контрольная работа оценка стоиости бизнеса. 19. Место и роль оценки при проведении реструктуризации компании

• Название: 19. Место и роль оценки при проведении реструктуризации компании
• Дата: 02.10.2022
• Размер: 55.69 Kb.
• Имя файла: контрольная работа оценка стоиости бизнеса.docx
• Тип: Документы; #709210

š†

19. Место и роль оценки при проведении реструктуризации компании.

Ситуация, сложившаяся в российской экономике, свидетельствует о необходимости проведения реструктуризации многих хозяйствующих субъектов. По экспертным оценкам, для 21% промышленных компаний угроза банкротства ощутима как вполне реальная, около 39% находятся в неопределенном состоянии, и только 40% пока такой угрозы не ощущают.

Реструктуризация как процесс, направленный на повышение эффективности деятельности успешно функционирующей компании, рассматривается в отечественной экономической литературе достаточно редко, еще реже этот процесс реально осуществляется на практике. В работе выделены факторы, которые присущи большинству убыточно работающих предприятий.

Это, во-первых, неупорядоченность и неполнота информации, которая характеризует деятельность предприятия. Известно, что часто информацию, которой должен обладать руководитель, довольно сложно получить по мере возникновения необходимости в ней: она либо отсутствует, либо имеется, но в разрозненном виде в разных подразделениях и с трудом поддается систематизации.

Во-вторых, неупорядоченность информационных потоков между отдельными подразделениями предприятия. Каждое подразделение является обособленным и занимается решением лишь своих собственных задач, не сопоставляя и не согласовывая их между собой и общими задачами предприятия. Характерным явлением, особенно для крупных предприятий, является несовпадение информации, которая подлежит раскрытию, что отрицательно сказывается на репутации предприятия и вредит установлению партнерских отношений.

В-третьих, замкнутость всех процессов на первого руководителя. Эта проблема является одной из наиболее болезненных и связана с неумением и непониманием необходимости делегирования полномочий. В результате решение всех проблем ложится на руководителя, пытающего осуществлять тотальный контроль. Это мешает руководителю в полной мере осуществлять возложенные на него обязанности и существенно тормозит процесс принятия решений на предприятии, лишает руководителя возможности контролировать деятельность предприятия и эффективно осуществлять стратегическое управление.

В-четвертых, необоснованность и несогласованность приказов и распоряжения. Рассматриваемый фактор касается не только несогласованности действий заместителей руководителя (поскольку отсутствует четкое разграничение их функций), но и действий самого руководителя. В случае отсутствия программы развития предприятия и четко определенных принципов и правил действий могут возникнуть противоречащие и взаимоисключающие приказы и распоряжения.

В-пятых, размытость функций и ответственности за их выполнение. Используемая практика поручения одних и тех же функций разным лицам приводится к тому, что эти функции исполняются неудовлетворительно, а также создается конфликтная ситуация между исполнителями этих функций. В результате, первый руководитель не только должен в срочном порядке решать возникшие проблемы, но и урегулировать конфликт между подчиненными, возникших по его вине.

В-шестых, отсутствие механизма контроля за исполнением приказов и распоряжений. С одной стороны, это является следствием отсутствия четко описанных и определенных функций для каждого руководителя. С другой стороны, непродуманностью и несовершенством бизнес-процессов, существующих на предприятии. Кроме того, возникновение проблемы не всегда обусловлено отсутствием описания этих бизнес-процессов. Достаточно часто эти процессы оказывающие излишне формализованными и превращают принятие решения о выполнении некоторой работы в процессе, значительно превышающий время исполнения самой работы.

В-седьмых, запущенность бухгалтерского учета. Отсутствие системного подхода и автоматизации в бухгалтерии – проблема многих предприятий. Нередко квалификация бухгалтеров не соответствует необходимым требованиям.

В-восьмых, слабость или полное отсутствие управленческого учета. Руководитель, опирающийся в своей работе исключительно на данные, предоставляемые бухгалтерией, сильно ограничен в понимании реальной ситуации, как текущей, так и на перспективу. В таких условиях невозможно принимать грамотные управленские решения, формировать стратегию развития предприятия.

В-девятых, недостаточная квалификация управленческого персонала, отсутствие навыков работы в условиях рынка. Этот фактор также представляет большую проблему, в особенности в условиях, когда целью предприятия является выход на принципиально новые горизонты деятельности. Все, что

И, в-десятых, отсутствие мотивационных механизмов в оплате труда. Разработка и внедрение мотивационных механизмов на всех уровнях управления и производства – важнейшая задача реформирования предприятия. Персонал должен быть заинтересован в результатах выполняемой работы морально и материально, а также четко понимать критерии, по которым оценивается его труд.

Реструктуризация — это корректировка структуры и элементов организации через преобразования разного типа (производственного, технического, финансового) для повышения конкурентоспособности, адаптации и эффективного функционирования в изменяющихся условиях внешней среды.

Оценка реструктуризации – комплекс мероприятий, направленных на выявление резервов развития бизнеса с помощью внутренних и внешних факторов. Также экспертиза предполагает поиск оптимального решения для применения активов, которое обеспечит повышение текущей стоимости бизнеса.

По своей сути любая реструктуризация — это целенаправленное изменение организационной и процессной структуры компании, которое должно обеспечить достижение определенных целей для ее владельцев и/или топ-менеджеров.

Прежде чем переходить к выбору способа проведения реструктуризации, необходимо определить, какую цель преследует каждая конкретная организация. Общая задача всегда заключается в том, чтобы преобразовать процесс работы в компании. При этом каждое предприятие может также стремиться к достижению и других целей – в зависимости от того, какую проблему необходимо устранить. Рассмотрим главные задачи реструктуризации предприятия в таблице.  

Группа целей	Основные задачи
Защита интересов основателей предприятия	Увеличить общую стоимость организации и уменьшить риски потери контроля над управлением основателями предприятия.
Улучшение экономического положения	Повышение рентабельности и устойчивости компании в сфере финансов: Уменьшение затрат. Оптимизация налогообложения. Устранение рисков банкротства предприятия.
Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке	Увеличение роста объема продаж. Устранение рисков невыполнения кредитных обязательств. Ликвидация нерентабельных направлений деятельности предприятия. Совершенствование ценовой политики.
Развитие предприятия	Объединение капиталов. Стремление сделать компанию более привлекательной для инвесторов.

Цели реструктуризации

В числе целей процедуры выделяют:

• 
  Улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации;
  
• 
  Оптимизацию финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы правового контроля;
  
• 
  Усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);
  
• 
  Расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.
  

Любые изменения структуры компании направлены в итоге на достижение ее эффективного прибыльного функционирования при обеспечении:

• 
  Согласованности интересов всех участников (компании, контрагентов, потребителей);
  
• 
  Сохранности существующего производственного, научного и технического уровня и кадрового потенциала;
  
• 
  Решения вопросов гашения долга перед кредиторами и увеличения поступлений в бюджет.
  

Цели реструктуризации можно сгруппировать так:

• 
  Защита интересов собственников компании;
  
• 
  Улучшение финансово-экономического положения компании;
  
• 
  Повышение конкурентоспособности компании на рынке;
  
• 
  Развитие бизнеса компании.
  

Когда требуется оценка реструктуризации бизнеса?

Экспертиза может понадобиться при любых формах реорганизации:

• 
  Слияние – образуется новое сообщество, получающее права и обязанности нескольких организаций. Слияние означает объединение имущества, прав и обязательств нескольких юридических лиц в одну общность — создается новое юридическое лицо, а прежние юридические лица закрываются;
  
• 
  Разделение – компания прекращает функционирование с передачей прав, долговых и других обязательств нескольким вновь образующимся фирмам. Разделение — это способ реструктуризации бизнеса, при котором одно юридическое лицо преобразуется в несколько юридических лиц, которые распределяют между собой имущество, права и обязательства первоначального юридического лица, которое прекращает свою деятельность.
  
• 
  Присоединение – одна или несколько организаций ликвидируются и передают все свои активы и пассивы другой организации. При присоединении имущество, права и обязанности одного юридического лица переходят к другому юридическому лицу. При этом первая организация прекращает свою деятельность, а вторая продолжает работать;
  
• 
  Преобразование – изменяется организационно-правовая форма предприятия в результате его ликвидации с дальнейшей передачей прав и обязанностей вновь зарегистрированной фирме. Преобразование заключается в том, что предприятие меняет свою организационно-правовую структуру и перерегистрируется как новое юридическое лицо;
  
• 
  Выделение – определенная часть прав и обязанностей передается одной либо нескольким созданным компаниям, но при этом без ликвидации старой фирмы. В этом случае создается новое юридическое лицо, которому переходит часть имущества, прав и обязательств первоначального юридического лица, которое, в свою очередь, продолжает свою деятельность.
  

Реорганизация компании может происходить с сочетанием различных форм, указанных выше. При этом оценка стоимости предприятия при реструктуризации предполагает:

• 
  Выявление и анализ сильных и слабых мест организаций, участвующих в реструктуризации;
  
• 
  Расчет вероятности банкротства;
  
• 
  Оценку операционных и финансовых рисков;
  
• 
  Анализ потенциала динамики чистых денежных потоков;
  
• 
  Предварительную оценку стоимости предприятия для реструктуризации.
  

Этапы оценки предприятия при реструктуризации:

Оценка бизнеса в процессе реструктуризации предполагает выполнение следующих этапов:

1. 
   Анализ поточного состояния организации: стратегических, производственных планов и инвестиционных проектов;
   
2. 
   Подробный финансовый анализ организации, при котором определяются внутренние факторы, которые могут служить источниками для роста стоимости компании и повышения рентабельности бизнеса;
   
3. 
   Анализ вероятных путей реструктуризации, возможных в форме изменения структуры организации (слияния, присоединения, продажи или ликвидации отдельных структурных элементов компании, разделения и т.п.) или реорганизации структуры активов и пассивов (оптимизации структуры собственного и заемного капитала, реструктуризации задолженности).
   

Как правило, для оценки результатов реструктуризации бизнеса используется метод дисконтирования денежных потоков.

При этом потенциальная реструктуризация рассматривается как инвестиции с определенными затратами и прогнозируемой в будущем прибылью.

Проведенная оценка стоимости компании в целях реструктуризации позволяет обеспечить принятие эффективных управленческих решений, обеспечить высокую конкурентоспособность и стабильное развитие предприятия.

От чего зависит стоимость бизнеса?

В ходе оценки бизнеса в целях реструктуризации учитывается стоимость материальных и нематериальных активов. К категории материальных активов относится недвижимость, транспортные средства, оборудование, материалы.

Однако нематериальные активы тоже могут занимать значительную долю рыночной стоимости предприятия – вплоть до 40-50 %. К ним относятся:

• 
  Наличие системы найма работников, их обучения, а также привлечения новых клиентов;
  
• 
  Положительная банковская истории;
  
• 
  Налаженные связи с поставщиками, рекламными фирмами, партнерами в смежных сферах деятельности;
  
• 
  Узнаваемость бренда и уровень лидерства на рынке;
  
• 
  Наличие торговой сети и количество торговых точек;
  
• 
  Белая отчетность и прозрачный управленческий учет.
  

Как устроен процесс оценки бизнеса при реструктуризации?

Последовательность проведения оценки организации, требующей реструктуризации:

1. 
   Анализируется текущее состояние компании – инвестиционные проекты, производственные и стратегические планы;
   
2. 
   Исследуется финансовое состояние бизнеса – в особенности внутренние факторы, которые могут выступить в качестве источников для увеличения рентабельности организации и увеличения ее стоимости;
   
3. 
   Анализируются возможные пути реструктуризации – изменение структуры компании (слияние, разделение, присоединение и т.д.) либо реорганизация структуры активов и пассивов.
   

Чаще при оценке реструктуризации применяется методика дисконтирования денежных потоков, при которой реструктуризация рассматривается в качестве инвестиции с определенными расходами, но и прогнозируемыми доходами в будущем.

Какие документы требуются для оценки?

Для максимально точной оценки нужно предоставить перечень таких документов:

• 
  Правоустанавливающая документация, устав организации;
  
• 
  Свидетельство о регистрации;
  
• 
  Финансовые документы – налоговые, бухгалтерские и другие отчеты, справки по кредитным задолженностям (при наличии);
  
• 
  Список материальных и нематериальных активов;
  
• 
  Данные по инвестициям, производственным и стратегическим планам.
  

В зависимости от целей и особенностей процедуры пакет может дополняться другими документами.

Разрабатываем план реструктуризации компании.

Ч
Этапы реструктуризации
тобы реструктуризация компании была эффективной и с наименьшим уровнем рисков, нужно заранее проработать и утвердить план ее проведения.


Определяем цель реструктуризации





Диагностируем состояние компании







Оцениваем возможности и риски проведение реструктуризации




Разрабатываем стратегию и мероприятия по реструктуризации







Определяем сроки реализации и ответственных за каждое мероприятия

На первом этапе собственники и топ-менеджмент компании выбирают главную цель реструктуризации, формируют план по ее осуществлению, формулируют задачи для каждого из топ-менеджеров, которые должны быть выполнены.

На втором этапе диагностируется текущее состояние компании, оцениваются ее технологические, финансово-экономические и организационно-структурные возможности по проведению реструктуризации. Кроме того, анализируются варианты оптимизировать существующую структуру бизнеса без реструктуризации, за счет внутренних резервов. Главная задача на данном этапе — обосновать необходимость проведения реструктуризации и подтвердить отсутствие у компании возможности добиться принятой на первом этапе цели без реструктуризации.

Третий этап, без сомнения, самый ответственный, так как в ходе его реализации собственники и топ-менеджмент компании должны в первую очередь правильно оценить плюсы и минусы проводимой реструктуризации, различного рода риски (правовые, налоговые и финансовые, технологические и т. д.), связанные с осуществлением поставленных задач. Также здесь необходимо проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения проведения реструктуризации, чтобы оценить, насколько выгоды от нее превышают возможные риски для дальнейшего функционирования бизнеса.

На четвертом этапе разрабатывается уже конкретный план реструктуризации компании. В нем должен содержаться полный перечень действий по проведению реструктуризации и ожидаемые результаты. Желательно предусмотреть в данном плане и альтернативные варианты по реализации намеченных мероприятий.

Заключительный, пятый этап формирования плана реструктуризации — привязка разработанных мероприятий к конкретным сотрудникам компании и определение сроков реализации каждого мероприятия.

Ряд авторов выделяет юридическую, экономическую, организационную и функциональную реструктуризацию.

Под юридической реструктуризацией понимается изменение организационно-правовой формы, организационной структуры фирмы (внутрифирменная реструктуризация) или схемы владения предприятием.

Экономическая реструктуризация направлена на изменение структуры баланса предприятия, структуры активов и пассивов.

Под организационной реструктуризацией понимается изменение состава подразделений компании или сокращение штата сотрудников.

Функциональная реструктуризация основана на технологической перестройке, технической реконструкции, перепрофилировании, смене номенклатуры продукции и рынка сбыта.

Методика основана трех вариантах реструктуризации: портфельной, финансовой и организационной. Портфельная реструктуризация базируется на изменении в составе активов или бизнесов, которые принадлежат корпорации, и может быть осуществлена в следующих видах:

• 
  Продажа активов (дивестиции);
  
• 
  Выделение;
  
• 
  Ликвидация.
  

При необходимости приобретается новая компания или бизнес.

Финансовая реструктуризация направлена на изменение структуры капитала корпорации, начиная с управления потоками денежных средств и краткосрочными кредитами до принятия стратегических финансовых решений внутрикорпоративной системы ценообразования. Тем самым оказывается непосредственное влияние на процесс создания добавленной стоимости.

Организационная реструктуризация основана на изменении организационной структуры корпорации, сопровождающемся изменением границ стратегических бизнес-единиц.


Классификация видов реструктуризации







Вариант 1

Вариант 2

Вариант 3

Вариант 4




Реструкту-ризация обязательств

Организационная перестройка

Юридическая

Портфельная










Реструкту-ризация акционерного капитала

Разделение активов

Экономическая

Финансовая






Реструктуризация имущества или активов

Реструктуризация рынка

Организационная

Организационная







Реструктуризация хозяйственных операций




Реструктуризация рабочей силы

Функциональная

Основные причины осуществления реструктуризации.

Необходимость корректировочных процедур чаще возникает в кризисной обстановке или в условиях, когда существующее положение организации признается приемлемым, но прогнозные показатели его функционирования выглядят проблематично из-за снижения объемов реализации и увеличения накладных расходов, уменьшения производственной рентабельности, неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка.

Реструктуризация может потребоваться и прибыльным, развивающимся организациям.

В этом случае процедура является свидетельством дальновидности руководства, признающего необходимость изменения методов управления растущей компанией.

К внутренним причинам, тормозящим развитие компании, относятся:

• 
  Несовременный тип организационной структуры, не соответствующий внутренней среде предприятия и внешним факторам;
  
• 
  Неопределенность целей деятельности, отсутствие стратегии развития, низкая эффективность систем ответственности, недостаточность контроля исполнения решений по управлению;
  
• 
  Неразвитость информационных взаимоотношений внутри организации, нехватка данных для принятия обоснованных решений;
  
• 
  Слабый показатель компетентности сотрудников, отсутствие современных навыков и знаний, необходимого уровня взаимодействия между службами (производственными, маркетинговыми);
  
• 
  Низкая заинтересованность сотрудников в результатах деятельности, преобладание материальных способов стимулирования труда.
  

Но чаще решение о реструктуризации принимается из-за внешних факторов (изменение конъюнктуры рынка, появление новых научных и технических разработок).

Достижение поставленных задач является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов, осуществляемых при привлечении к исполнению специалистов разных профилей и соблюдении принципов:

1. 
   Системности, позволяющего концентрироваться на главном моменте, определять связи, сопоставлять качественные характеристики;
   
2. 
   Последовательности, предусматривающего ведение исследований по специальной технологии, когда предыдущий этап представляет исходную базу для следующего;
   
3. 
   Целенаправленности, в соответствие с которым каждое изменение имеет заранее определенную цель, определяющую выбор и очередность решений;
   
4. 
   Корпоративности, проявляющегося в понимании всеми работниками компании поставленных целей, интеграции социальных, психологических и деловых отношений;
   
5. 
   Концептуальности, согласно которому проводимая реструктуризация должна отличаться концептуальным единством, базироваться на целях, единых для всех подразделений и управленческих процессов;
   
6. 
   Стабильности и управляемости, по которому изменения в ходе процедуры должны быть продуманы, ограничены во времени и управляемы на любом этапе.
   

Виды реструктуризации.

Определение видов процедуры зависит от интересов и внутренних резервов компании, а также от внешних обстоятельств. Направления изменений касаются сферы деятельности организации, внутренней структуры предприятия, структуры капитала и контроля.

Классификации видов реструктуризации разделяются по разным критериям, в том числе по:

1. 
   Стадии развития предприятия:
   
   • 
     Оперативная (при необходимости выхода организации из кризисной ситуации);
     
   • 
     Стратегическая (для поддержания функционирования организации).
     
2. 
   Инициатору:
   
   • 
     Пассивная, связанная с внешними обстоятельствами, при которых предприятие заинтересовано в структурных преобразованиях;
     
   • 
     Активная, когда инициатором является сама компания.
     
3. 
   По степени взаимодействия с внешним окружением:
   
   • 
     Внешняя, нацеленная на изменение взаимоотношений с внешней средой;
     
   • 
     Внутренняя, направленная на внутренние корректировки и прямо не касающаяся изменения внешней среды.
     
4. 
   Охвату видов деятельности организации:
   
   • 
     Комплексная (для всех сторон деятельности);
     
   • 
     Поэлементная (для отдельных элементов — производства, финансов, управленческой системы);
     
   • 
     Многоэлементная (для комплекса ряда элементов системы).
     
5. 
   По времени проведения:
   
   • 
     Краткосрочная;
     
   • 
     Среднесрочная;
     
   • 
     Долгосрочная.
     
6. 
   По степени подотчетности и привлекаемым средствам:
   
   • 
     Централизованная, проводимая в компании по решению и под контролем государственных (муниципальных) структур за счет привлеченных средств;
     
   • 
     Децентрализованная, осуществляется предприятием самостоятельно (собственными средствами);
     
   • 
     Смешанная при использовании собственного и привлеченного финансирования.
     
7. 
   По количеству проводимых операций (этапов):
   
   • 
     Одноэтапная;
     
   • 
     Многоэтапная.
     
8. 
   По темпам проведения процедуры:
   
   • 
     Последовательная;
     
   • 
     Скачкообразная.
     

Порядок проведения реструктуризации.

Не существует единой методики или плана проведения процедуры для всех организаций. С учетом специфики предприятия, его потенциала, позиции на рынке, в каждой конкретной ситуации могут различаться не только выбранные методы воздействия, но и сама последовательность проводимых этапов.

При проведении процедуры выделяются несколько основных этапов:

Этап 1. Определение целевых установок.Руководство компании определяет цели и задачи, которые следует решить для изменения текущего положения компании. От грамотного определения необходимых структурных изменений зависит результат выполнения программы.

Этап 2. Диагностика. При этом выявляются проблемы организации, целесообразность дальнейшего инвестирования в действующий бизнес, перспективы расширения. В качестве инструментов используется анализ финансового состояния компании, анализ налоговой и операционной деятельности.

Этап 3. Подготовка стратегии и программы.По данным диагностических мероприятий составляются альтернативные варианты развития, вычисляются прогнозные показатели и потенциальные риски, объемы необходимых ресурсов. С учетом различных критериев руководством компании осуществляется выбор варианта, на основе которого вырабатывается программа реструктуризации с уточненными стратегическими направлениями, детализацией параметров (качественных, количественных), достижение которых планируется. Основным документом при осуществлении изменений принимается программа проведения корректировок. У каждого предприятия программа носит индивидуальный характер.

Этап 4. Проведение реструктуризации согласно принятой программе. В ходе последовательного исполнения данного этапа уточняются запланированные целевые критерии, при отклонении от которых выполняется корректировка программы.

Этап 5. Сопровождение программы, оценивание итогов. На завершающем этапе ведется контроль исполнения целевых показателей, анализируется полученная информация и результаты деятельности, составляется итоговый отчет о выполненной работе.

Возможные риски.

Несмотря на эффективность реструктуризации, ряд факторов может противодействовать ее проведению или понизить экономические результаты.

• 
  Нельзя недооценивать влияние социального фактора. Резкое изменение политики занятости, особенно ставшей причиной сокращения штатов, может вызвать в коллективе социальную напряженность, отразиться на структуре занятости.
  
• 
  Признанный неэффективным существующий механизм хозяйствования меняется новой моделью функционирования, что при нестабильной экономической ситуации может привести к итогам, не отвечающим в полной мере или даже противоположным ожидаемым.
  
• 
  Могут тормозить процесс изменений субъективные обстоятельства в виде ограниченности государственной поддержки реформ, недостаточной обеспеченности квалифицированными специалистами и собственными материальными ресурсами, критического финансового положения предприятия.
  

Вывод

В первой главе была рассмотрены теоретические аспекты реструктуризации, такие, как сущность, виды и формы реструктуризации, а также этапы проведения реструктуризации системы управления.

Во второй главе был проведен анализ финансового состояния предприятия, анализ внешней и внутренней среды, а также анализ организационной структуры предприятия. На основе выявленных данных была предложена стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

В третьей главе был рассмотрен процесс реструктуризации. Было выявлено, что для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.

Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, такая структура будет более конкурентоспособной. Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

В заключение отметим, что оценка активов по их рыночной стоимости – это исходное условие организации бизнеса. Но часто собственники не имеют желания проводить оценку активов и бизнеса в целом. Решение этой проблемы зависит во многом от государственных органов власти, регулирующих экономические процессы. Вряд ли можно говорить о сколь-нибудь рациональном использовании активов в российской экономике, если последние учитываются по их "номинальной" стоимости, а не по реальной рыночной.

Оценка бизнеса играет важную роль в антикризисном управлении, и в частности при проведении процедур банкротства. На любом этапе проведения процедур банкротства требуется заключение оценщика о рыночной стоимости имущества предприятия. Особую роль оценка имеет, если управляющий проводит процедуру, связанную с замещением активов, когда на базе предприятия-должника создается по сути новое предприятие. Тут необходимо оценить стоимость вновь создаваемого предприятия. В рамах конкурсного производства речь идет уже о ликвидационной стоимости предприятия, но и тут необходимо заключение оценщика о стоимости имущества предприятия.

Как мы уже отмечали, применение затратного подхода к оценке бизнеса наиболее предпочтительно в условиях нестабильной экономики, в случаях ликвидации предприятия, в рамках проведения процедур банкроства и распродажи его активов или самого бизнеса как единое целое. Знание основных методов, понятий затратного подхода позволяют грамотно, с наибольшей эффективностью и эффектом проводить процедуры банкротства, при проведении реорганизации предприятий.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Гражданский кодекс РФ. Ч.1. от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ.
   
2. 
   Об оценочной деятельности в Российской федерации: Федеральный закон РФ от 29 июля 1998 г, № 135-ФЗ.
   
3. 
   Букреев А.М., Зубкова Н.В. Методологические аспекты управления реструктуризацией предприятий // Современный менеджмент предпринимательских формирований: материалы междунар. науч.-практ. конф. – Воронеж, 2008. – С. 81-85.
   
4. 
   Шаралдаева И.А. Теоретические аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005;
   
5. 
   Щербаков В.А., Щербакова Н.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). – 2-е изд., испр. – Москва: Омега-Л. – 2007. – 288 с.
   
6. 
    Коупленд Т., Коллер Т., Мурри Д. "Стоимость компании: оценка и управление" М: Олимп-бизнес, 2008.
   
7. 
   Чапкина Е.Г. Оценка и реструктуризация финансовых институтов. М.: МЭСИ, 2005г.
   
8. 
   Реструктуризация предприятия: сущность, виды, система оценки и этапы проведения: http://cyberleninka.ru.
   
9. 
   Реструктуризация предприятия. Цели, виды, стратегии: http://assistentus.ru.
   
10. 
    Место и роль оценки при проведении реструктуризации компании: http://studwood.ru.
    
11. 
    Реструктуризация бизнеса: www.fd.ru.
    
12. 
    Оценка предприятия для реструктуризации в независимой оценочной компании AMC Group в Москве – в 2020 году: www.amcg.ru.
    
13. 
    Реструктуризация компании: причины, виды и примеры: www.gd.ru.
    
14. 
    Реструктуризация компании: www.profiz.ru.
    
15. 
    Оценка бизнеса при реорганизации предприятия: www.bibliofond.ru.