «работать много» к целям «работать умнее». Этому процессу сопутствуют конфликты, возникающие в компании между:

• 
  «старослужащими» и «новичками»;
  
• 
  основателями и профессиональными менеджерами;
  
• 
  основателями и их компаниями;
  
• 
  корпоративными и индивидуальными целями.
  

«Расцвет». Переход на данную стадию жизненного цикла осуществим в том случае, если компания создает эффективную систему управления и успешно разрешает все конфликты. Характеристики организации на этой стадии:

• 
  разделяемые всеми видение и организационные ценности;
  
• 
  контролируемая и развиваемая креативность;
  
• 
  изменение приоритетов;
  
• 
  функциональные системы и организационная структура;
  
• 
  ожидаемое превосходство на рынке;
  
• 
  рост как в продажах, так и в прибылях;
  
• 
  организационная плодовитость;
  
• 
  между- и внутриорганизационное взаимодействие, и взаимосвязи.
  

Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy). На этой стадии укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьерного роста достигают в организации не яркие, а, наоборот, незаметно «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем. В избегании конфликтов «аристократическая» организация сокращает изменения до минимума. Характеристики организации:

• 
  снижение интереса к завоеванию новых рынков;
  
• 
  акцент, скорее, на прошлые достижения, чем на будущее видение;
  
• 
  подозрительное отношение к любым изменениям;
  
• 
  больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям;
  
• 
  большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;
  
• 
  формализация в одежде, обращении и традициях.
  

Финальное разрушение: «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death). Для организаций характерны следующие поведенческие характеристики:

• 
  люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами;
  
• 
  вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга;
  
• 
  внутренняя борьба затягивает каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей своих клиентов.
  

«Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). Характеристики «бюрократической» организации:

• 
  чрезмерное количество процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;
  
• 
  отсутствие чувства контроля у руководства организации;
  
• 
  приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны.
  

Жизнь организации могут продлить государственная поддержка или национализация.

«Смерть» (Death). На последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Организационная смерть проявляется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва в результате исчезновения мотивации, отсюда вытекает нежелание хорошо работать, не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом «Бюрократизация».

Существует ли эликсир вечной молодости? Согласно И. Адизесу – существует. Для этого необходимо поддерживать в жизнеспособном состоянии все четыре функции менеджмента.

Заключение

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

1. 
   Предпринимательский этап — период становления органи­зации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмыслены, высокий творческий подъем).
   
2. 
   Этап коллегиальности — период быстрого роста организа­ции, осознание своей миссии и формирование стратегии разви­тия (неформальные коммуникации и структура, высокие обяза­тельства).
   
3. 
   Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
   
4. 
   Этап реструктуризации — период замедления роста и струк­турных изменений, дифференциация товаров (рынков), предви­дение новых потребностей (стремление к комплексности, децен­трализация, диверсифицированные рынков).
   
5. 
   Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возмож­ности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, на­растание конфликтов, централизация).
   

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономер­ность необходимо учитывать при разработке стратегических и так­тических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Список используемых источников

1. 
   Блинов, А. О. Управление изменениями: учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н. В. Угрюмова. - 2-е изд., стер. — Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. - 302 с. - ISBN 978-5-394-03539-5.
   
2. 
   Коротков, Э. М. Управление изменениями: учебник и практикум для вузов / Э. М. Коротков, М. Б. Жернакова, Т. Ю. Кротенко. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 278 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-02315-2.
   
3. 
   Спивак, В. А. Управление изменениями: учебник для вузов / В. А. Спивак. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 357 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03358-8.
   
4. 
   Резник, С. Д. Управление изменениями: учебник / С. Д. Резник, М. В. Черниковская, И. С. Чемезов; под общ. ред. С. Д. Резника. — 4-е изд., стер. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 379 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-015901-0.
   
5. 
   Резник, С. Д. Управление изменениями. Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: учебное пособие / С. Д. Резник, М. В. Черниковская; под общ. ред. С. Д. Резника. — 3-е изд., стер. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 210 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-015241-7.
   
6. 
   Саратовцев, Ю. И. Управление изменениями: учебник и практикум для вузов / Ю. И. Саратовцев. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 409 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03111-9.
   
7. 
   Кожевина, О. В. Управление изменениями: учебник / О. В. Кожевина. - 2-е изд., испр. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2019. - 304 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-009813-5.