Лекция. 7. Формирование эффективных команд. Тема Формирование эффективных команд
 Скачать 44.31 Kb.
|
|
Тема 7. Формирование эффективных команд 1. Отличия команд от рабочих групп 2. Жизненный цикл команды 3. Эффективность работы группы. Факторы, влияющие на эффективность работы группы 1. Отличия команд от рабочих групп Команда – группа людей взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения общих результатов, которые используют особую форму организации совместной деятельности. Команда основана на продуктивном взаимодействии участников, имеющих согласованное видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Тип задач или целей, стоящих перед командой определяет формальную структуру группы, ролевой состав, перечень знаний, умений и навыков членов команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства. Выделяют четыре формы управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда» по критерию типа совместной деятельности, организационно-культурному контексту, типа лидера. Комбинат характеризуется беспрекословным подчинением сильному лидеру. Группа основана на иерархии, стабильна, действия членов четко определены, решения принимаются оперативно, лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. «Комбинат» характеризуется определенностью поставленных задач. Поэтому стадии формирования выглядят следующим образом: адаптация, нормирование деятельности, функционирование, «проработка» эмоциональной сферы. «Клика» не имеет жесткой внутренней структуры, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы, существует внутренняя конкуренция. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности. Последовательность стадий: адаптация - группирование - кооперация - нормирование деятельности - функционирование. «Кружок характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Источник влияния - статус. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Главная задача лидера состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей. Траектория развития напоминает траекторию развития «комбината», но по содержанию принципиально от нее отличается. «Команда» ее характеризуют открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидер действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. «Команда», развиваясь последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация - группирование - нормирование - кооперация - функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в сваю субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь ни на одной из них. Ключевые факторы работы в команде: общность и доверие вместо отчуждения и одиночества; сотрудничество вместо конкуренции; работа на общий результат вместо индивидуализма; творчество вместо стереотипных действий; конструктивная самореализация вместо борьбы за выживание. Воздействие на результаты команды более похоже на искусство, нежели на традиционное управление рабочей группой. Если лидеру не удается совершить «переход» от группы к команде, эффективность работы людей, объединенных в псевдокоманду, становится крайне низкой. По мнению Яна Катценбаха и Дугласа Смита – одних из наиболее признанных в мире специалистов в области построения высокоэффективных команд – в состав базовых признаков реальной команды входят: сравнительно небольшое число ее членов (предпочтительно не более десяти человек), при котором принципиально возможно без особых затруднений оперативно согласовывать действия, эффективно обмениваться всей необходимой для успешной совместной работы информацией; наличие у членов группы взаимодополняющих умений и навыков; ориентация членов группы на разделяемые ими ценности и совместные цели; использование определенных общих подходов к работе (своего рода единых стандартов); совместная разделяемая членами группы ответственность за достижение поставленных целей и следование общим ценностям. Яна Катценбах и Дуглас Смит полагают, что реальная эффективно действующая команда от обычной рабочей группы отличается: разделением роли лидера между членами команды; сочетанием как индивидуальной, так и общей ответственностью; наличием особых целей команды, выработанных поставленных перед собой самими ее членами; коллективным характером результата совместной деятельности; поощрением открытых дискуссий и активной позиции на собраниях, если это направлено на выявление и разрешение актуальных проблем; использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов; совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов; использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов; совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов. А.С.Долгоруков предлагает выделить следующие значимые отличия команд от рабочих групп: 1. Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные команды выращиваются. 2. Команды отличаются высокой степенью осознанного доверия друг к другу. 3. Лидеры команд очень много времени посвящают целеполаганию, это избавляет их от необходимости тратить много времени на поиск ресурсов. Ибо хорошо поставленные цели содержат в себе ресурсы. 4. Издержки внутрикомандной деятельности гораздо ниже, если сравнивать с рабочей группой. 5. Высокое ролевое «чутье» членов команды. Оно позволяет сохранять незримые границы между отдельными ролями, то есть не превращать их в «функциональные обязанности». 6. Командой «трудно» управлять, если лидер не является харизматичной личностью в глазах команды. 7. Внимание членов команды сконцентрировано в основном на «процессах», а не на отдельных «функциях». 8. Команда – это группа целеустремленных людей, обладающая «истинной иерархией», то есть формальная иерархия достаточно хорошо совпадает с неформальной иерархией. 9. Свобода в выражении собственной точки зрения является осознанной ценностью. 10. Индивидуальность не подавляется групповыми нормами. 11. Преобладают неформальные способы передачи информации, обратная связь не отчуждена от деятельности, как это часто бывает в рабочих группах. 12. В командах «не выживают» слухи и сплетни. 13. Команды «бесславно погибают» от длительной рутинной работы. 2. Жизненный цикл команды Процесс превращения нескольких индивидов, выполняющих взаимосвязанные рабочие задания, в единую команду предполагает прохождение определенных этапов. Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что реальная группа последовательно проходит все эти этапы командообразования. Выраженность и продолжительность этапов проявляется по-разному в каждой команде. Обычно выделяют следующие этапы развития команды Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью. Все члены будущей команды «размахивают визитками», то есть стараются подчеркнуть свои прошлые мнимые и реальные заслуги перед человечеством. Смятение. Наступает момент, когда большинству становится «ясно», кто есть кто, и они начинают самоопределяться в команде. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения. На сцену выходят лидеры «первой волны». Они уверены в себе, опытны, настойчивы, громко говорят и всегда знают «точно», что надо делать. Нормирование. Сформированная команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным. В это время может произойти смена лидеров, на сцену могут выйти лидеры «второй волны». Они внешне менее эффектны, но люди чувствуют себя с ними более уверенными и раскованными. Выполнение работы. Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей. На этом этапе команде присущи все те качества, которые мы сформулировали в виде списка тринадцати характеристик. Расформирование. Рано или поздно расформировываются (или трансформируются) самые успешные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет. Но это скорее оптимистичное наблюдение, нежели пессимистичное. Люди устают друг от друга, поэтому возникающие новые крупные проекты и идеи (если это подлинно инновационная организация), собирают людей под новое знамя, предлагая иные конфигурации отношений и новые вызовы времени. Несколько иная классификация этапов формирования команды представлена ниже: 1. Адаптация, члены команды еще не знакомы и не уверены друг в друге, поэтому и результативность команды на данном этапе низка. 2. Группирование, то есть создание и объединение (подгрупп) по симпатиям и интересам. 3. Кооперация, на этом этапе появляются элементы групповой солидарности, но отсутствуют выраженные психологические связи. 4. Нормирование деятельности, на этом этапе разрабатываются принципы взаимодействия, личные взаимоотношения становятся более близкими. 5. Функционирование - стадия образования ролевой структуры команды, отличается высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством. При построении команды следует ориентироваться на то, что люди объединяются в команду на основе общих намерений. Такие намерениями становятся стремления совершать совместные действия, возникшие в результате осознания их значимости и подкрепленные сформировавшейся готовностью к их волевой поддержке. Формирование общности намерений также сочетается с ориентацией на обеспечение: роста эффективности работы и команды в целом, и ее отдельных членов; увеличение быстроты и результативности действий команды в кризисных ситуациях; культивирования ответственного отношения членов команды к своей работе, осознания своей роли в общем деле, понимания смысла своей работы и работы всей команды, заботы об общем успехе; выбора членами команды оптимальных путей развития всей команды в целом. Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, а также невозможности овладеть одному необходимыми знаниями и квалификацией. Обсуждение в группе различных составляющих намечаемого плана действий позволяет сделать его более реалистичным. Изложение одним участником плана своих действий оказывает стимулирующее влияние на поиск решения другими участниками не только его, но и своих собственных проблем. Группа также оказывает эмоциональную поддержку. Можно варьировать степень этой поддержки от сопереживания и сочувствия до активного содействия. Группа выступает для ее участников и в роли внешнего орудия воли. Нередко они воспринимают оглашенный во время групповой работы план как публичное обязательство. Наряду с мотивацией достижения возникает мотивация одобрения, также помогающая преодолевать трудности на пути к намеченной цели. Каждая команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов, и ее всегда можно отличить от других команд. В устойчивых командах возникает даже некоторое подобие субкультуры, делающее ее облик легко узнаваемым. Когда возникает «командный дух», это легко обнаруживается любым человеком, столкнувшимся с той или иной командой. У сложившейся команды обнаруживается свой (неповторимый) сленг, непонятный непосвященному, складываются нормы внутрикомандного поведения, принятия решений и взаимодействия с внешним окружением, присущие только этой команде. Даже юмор, который «циркулирует» в конкретной команде, не воспринимается посторонними. Чужому человеку зачастую бывает сложно определить даже лидера команды, поскольку «пальма первенства» в реальной деятельности может переходить от одного активного члена команды к другому в зависимости от характера конкретной задачи (или отдельного этапа работы), которую в данный момент времени она выполняет. Формирование индивидуального «лица команды» может иметь как положительные, так и негативные стороны. Положительная сторона состоит в том, что сложившаяся команда «защищена от чужаков», которые не понимают контекстов, связанных с работой команды и на этом «прокалываются». Негативные проявления выражаются в так называемом «огруппленном» мышлении, которое сказывается на эффективности работы и с которым должен уметь справляться руководитель команды. Суть его в следующем. Чем более близки члены команды между собой по своим данным (квалификации, ценностям и т.п.), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать. В результате команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое начнет требовать конформизма от своих членов. Консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно игнорируются данной командой. Существует ряд признаков, позволяющих идентифицировать наличие «огрупленного мышления»: Иллюзия неуязвимости. Будучи разделяемой большинством или всеми членами команды, она может вселять в членов команды чрезмерный оптимизм. Такое состояние команды с одной стороны снижает творческое напряжение, а с другой – поощряет неоправданный риск в принятии решений. Коллективное стремление к приукрашиванию действительности с тем, чтобы игнорировать факты, способные поколебать взгляды членов команды. Это происходит часто тогда, когда команда уже имела в прошлом хорошие результаты и ее собственная репутация является теперь предметом забот членов команды. Гипертрофированная приверженность нормам команды, вплоть до прямого давления на ее членов и появление самозваных «блюстителей нравов». Лидеры иногда сталкиваются с такой проблемой, как необходимость усиления личной ответственности в противовес стремлению к командному консенсусу и решению проблем в условиях взаимозависимой нечеткой ответственности. Граница между сплоченностью и конформизмом достаточно условна. Сплоченность может незаметно выродиться в конформизм. К сожалению, команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов и действовать по принципу «Мы, все правильно оценивающие и понимающие и они, не понимающие нас». Представления о лидерах противной стороны (например, в период политических выборов) как о слишком порочных или не умных. Синдром любой сложной закрытой системы, которая непременно будет деградировать. Этот синдром – прямая противоположность установке: «в своем отечестве пророка нет». Известно положение системного подхода о том, что развиваются только открытые системы (открытые для критики, для оппонирования, для новых идей, для сотрудничества и т.д.). Когда команда перестает учиться у окружения, это уже тяжелая болезнь. Снижение порога ответственности за последствия от принимаемых решений. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в самом командном подходе, когда решение проблем является результатом группового обсуждения, нередко стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию крайних, в том числе, возможно, и нетривиальных, вариантов решения. Снижение порога индивидуальной критичности в оценке отклонений от показного группового консенсуса. Многие думающие лидеры отмечают как тревожные ситуации всеобщего согласия по сложным вопросам. Эти ситуации могут возникать, когда личные сомнения участников мыслительной работы приглушаются мнимым или поверхностным общим согласием. Очевидно, что в тех случаях, когда команда ведет себя так, как будто для нее не существует ни ограничений, ни законов, когда ее члены рассчитывают на поддержку любых своих действий, она больна, а «болезнь» надо лечить. Одно из наиболее эффективных средств борьбы с огруппленным мышлением – введение в команде должности конструктивного критика предлагаемых идей. Это может быть привлечение в команду «свежих» членов или просто приглашение на совещание «продвинутых зрителей», которые ничего не связывает с этой командой. Иногда помогает введение принципа отложенного решения, когда принятие окончательного решения происходит только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа. Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. В некоторых ситуациях на получение решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в случае командной работы предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Безусловно, подход, базирующейся на построении команды, не является универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны неизбежные политические противоречия, сложности в реализации и дилеммы. Если человек по каким-то причинам не оценил позитивно перспективу командной работы, он будет предпринимать скрытые и явные действия, мешающие зародиться командному духу. Среди таких действий можно отметить: создание препятствия или трудности на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов. сособствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция такого человека уязвима. монополизация дискуссии в команде, использование групповых процессов для удовлетворения личных властных амбиций. стремление «переиграть по очкам» других участников работы для укрепления собственного статуса. заострение внимания на несущественных деталях и недостатках в работе. Это список, естественно, открыт. Кроме того, нам часто приходится иметь дело с унаследованной, уже сложившейся, а не созданной с нашим участием командой. Все эти противоречия и дилеммы необходимо иметь в виду при создании команд. Эффективность работы команды растет медленно, годами, но «обрушиться» она может практически мгновенно. Например, весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников и т.п. Реальный опыт функционирования организаций, история их развития, а также ряд исследований, выполненных в рамках теории нововведений, позволяют наметить несколько возможных путей дальнейшего развития команд и организационных структур, образованных на основе и по инициативе команды. В случае если процесс командообразования развертывается в нужном направлении, синтез нового дела выступает как исходная точка создания организации. Далее следуют поиск способов реализации деятельности, поиск и привлечение сторонников ее выполнения, преодоление внешних и внутренних препятствий на пути легализации новой формальной структуры, обеспечивающей масштабную деятельность. Успешная работа в команде, выступившей инициатором создания организации, может привести ее членов к попытке «трансляции» принципов и норм командной работы на всю создаваемую организацию. Это, однако, оправдано не всегда. С ростом организации и приобретением опыта многие виды работы становятся рутинными и могут быть разумно определены в виде набора функциональных обязанностей, которые способны эффективно выполнять рядовые члены организации. В этой ситуации хорошо «скоординированные» рабочие группы с четким функционалом могут оказаться правильным шагом в строительстве организации. Невозможно распространить командный дух ядра организации на сотни рядовых ее членов. Это, однако, не исключает того, что отдельные члены сложившейся команды воспроизведут командный стиль работы, возглавив ответственный участок работы. Другими словами, наряду с ядром организации, представляющим собой зрелую команду, в недрах организации возникнут вторичные команды, воспроизводящие опыт центрального ядра. При этом надо понимать, что прямое (механическое) перенесение командного духа организационного ядра в низовые звенья организации маловероятно. Формирование команды, возглавляющей любое звено организационной работы, подчиняется тем же принципам и проходит те же этапы, которые имели место при формировании ядра организации. В заключение отметим еще несколько важных аспектов управления организацией в целом. Организация – это многоуровневая структура с уровнями руководства и подчинения. Такая структура эффективно функционирует только при существовании хорошо налаженной связи между всеми уровнями, так называемыми каналами коммуникации. Выделяют вертикальные (нисходящие и восходящие) и горизонтальные каналы коммуникации. Вертикальные каналы коммуникациипозволяют обеспечить связь всех уровней управления. Нисходящие организационные коммуникации – это поток информации от высших уровней руководства к нижним. Примером таких коммуникаций может быть оценка деятельности подчиненных, инструктаж, новости и т.п. Руководство должно понимать, воспринимается ли эта информация подчиненными и как она воспринимается (положительно или негативно). Восходящие организационные коммуникации – это поток информации от подчиненных к руководству. Примером таких коммуникаций являются отчеты о работе, докладные записки и т.п. Если руководство испытывает нехватку информации, утрачивает представление о потребностях своих сотрудников – значит, необходимо наладить восходящую коммуникацию. Горизонтальные каналы коммуникациив организации представляют собой поток информации между сотрудниками на одном иерархическом уровне. Примером таких коммуникаций является обмен информацией на совещаниях топ-менеджмента, разговор между специалистами из разных отделов и т.п. Нами замечено, что горизонтальные коммуникации активизируются, по меньшей мере, в двух случаях: когда зарождается командный стиль работы в организации; когда разваливается иерархия и возникают «тромбы» в нисходящей и восходящей коммуникации. Итак, когда несколько индивидов, организованные в виде команды и возглавляемые ее лидером, перерастают в организацию, необходимо позаботиться о том, чтобы эта новая организация в целом имела ясные и грамотно сформулированные цели и ясную структуру. Эта структура может сочетать в себе рабочие группы, организованные по функциональному принципу, либо по направлениям работ, а также отдельные команды, отвечающие за ответственные и инновационные проекты. 3. Эффективность работы группы. Факторы, влияющие на эффективность работы группы Существуют факторы, которые обеспечивают эффективную работу коллектива. Наличие сильного лидера, заинтересованного в успехе. Морально-психологический климат в команде. Состав команды, то есть единство непохожих людей. Оптимальные размеры в зависимости от цели. Четкость целей, то есть каждый должен понимать и разделять цели коллектива. Соответствующие нормы и стандарты. Энергия человека – это наиболее важный ресурс. Создание и поддержание в коллективе творческой атмосферы, свобода организации собственной работы основа эффективности команды. Эффективной можно назвать такую команду, в которой преобладает неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены прислушиваются друг к другу; обсуждают задачи; выражают свои идеи и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но по поводу идей и методов, а не личностей; решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. Для оценки эффективности команды используют мониторинг личной эффективности члена команды. Используется мониторинг эффективности команды в целом. Критерием для оценки командной эффективности являются уровень эффективности межличностных взаимодействий; уровень согласованности действий на общий результат; уровень результативности продуктивности команды. Основные факторы, влияющие на эффективность работы группы: 1) организационные:- статус, размер и состав группы; 2) среда, состояние коммуникаций и конкретное место, где группа работает; 3) важность и характер задач, стоящих перед людьми; 4) свобода организации собственной работы, позволяющая людям на деле трудиться более слаженно и заинтересованно. Пути, которые обеспечивают эффективную работу коллектива: 1. Наличие сильного лидера, как у формального, так и у неформального коллектива, заинтересованного в его успехах. Каждая группа, как правило, имеет собственный способ работы и свои конкретные традиции, которые управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри таких групп. 2. Нормальный морально-психологический климат в нем. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение разногласий, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей, что сулит большую эффективность работы. Психологи подметили, что сплоченность заразительна и может благоприятно влиять на окружающих, поэтому советуют ее целеустремленно укреплять, в том числе и с помощью формальных и неформальных коллективных мероприятий от собраний и совещаний до вылазок на природу и устройства торжественных обедов. Наука об управленческом поведении придает важнейшее значение развитию контакта, консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными. Такой упор на человеческие отношения служит противоядием против эксплуататорских и механистических взглядов на обыденную управленческую деятельность. Руководитель коллектива берет на себя личную ответственность относительно других членов прямо и честно. Вряд ли какая-то другая профессия в обществе столь же полно раскрывает суть личности, как руководство. Руководителей, использующих свою власть для того, чтобы манипулировать людьми и унижать их, очень скоро выявляют и награждают презрением и недоверием. Доверие - вот ключ к становлению здорового и производительного коллектива. Доверие рождается, когда люди говорят то, что думают, а области неопределенности и профессиональной слабости ликвидируются. 3. Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры. 4. Важная черта здорового коллектива - четкость целей. Каждый должен представлять себе, к каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди скорее будут искать оптимальный компромисс между личными и коллективными интересами. 5. Энергия человека - это наиболее важный ресурс, находящийся в распоряжении управления. Люди способны посвящать свою энергию тому, чтобы удовлетворять свои нужды или нести ответственность за свое дело. Ведь когда человек понуждаeм к работе против своего желания, он теряет способность выразить скрытую в нем энергию и одушевленность. Задача обладающего интуицией менеджера состоит в том, чтобы высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации: Это показывает на языке науки управления заботу менеджера о мотивации подчиненных. 6. Соответствующие нормы и стандарты, которые показывают, какое поведение ожидается от членов коллектива. Только при соблюдении этих норм отдельная личность может рассчитывать на поддержку и признание других, а также на соответствующее стимулирование своего вклада в общее дело. 7. Постоянное пребывание в состоянии поиска новых знаний, идей, перспективных методов работы. Поиск становится в таком коллективе внутренней потребностью людей, стимулируя развитие индивидуальных творческих способностей каждого работника. Эффективность управления зависит от того, насколько руководитель сумеет создать и поддерживать в коллективе творческую атмосферу. Итак, общие закономерности становления жизнеспособного и эффективно функционирующего коллектива таковы: коллектив является продуктом развития группы в целом и всех ее членов в отдельности в контексте общей социально значимой деятельности; условием формирования коллектива является наличие в группе нормальных межличностных связей и гармонии между формальными и неформальными отношениями; последнее должно выражаться в успешном взаимодействии в процессе управления руководителя и неформального лидера группы. Необходимо правильное использование социально-психологических методов руководства коллективом. Прямые способы руководства предполагают непосредственный контакт; они не продолжительны, не требуют специальных условий. Это убеждение, принуждение, внушение, указание на образец поведения. Косвенные методы не требуют прямого контакта менеджера с исполнителем, значительно более продолжительны во времени, требуют создания специальных условий для воздействия. Это метод ориентирующей ситуации, метод символьной регуляции, метод изменения элементов исполнительской роли, метод формирующего стимулирования. Создание благоприятного социально-психологического климата коллектива важнейшая цель руководителя. Эффективной можно назвать такую команду, в которой: неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены прислушиваются друг к другу; обсуждают задачи, в которых участвуют все члены; выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. |