ответы. вопросы. 25. Методы разработки и принятия творческих управленческих решений общая характеристика
 Скачать 30.51 Kb.
|
|
25. Методы разработки и принятия творческих управленческих решений: общая характеристика. Эвристическими методами называются логические приёмы и методические правила научного исследования и изобретательского творчества, которые способны приводить к цели в условиях неполноты исходной информации и отсутствия четкой программы управления процессом решения задачи. В узком смысле слова под эвристикой понимают интуитивные (неосознанные) методы решения задач, в том числе: - систему обучения, берущую свои истоки от сократовской майевтики, - эвристические методы проектирования, - методы инженерного (изобретательского) творчества, - эвристический алгоритм, представляющий совокупность приёмов в поиске решения задачи, которые позволяют ограничить перебор. В настоящее время разработано и эффективно используется несколько десятков эвристических методов. Универсальных среди них нет, и в каждой конкретной ситуации рекомендуют пробовать применять ряд методов, поскольку основное их предназначение заключается в активизации творческой деятельности. Это достигается следующими мерами: - преодоление психологической инерции, обусловленной привычными образом мышления и типовыми методами решения задач определенного класса. Замечено, что около 80 % нововведений вначале специалистами отрицается как нереальные. Инерцию развивают и усиливают: - рецептурное обучение и проектирование по аналогии; - подсознательная вера в то, что каждая вещь и явление служат строго определенной цели; - (техническая) терминология. Ф.Энгельс писал: «В науке каждая новая точка зрения влечет за собою революцию в технических терминах»; - мобилизация подсознания. - расширение перспектив видения, чему препятствует чрезмерная специализация образования и узкопрактический подход. Необходимо применение разнообразных методов, расширение области поиска новых идей и увеличение их количества. 26. Особенности индивидуального и группового процессов принятия решений. В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой В рамках индивидуального подхода большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Особенности индивидуального принятия решения. 1. Ответственность за результаты лежит на одном человеке; 2. Большое влияние личных предпочтений на окончательный выбор; 3. Ограниченность суждений одного человека; 4. Простота выбора; 5. Малые затраты времени на принятие решения; 6.Высокая вероятность принятия неудовлетворительного решения; 7. Высокая зависимость от компетенции ЛПР и др. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Преимущества: 1) Более полная информация. Группа привносит в процесс принятие решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек. 2) Выработка большего количества вариантов. Поскольку группы имеют в своем распоряжении больший объем и более разнообразную информацию, они могут вынести на обсуждение большее количество вариантов, чем отдельный человек. 3) Низкая вероятность принятия неудовлетворительного решения. 4) Широта суждений. Недостатки: 1) Значительные расходы времени. 2) Высокая вероятность принятия рискованного решения; 3) Давление группы. 4) Низкая степень влияния личных предпочтений на конечный результат; 5) Нечеткое распределение ответственности. 6) Сложность выбора. 27. Мозговой штурм, метод Дельфи, метод 635 и иные методы принятия творческих управленческих решений. Методы разработки и принятия творческих управленческих решений (эвристические) классифицируются следующим образом: Мозговой штурм относится к методам групповой работы. Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод "мозговой атаки", который позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Метод ключевых вопросов целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам. Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Метод синектики дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет "обучения" участников использованию в процессе "мозговой атаки" методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально. Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник в течение пяти минут заносит в формуляр три предложения по решению задачи и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться и новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры. Метод Дельфи. Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует. В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными. 28. Психологические аспекты принятия управленческого решения: общая характеристика. Приятие психологический решений как важнейший элемент управления поведением организации. Семь типичных ошибок при принятии управленческих решений: 1. Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате принимаются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден. 2. Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие. 3. Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям. 4. Принятие решения по вдохновению, интуитивно. 5. Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений. 6.Уверенность руководителя в том, что он непогрешим, отказ от здравых советов других людей. 7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений. В области принятия решений выделяют 4 роли руководителя: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по достижению соглашений. Виды решений: Организационное решение. Выбор для выполнения обязанностей в связи с занимаемой должностью. Цель – обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам. Организационное решение может быть запрограммированным и незапрограммированным (с точки зрения их повторяемости). Запрограммированное решение – рутинные, результат реализации определенной последовательности шагов (действий); число возможных альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, экономится время, повышается эффективность решения. Незапрограммированное решение – в уникальных, новых ситуациях, сопряжены с неизвестными факторами. При этом заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения, т.е. нет заранее установленной процедуры и правила выработки и принятия решения. Компромисс – как наиболее желательное решение с точки зрения конечного результата, с возможными недостатками. Сам процесс принятия решения состоит из нескольких этапов (американский подход), а именно: - непосредственно принятие решения; - его реализация; - оценка результатов. Процесс принятия решения - это мыслительный процесс, в основе которого лежат выявление цели и определение способов ее достижения. Существует несколько подходов к принятию решения: Основанный на суждениях. При принятии решения руководитель берет за основу опыт действия в аналогичных ситуациях. Такой подход эффективен, если ситуация максимально схожа, тогда выбор делается в пользу решения максимально успешного в схожей ситуации. В противном случае – если нет опыта – результат может быть отрицательным. Интуитивный. Отсутствует опыт, анализ. Решение принимается на основе внутренних ощущений, интуиции. Подход не очень эффективен, т.к. опирается не на фактические данные, велика степень риска приятия неправильного решения. Рациональный подход. Наличие опыта роли не играет, в основе – аналитический аспект. Этапы рационального решения проблемы: диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор (реализация, обратная связь). 29. Феномены Ф. Ирвина, Р. Стоунера, Планкетта-Хейла, Яниса и их воздействие на процесс принятия управленческих решений. Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора – психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений. Феномен Ирвина – завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижения вероятности нежелательного. Феномен «позитивного сдвига» Стоунера – групповые решения более рискованны, чем индивидуальные. Группа принимает не более рискованные решения, чем любой из её членов, а идёт на уровень риска, предлагаемый самым рискованным её членом, который естественно выше среднего группового. «Аналитический паралич» Планкетта и Хейла – сбор информации из средства принятия решения превращается в самоцель. «Ослепление решением» Планкетта и Хейла – аналогичный сдвиг цели на средства происходит при ранжировании альтернатив. «Излюбленная альтернатива» Планкетта и Хейла – следствие стереотипного видения руководителем ситуаций и проблем и способов выхода из неё. Руководитель склонен принимать «любимое решение». «Groupthink» Яниса – неологизм, означающий деформацию мышления индивидов, принимающих решение в группе. 30. Феномен «гипертрофированного доверия к лидеру», «избегания лидерства», «ложного согласия», «виртуального решателя» и их воздействие на процесс принятия управленческих решений. Группы, имеющие внутреннюю структуру, лидеров и систему руководства работают иначе. Феномены иерархических решений связываются с влиянием лидера на группу: - «избегание лидерства» - лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с этим ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на стоящих ниже в иерархии членов группы, используя для этого свои властные полномочия. С другой стороны, ситуация выбора может привести к появлению лидера в паритетной группе. - «гипертрофированное доверие к лидеру» - предположение членов группы, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться в большей степени при разработке решения. Имеется и зеркальная версия этого феномена, когда группа при явной некомпетентности лидера формирует установку на недоверие ему и его решениям. - «ложное согласие» - отдельные члены группы, в силу своей личной позиции или недостаточной компетентности, не принимают конструктивного участия в групповой дискуссии и демонстрирует своё полное согласие с принимаемыми решениями, хотя их мнение может быть противоположным. С другой стороны, члены группы могут пытаться выделиться, показать свою роль – феномен «демонстративного несогласия». - «виртуальный решатель» - субъект, не являющийся реальным членом группы, но который, по не вполне обоснованному мнению существенной её части, должен появиться и решить проблему. Иерархические группы более эффективны при решении хорошо определённых, детерминированных задач, в отличие от неопределённых, вероятностных. Иерархические группы тратят меньше времени, чем паритетные, характеризуются меньшей новизной, оригинальностью и большей стереотипностью решений. Лидер в состоянии компенсировать некомпетентность группы в большей степени, нежели группа в состоянии компенсировать некомпетентность лидера. |