Отчет. 2. Анализ деятельности Управление социальной защиты населения Петровского района
 Скачать 182.18 Kb.
|
|
3. Анализ морально-психологического климата в организации Морально-психологический климат – это психологический настроение коллектива, складывающийся из общения в группе, из чувств, эмоций, обоюдно испытываемых между работниками, из мнений и оценок, готовности отвечать за свои слова и поступки окружающих. Потому, морально-психологический климат коллектива может быть как благоприятным, так и неблагоприятным. Выделяют следующие признаки благоприятного морально-психологического климата в коллективе: доверие и доброжелательность друг к другу между работниками; информированность всех сотрудников о задачах и делах; свободное выражение своего мнения при обсуждении коллективных вопросов удовлетворенность отношением к фирме: эмоциональная включенность и взаимопомощь; принятие на себя ответственности, как коллективом в целом, так и каждым из его членов. Благоприятный морально-психологический климат способствует увеличению производительности труда. Такой климат представляет собой результат упорной воспитательной работы с коллективом, воплощение системы мероприятий, создающих отношения между управляющим и подчиненными. Создание и улучшение морально-психологического климата - это задача любого управляющего, которая непрерывно стоит перед ним. Создание благоприятного климата - считается не только лишь наукой, но и искусством, делом, требующим креативного расклада, а также знания его природы и средств регулировки, умения предугадать вполне возможные ситуации в отношениях коллектива. Создание хорошего морально-психологического климата требует от менеджеров, понимания психологии людей, их психологического состояния, настроения, искренних душевных переживаний, волнений, взаимоотношений в группе и т.д. В отечественной психологии выделяют четыре основных направления в понимании морально-психологического климата. Представителями первого направления считаются Л.П. Буева и Е.С. Кузьмин. Они рассматривают климат как социально-психический феномен и как состояние корпоративного сознания. По их мнению, климатом считается отображение в сознании членов коллектива явлений, таких как связанные отношения людей между собой, условия их труда, способы его стимулирования. Представителями второго направления считаются А.А. Русалинова и Н. Лутошкин. Для них важной чертой морально-психологического климата коллектива считается совместное эмоционально-психическое настроение данного коллектива. Иными словами, настрой членов коллектива. Представители же третьего направления, В.М. Шепель, В.А. Покровский, характеризируют морально-психологический климат как отношения членов коллектива, находящихся в конкретном контакте друг с другом. Сторонниками четвертого подхода считаются В.В. Косолапов, А.Н. Щербань. Они характеризируют климат через определения социальной и психологической совместимости членов коллектива, их морально-психологического целостности, сплоченности, присутствие единых воззрений, традиций и обычаев. При изучении морально-психологического климата выделяют 2 уровня: Первый уровень - это статический уровень. Данный уровень считается условно устойчивым (стабильным). Морально-психологический климат понимается как довольно стабильное положение коллектива, которое, сформировавшись единожды длительное время, не разрушается и сохраняет свою суть, несмотря на те проблемы, с которыми встречается коллектив. Второй уровень - динамический, меняющийся или колеблющийся. Это каждодневное настроение членов коллектива в процессе работы, их психологическое настрой. Данный уровень лучше характеризуется понятием «психологическая атмосфера». Почти все специалисты по психологии считают, что морально-психологический климат - это состояние психологии трудового коллектива как одного цельного, которое интегрирует частные групповые состояния. Таковым образом, можно сделать вывод о том, что морально-психологический климат в коллективе - это стойкое эмоционально-нравственное состояние внутри коллектива. Наверное это выражает: настроение людей, занимающихся общей деятельностью; их межличностные отношения; общественное мнение относительно важных материальных и духовных ценностей. Существует некоторое количество разных мер по регулировке морально-психологического климата в коллективе. Одним из них считается моральное стимулирование деятельности трудового коллектива. Моральное стимулирование труда - это регулировка поведения работника на основе предметов и явлений, отображающих общественное признание, увеличивающих авторитет работника. Информирование в системе стимулирования персонала Информирование как устройство стимулирования персонала средством регулярного снабжения верно выбранной честной информацией основывается на подборе, обобщении, оформлении и распространении зрительными и вербальными средствами различных сведений в большей степени положительного содержания. Современным методом организации корпоративной информационной среды считается создание локальных информационных ресурсов - интранет-порталов фирм. Интранет-портал - это внутрифирменная (корпоративная) информационная среда с рядом многофункциональных задач, позволяющих наиболее полно исполнять коммуникации внутри фирмы - между работниками, отделами, филиалами, офисами фирмы. Организация корпоративных мероприятий. Неотделимой частью своеобразия фирмы считаются проводимые в ней коллективные события - праздники, тренинги, тимбилдинг. Они считаются не только методами "развлечь" работников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего стиля фирмы. Награждение лучших работников Одним из важных способов морального стимулирования считается официальное признание наград средством награждения наилучших работников (коллективов) из - за отличия в труде, важные для деятельности организации (сообщества) и потому поощряемые публично и официально. Регулирование отношений Регулировка отношений содействует установлению положительного характера межличностных и межгрупповых отношений в коллективе. Сообразно своей сущности данные отношения предполагают собой субъективно переживаемые связи между работниками, которые беспристрастно появляются в характере и методах обоюдных воздействий, оказываемых работниками друг на друга в процессе общей трудовой деятельности и общения. Коблева А.Л., к.псих.н., доцент кафедры андрагогики, Ставропольского государственного педагогического института в своей статье «Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом» попробовала разглядеть и проверить основание мотивационного менеджмента и его воздействия на морально-психологический климат коллектива. Она считает, что способность мотивировать и стимулировать персонал считается основным показателем мастерства и гарантирует благополучие организации. Таковым образом, мы можем сделать вывод о том, что мерами по регулировке морально-психологического климата считается: - сплочение коллектива; - возведение действенных коммуникаций в коллективе (группе); - приобретение опыта положительного командного взаимодействия; - разпешение конфликтных ситуаций и усовершенствование взаимодействия в рамках подразделения либо всей организации; - формирование горизонтальных и вертикальных неформальных взаимосвязей, умений командной работы. Главными факторами формирования морально-психологического климата считаются последующие: характер производственных взаимоотношений такого общества, составной частью которого считается коллектив; оглавление, организация и условия трудовой деятельности; индивидуальности работы органов управления и самоуправления; характер управления; степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы; социально-демографические, психологические, половозрастные особенности группы и т.д. В Управление социальной защиты населения Петровского района трудовой коллектив составляет 44 сотрудников. Исследование данной организации проводилось с января по март 2021 года. Целью данного исследования является формирование умений, создать условия, вызывающие положительные изменения морально-психологического климата коллектива, сближение коллектива, его сплоченность. Нами было проведено социологическое исследование на основе анкеты Питер-Консалта, анкета прилагается. Анкета является анонимной. Исследование является случайно-выборочным. Выборка – 10 человек. Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +; 0; -. Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом: положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту или два ответа - положительные, а третий имеет любой другой знак); отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа или два ответа - отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком); неопределенная , противоречивая оценка (эта категория включает в следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный , а два других имеют разные знаки). Полученные данные сводятся в общую таблицу.
Тип отношения выводится аналогично процедуре описанной выше. Следовательно, с учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения: 1) Полностью положительное; 2) Положительное; 3) Полностью отрицательное; 4) Отрицательное; 5) Противоречивое, неопределенное. В первом случае социально-психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором - как в целом благоприятный; в третьем - как совершенно неудовлетворительный; в четвертом, - как в целом неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны. На опросном листе: - вопросы 1,4, и 7 относятся к эмоциональному компоненту; - 2,5, и 8 - к поведенческому; - когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6; - 18-24 дает краткую социально-демографическую характеристику группы; - 1, 14, 15, 16 дает индекс групповой оценки; - 1,2,5 выявляет производственные установки (отношение к работе); - 4 выявляет соотношение официальной и неофициальной структуры группы (соотношение руководства и лидерства); - 3,17 позволяет дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя; Обследование по данной методике может проводится как индивидуально, так и в группе. Время тестирования 5-10 минут. Простота обработки результатов дает возможность быстрого их получения. По результатам проведенного исследования, можно выявить следующее.
По таблице мы можем видеть, что по данным ответов респондентов № 1, 4 морально психологический климат коллектива характеризируется как весьма благоприятный, а по данным № 2, 3, 6, 7, 8, 9 климат является как в целом благоприятным. Но по данным №5, климат считается противоречивым и неопределенным. Так как в полученных данных отрицательных данных не наблюдается, можно сделать вывод о том, что, не смотря на мелкие противоречия, климат Управления социальной защиты населения Петровского района является в целом благоприятным. Кроме того по данным вопроса №3 и 17 можно дать характеристику деловым и личным качествам руководителя. 60 % респондентов характеризируют своего руководителя как трудолюбивого, доброжелательного, отзывчивого человека, с отличными профессиональными знаниями. 70 % - как общественно активного, 40%- заботливого, общительного, справедливого, 50% - требовательного, способного разбираться в людях. По ответам на вопросы №1, 2, 5 можно выявить отношение сотрудников к работе. 70 % респондентов пожалуй нравится их работа, 60% - не хотели бы перейти на другую работу, 60% - даже если бы по каким либо причинам временно не работав, они бы вернулись в данную организацию. По результатам исследования можно сделать следующие выводы: морально – психологический климат в Управлении социальной защиты населения Петровского района является благоприятным у руководителя деловые и личностные качества коллектив чувствует сильную привязанность и отношение к месту работы Для улучшения и сохранения благоприятного климата в Управлении социальной защиты населения Петровского района предлагаем следующие рекомендации: 1. Проводить социально – психологические тренинги по укреплению доверия сотрудников друг к другу, а также и к руководителю коллектива. Эти социальные тренинги могут проводить кадровый центр «СТАТУС», центр психологической помощи «Надежда», психологическо – тренинговый центр «ТриадаПси», «Индиго». 2. Упражнение на сплочение коллектива «Поиск сходства». Упражнение эффективно сплачивает коллектив, дает участникам внимательно присматриваться друг к другу и обнаруживать сходства. 3. Время от времени проводить анонимный опрос сотрудников. Чем больше положительных ответов на вопросы, тем лучше рабочая атмосфера. Анализ полученных ответов позволит руководителю понять, что не так в коллективе, чем не довольны или довольны люди, все ли их устраивает в сложившихся коллективных взаимоотношениях. Ответы лучше принимать в напечатанном варианте, чтобы люди не боялись давать адекватные ответы, боясь последующих преследований. При этом можно заметить, что на благоприятную атмосферу в коллективе накладывают свой отпечаток такие показатели, как температура, освещенность, расположение столов, за которыми сидят сотрудники, близость соседей – коллег и наличие или отсутствие личного пространства, есть ли где отдохнуть или расслабиться, есть ли место для обеда, и, разумеется, сложившиеся нормы взаимоотношений в коллективе. Сильно влияет форма обращения друг к другу, отсутствие или присутствие общих тем для разговоров. И конечно, самое важное значение имеет, насколько сотрудники ощущают свою значимость, единство, общую цель своей работы, насколько интересны и разнообразны получаемые ими задания, могут ли они развиваться, как личностно, так и профессионально. Перечисленные выше рекомендации позволяют и будут улучшать и анализировать морально – психологический климат в коллективе. Таким образом, ознакомившись с таким явлением, как морально-психологический климат коллектива, с его особенностями и спецификой, можно прийти к следующим выводам. Морально-психологический климат – это психологический настрой коллектива, складывающийся из общения в группе, из чувств, взаимно испытываемых между сотрудниками, из мнений и оценок, готовности реагировать на слова и поступки окружающих Было проведено исследование, включавшее анкетирование, нацеленное на улучшение морально – психологического климата. Были разработаны и предложены рекомендации по улучшению социально-психологического климата данного коллектива. От состояния морально-психологического климата зависит эффективность групповой деятельности. Коллектив и руководство, нацеленные на решение определенных задач, достижение поставленных целей, рост производительности труда, эффективную и плодотворную работу должны стремиться к созданию благоприятного морально-психологического климата, так как именно такой морально-психологический климат является одним из главных условий в достижении указанных целей. Положительный морально-психологический климат не является продуктом спонтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой. Это награда за упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллектива, результат хорошо спланированной и организованной деятельности. Итак, можно утверждать, что роль морально-психологического климата в эффективности управления - очень важная, если не главная. С одного человека, с личности начинается коллектив, а затем и общество в целом. Здоровый, благоприятный морально-психологический климат так же важен для успешной деятельности организации, как и развитие демократического государства. Основываясь на результатах диагностики коллектива Управления социальной защиты населения Петровского района, были составлены рекомендации, с помощью которых можно поддерживать выявленный в управлении благоприятный климат. 4. Анализ стратегии развития организации Анализ стратегических позиций организации Управления социальной защиты населения Петровского района проведём с использованием метода SWOT- анализа. Сканирование факторов внешней и внутренней среды учреждения имеет своей целью, прежде всего, собрать и верифицировать информацию об учреждении. Систематический сбор информации позволит вносить изменения в текущее и стратегическое планирование, реагировать на изменения, происходящие во внутренней и внешней среде. Сильные стороны развития учреждения: Гарантированный источник финансирования (областной бюджет, внебюджетные средства); Социальные услуги гарантированы Государством; Вся деятельность учреждения ориентирована на клиента; Топ-руководству и высшему звену присущи качества: альтруизм, стремление повышать профессиональный уровень, инициативность, энтузиазм, сплочённость, самостоятельность, ответственность; Условия обслуживания и порядок оплаты одинаков для всех клиентов; Наличие соц. пакета, мер социальной поддержки, возможность стимулирования, мотивации; Поощрение руководством желания обучаться, повышать профессиональный уровень; Постоянный рост имиджа учреждения; Участковый принцип работы; Комплексный подход к обслуживанию, наличие всех структур, в т.ч. развитость сервисных услуг; Юридическая самостоятельность в принятии управленческих решений, в развитии структур; Отсутствие конкурентов; Копирование нововведений безболезненно (территориальный принцип работы подобных учреждений в Петровском районе); Хорошее состояние материально-технического обеспечения учреждения; Повышенное внимание Государственных властей к проблемам пожилых и инвалидов; Извлечение прибыли не первостепенно; Инновационная деятельность: мобильная социальная служба, орг-метод. работа, участковый принцип работы, медицинское, юридическое, психологическое сопровождение и др. Слабые стороны развития учреждения: Невозможность найти профессионального работника, особенно в отдалённых населённых пунктах; Слабо подготовленные социальные работники, специалисты; Формальный подход к работе из-за маленькой з/платы; Разбросанность территории и отдалённость населённых пунктов; Высокая конфликтность, проблемность клиентов; Малообеспеченность клиентов Возможности для развития учреждения: Субъективные возможности (операционная среда) Клиенты: 53 тыс. населения ЯР в т.ч. пенсионеры, инвалиды, многодетные семь, малообеспеченные семьи, дети-инвалиды, люди предпенсионного возраста. Тенденция увеличения доли пожилых людей; Постоянная возможность привлекать нового клиента (53 тыс. населения); Всё более образованный клиент (предпенсионный возраст из числа интеллигенции); Наличие комплекса структурных подразделений учреждения; Партнёры: Совет ветеранов ЯР, Совет инвалидов ЯР, общественные организации: Союз соц. Педагогов и социальных работников, Центр-Хоспис, Бюро для пожилых института «Знание»; спонсоры и др. Регламентирующие организации: Администрация Петровского района, Департамент ТСПН, Администрация Петровского района. Объективные возможности (макросреда): Экономические факторы: рост доходов населения; рост стабильности, социально-экономического развития региона, района; рост внимания к развитию отрасли со стороны Государства, научная деятельность в отрасли; максимум качества за минимум цены; Политические факторы: взаимодействие с Властью, с общественными организациями, со спонсорами; тенденция к приведению в соответствие Законодательства, нормативно-правовых Актов; Технологические факторы: инновационная деятельность, стремление к сервисному обслуживанию, участие в конкурсах, проектах, обучение сотрудников, приобретение оборудования, инвентаря, спец. одежды, современной техники, автотранспорта, ремонт помещений, изучение опыта; Рыночные факторы: учёт пожеланий клиентов Угрозы (будущие), которые необходимо учитывать для развития учреждения: Субъективные угрозы (операционная среда) Растущие запросы клиентов, в т.ч. будущих; Отказ от обслуживания из-за некачественного предоставления услуг; Высокая конфликтность сотрудников; Профессиональное выгорание сотрудников Объективные угрозы (макросреда): Экономические факторы: снижение объёма финансирования, снижение уровня доходов населения; роста стабильности, социально-экономического развития региона, района; снижение внимания к развитию отрасли со стороны Государства, научной деятельность в отрасли; уход специалистов из отрасли из-за маленькой з/платы Политические факторы: нет поддержки со стороны Власти, нет взаимодействия с Властью, с общественными организациями, со спонсорами; Технологические факторы: нет поддержки инновационной деятельности, нет средств на развитие материально-технической базы учреждения; Рыночные факторы: возможно будущие конкуренты (НКО) Действия учреждения по использованию сильных сторон: Структуры создаются по востребованности населения; Наличие резерва для принятия на обслуживание – социальный паспорт; обследования населения; Постоянное стремление к лидерству в отрасли (дипломант 2005г, Лауреат 2007г в области обеспечения качества в номинации «Муниципальное управление и услуги»; Взаимодействие, преемственность структур (передача клиента из отделения в отделение в связи с его физиологическим, психологическим, социальным состоянием и др. факторами; Аналитическая деятельность Проведение кадровой политики (привлечение проф. специалистов, обучение, переобучение, повышение квалификации и др.) Грамотное использование финансового ресурса (стимулирование труда «по заслугам», экономия за счёт грамотной политики расходов, перераспределение средств на необходимое– передвижки по статьям и др. Работа с издержками, жалобами, учёт пожеланий клиентов для удовлетворённости клиентов; Предоставление дополнительных социальных услуг (сервисных) – социально-бытовых, юридических, психологических, социально-медицинских (прибыль не первостепенна); Применение в работе национальных стандартов качества: разработана Политика учреждения по качеству, действует Сбалансированная система показателей, разработана Стратегия развития учреждения, определена миссия; определена личная ответственность за качество, «Все как одна команда», действует «Кодекс этики социального работника»; Производятся закупки только сертифицированной продукции, оборудования, лицензионных программ; Предоставляются выгодные условия для работы высококвалифицированных специалистов (гибкий график работы, система мотивации, оборудованные рабочие места, комфортные условия и др.) Выпускается информационная, рекламно-пропагандистская продукция; Дифференцированный подход к оплате за услуги; Конфиденциальность информации о спонсорах и др. Действия учреждения по использованию сильных сторон для снятия объективных и субъективных угроз: Развитие сети сервисных услуг, новых технологий, преемственности структур; Максимально приблизить услуги к месту проживания клиентов, участковость работы; Удачно выбранный ассортимент предоставляемых услуг (по потребностям); Максимум качества по доступным тарифам; Быстрое реагирование на жалобы, замена работника на более квалифицированного; Использование имиджа учреждения, лидерских качеств- бенчмаркинг; Повышение профессионального уровня сотрудников; Мотивация, стимулирование, социальный пакет, предоставление мер социальной поддержки работникам, предоставление комфортных условий для работы, гибкий график и др.; Обеспечение всем необходимым для работы; Обучение, профессиональный рост, кадровая политика; Реклама, освещение работы в СМИ; Максимальное извлечение пользы от сотрудничества с общественными организациями; Развитие платных услуг; привлечение к работе волонтёров; Тренинги, супервизии, психологические разгрузки, кадровая политика, перестановки; Развитие проектной деятельности, в т.ч. на международном уровне. Вливание в структуры власти (избирательная деятельность – продвижение «своих» кандидатов, сотрудничество с депутатами и др.) Действия учреждения по использованию возможностей внешней среды для снятия слабых сторон учреждения: Использование инновационной деятельности в т.ч. мобильной социальной службы, как выездного бригадного метода обслуживания клиентов отдалённых населённых пунктов; Привлечение внебюджетных средств, спонсорских средств в работе отделений срочной социальной помощи, отделения временного проживания, обучение методам самопомощи, взаимопомощи в группах дневного пребывания и др.; Приобрести достаточное количество единиц автотранспорта; Приём на работу соц. работников по месту проживания клиентов (участковый принцип работы); Использование технологического фактора – мобильная связь, взаимодействие с территориальными администрациями, старостами деревень; Предоставление сервисных услуг юриста, психолога и т.д.; Индивидуальный подход к решению проблем клиентов; Предоставление гарантированного перечня - бесплатно, дополнительных услуг – за умеренную плату; Кадровая политика, обучение, повышение проф. уровня специалистами в месте проживания; Меры социальной поддержки работников (льготы, оплата проезда и др.); Использование внутренней этики, быстрое реагирование, подбор работника с учётом пристрастий клиента; Сотрудничество с общественными организациями (использование их потенциала); Постоянное поднятие статуса социального работника (мотивация, публикации в СМИ, использование имиджа учреждения) Проведение различных тематических мероприятий, создание клубов по интересам и др. Привлечение внимания Властей к проблемам отрасли. Действия учреждения по избеганию чрезвычайных ситуаций при совпадении слабых сторон и угроз: + Использование инновационной деятельности в т.ч. мобильной социальной службы, как выездного бригадного метода обслуживания клиентов отдалённых населённых пунктов; Использование проектной деятельности, в.т.ч. международной; Развитие незатратной деятельности в деятельности учреждения; Растить своих специалистов, привлекать студентов; Клиентам предлагать альтернативные виды помощи и услуг; Привлечение внебюджетных средств, спонсорских средств в работе отделений срочной социальной помощи, отделения временного проживания, обучение методам самопомощи, взаимопомощи в группах дневного пребывания и др.; Приём на работу соц. работников по месту проживания клиентов (участковый принцип работы); Использование технологического фактора – мобильная связь, взаимодействие с территориальными администрациями, старостами деревень; Предоставление сервисных услуг юриста, психолога и т.д.; Индивидуальный подход к решению проблем клиентов; Предоставление гарантированного перечня - бесплатно, дополнительных услуг – за умеренную плату; Кадровая политика, обучение, повышение проф. уровня специалистами в месте проживания; Меры социальной поддержки работников (льготы, оплата проезда и др.); Использовать в т.ч. нефинансовые способы стимулирования работников; Использование внутренней этики, быстрое реагирование, подбор работника с учётом пристрастий клиента; Сотрудничество с общественными организациями (использование их потенциала); Постоянное поднятие статуса социального работника (мотивация, публикации в СМИ, использование имиджа учреждения) Проведение различных тематических мероприятий, создание клубов по интересам и др. Привлечение внимания Властей к проблемам отрасли. При необходимости менять Политику учреждения. 5. Анализ стилей руководства, используемых в организации Проведем анализ степени соответствия уровня полномочий и авторитетности руководителей различного уровня используемым ими стилям руководства. Структура управления организации включает два уровня управления (единоличный исполнительный орган и руководители отделов). Таким образом на уровне линейного руководителя сконцентрированы функциональные полномочия по соответствующим направлениям деятельности. То есть руководители обладают всеми необходимыми полномочия для принятия решений, что обеспечивает высокую скорость и адаптивность к изменениям рынка. Рассматривая стили руководства, используемые в Управлении социальной защиты населения Петровского района, рассмотрим основные методы управления персоналом организации. Руководством Управления социальной защиты населения Петровского района в основном сделан упор на использование экономических методов управления, основанных на воздействии на экономические мотивы сотрудников (в основном для этого используется система штрафов, премии получают только специалисты), а также административных методов, использующих власть и дисциплину для воздействия на персонал. В то же время неиспользование социально-психологических методов при управлении отражается на низкой заинтересованности персонала предприятия в повышении результатов деятельности. Анализ степени готовности сотрудников организации к использованию соответствующих стилей руководства. Дополнительно в рамках исследования была проведена оценка уровня удовлетворенности сотрудников стилем управления и руководства по 10 балльной шкале (таблица 4). Уровень удовлетворенности оценивался по 10 критериям, к которым относятся: доверие к руководителям; хорошие отношения с начальником; соблюдение прав личности сотрудника; стабильная кадровая политика; уважение подчиненных; преданность предприятию; удовлетворенность стилем руководства; возможность выборности руководителей; работоспособность руководства; желание работать в будущем с руководителем. В оценке участвовали 5 респондентов. Таблица 4. Удовлетворенность сотрудников стилем управления и руководством организации, баллы
Уровень удовлетворенности руководством по результатам опроса составил 5,26 балла. Следует отметить, что неудовлетворенность у сотрудников вызывает невозможность участия в вопросах выбора своего руководства, поскольку на данную должность кандидат назначается вышестоящим руководством. Сотрудники отметили такие положительные стороны руководителя, как уважение подчиненных, доверие к руководству, удовлетворенность стилем руководства, высокая работоспособность и стабильность кадровой политики. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||