теор менедж. 32. Процессуальные теории мотивации, общая характеристика. Теория Врума
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
32. Процессуальные теории мотивации, общая характеристика. Теория Врума. Процессуальные теории мотивации — анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели (как содержательные теории мотивации). Но при этом процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто согласно им не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы. К процессуальным теориям мотивации относятся: теория ожиданий В. Врума; теория справедливости Дж. Адамса; комплексная теория мотивации Портера-Лоулера; теория X и теория Y МакГрегора. Теория ожиданий (Expectancy Theory) — говорит о том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью). Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого. То есть недостаточно наличие у человека потребности, надо чтобы он ожидал, что затраченные им усилия, в самом деле, помогут ему ее удовлетворить. Например, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую и престижную работу. Для этого он поступает в ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели. Автор теории ожиданий — американский ученый Виктор Врум. Впервые изложил свою теорию в книге «Труд и мотивация» (1964). Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию: Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели); Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата — основной инструмент для получения вознаграждения); Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).  33. Процессуальные теории мотивации, общая характеристика. Модель Портера-ЛоулераТеория Портера-Лоулера основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый комплекс факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности Рассмотрим эти факторы комплексной теории Портера-Лоулера подробнее: Затраченные усилия — уровень приложенных работником усилий зависит от ожидаемого вознаграждения и уверенности в том, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Полученный результат — эффективность работы зависит не только от приложенных работником усилий, но и от его способностей, особенностей личности, осознания им своей роли в общем деле и т. д. Вознаграждение и его восприятие — работник сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями и решает справедливое оно или несправедливое. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, это повышает мотивацию работника и наоборот. Степень удовлетворенности — как итог внешнего (премия, похвала) и внутреннего (чувство собственной значимости, самовыражение) вознаграждения и мерило его ценности. Важный вывод из теории Портера-Лоулера — именно результативный эффективный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот. 34.Процессуальные теории мотивации, общая характеристика. Теория справедливости.  Теория справедливости Адамса (Equity Theory) — утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу.То есть люди часто склонны считать, что они работают много, а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше! Если человек так считает, то он чувствует несправедливость. 35. Процессуальные теории мотивации, общая характеристика. Теория постановки целей. Общую схему постановки целей можно описать так: индивид оценивает происходящие в окружающей его среде события, на основе чего он определяет для себя цели и необходимую для их достижения модель поведения. Таким образом, чтобы достичь нужного результата и получить удовлетворение, человек должен вести себя определённым образом Согласно данной теории уровень выполнения работы зависит от четырёх основных характеристик цели, показанных на рисунке 2.  Эти характеристики оказывают влияние и на цель и на усилия, которые готов приложить человек в ее достижении. сложность; Сложность цели отображает требуемый уровень компетенции для ее достижения. Прослеживается четкая связь между уровнем сложности цели и решением задач. Как правило, чем сложнее цель, тем лучших результатов добивается человек. Это правило не работает в одном случае, если поставленная цель не реалистична. специфичность; Чем более четко и ясно поставлена цель, тем лучших результатов можно добиться. Главное не стремиться сузить цель максимально, иначе могут остаться неохваченными какие-то моменты деятельности. приемлемость; От приемлемости цели зависит, какое влияние на деятельность человека окажут ее сложность и специфичность. Если человек не приемлет цель, то и влияние остальных характеристик будет сильно занижено. приверженность. Готовность затрачивать усилия на достижение цели является чуть ли не главной характеристикой в достижении цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для под держания ее на должном уровне. 36. Процессуальные теории мотивации, общая характеристика. Теория подкрепления. Теория подкрепления исходит из следующего предположения (закона эффекта): люди стремятся повторять поведение, которое влечет за собой приятный исход, и избегать поведения, которое приводит к неприятным последствиям. Существуют внешние стимулы или последствия, которые могут благодаря закону эффекта оказывать необходимое воздействие на поведение человека на работе. Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирование поведения. Выделяют четыре основных типа, или стратегий, подкрепления: положительное подкрепление; отрицательное подкрепление, или избегание; наказание; торможение, или гашение. Положительное подкрепление — это вознаграждение, которое стимулирует работников к повторению желаемого поведения, т.е. повышают вероятность повторения определенных действий. Сотрудники получают вознаграждение только в том случае, когда демонстрируют желательное поведение. Исследования показывают, что положительное подкрепление способствует росту эффективности работы организации. Практически в любой организации управление эффективностью работы персонала осуществляется с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат. Все чаще вознаграждения увязываются не только с результатами работы, но и с поведением, соответствующим ценностям компании, при этом используются финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Отрицательное подкрепление, или избегание, — это стремление людей избегать неприятных последствий и поступать «правильно» с точки зрения организации. Когда работники начинают демонстрировать желаемое поведение, менеджеры отказываются от применения к ним негативных воздействий, например, перестают критиковать. Вероятность повторения «правильного» поведения повышается. В стремлении избежать негативных ситуаций работники постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения. Наказание — это создание негативных последствий для работника, совершившего нежелательные действия. Целью наказания является предупреждение нежелательного поведения. Вероятность повторения подобного поведения в будущем уменьшается. Этот метод критикуют за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало себя вести. Однако почти все менеджеры-практики согласны с тем, что время от времени к наказанию прибегать необходимо, что подтверждается в ряде исследований. Формы наказания различны: от устного выговора до временного отстранения от должности или увольнения. Наказание следует использовать избирательно, и важно правильно выбрать соответствующую ситуации форму наказания. Торможение, или гашение, состоит в том, что менеджеры убирают положительное подкрепление, когда у работника возникает нежелательное поведение. Лишенный поощрения сотрудник должен понять, что его поведение не позволяет ему добиться желаемых результатов, и изменить свое поведение. Эта стратегия снижает частоту проявления нежелательного поведения и ослабляет его 37.Контроль как функция управления. Виды контроля и требования к его эффективности. Контроль - ведущая функция управления. Когда менеджмент организации ставит определенные цели, то контроль является процессом, который обеспечивает достижение обозначенной цели. Главная задача контроля – оценить результаты работы организации. Среди основных причин необходимости контроля можно назвать: наличие неопределенности, сложности и динамичности среды; необходимость предупреждения появления кризисной ситуации через обнаружение ошибочных действий и несоответствий до того, как предприятию будет нанесен ощутимый вред; поддержание высокого результата через сопоставление фактических показателей плановым и оценку темпов продвижения фирмы к намеченной цели. Среди основных функций контроля в управлении организацией можно выделить следующие: диагностическая функция, помогающая изучению реального положения дел внутри организации; стимулирующая функция, предполагающая вознаграждение или наказание работников по результатам контроля, что стимулирует более эффективное и качественное выполнение должностных обязанностей; коммуникативная функция, помогающая установление и поддержке обратной связи; ориентирующая функция, позволяющая помогает выявить, на что следует обращать особенное внимание; корректирующая функция, способствующая исправлению ошибок и улучшению дальнейшей работы с учетом полученных данных. Как функция управления контроль предполагает наличие тесной взаимосвязи с планированием, организацией и мотивацией рабочих процессов. Связь контроля и планирования проявляется в следующем: цели и конечные показатели формулируются в планах. Как правило, периодичность планирования и контроля должна совпадать, а непосредственно контроль делится на следующие типы: стратегический; тактический; оперативный. Взаимосвязь контроля и функции организации способствует решению проблем централизации и децентрализации, помогает в установлении субъекта и объекта контроля. Отметим, что объект и субъект контроля должны быть четко прописаны в разных положениях и инструкциях. Результаты контроля – неотъемлемое условие мотивации персонала. Следовательно, эффективность мотивации персонала определяется эффективностью контроля. 38. Особенности применения экономических методов управления. Экономические методы управления персоналом - это методы, базирующиеся на экономическом воздействии на работника. При применении экономических методов управления основой является финансовый аспект вопроса. Экономические методы строятся на принципах системности и комплексности. К экономическим методам и технологиям управления персоналом относятся следующие мероприятия: 1. Организационное планирование, которое представляет собой систему показателей, охватывающую всю деятельность компании. Конкретный исполнитель или конкретный отдел должны ориентироваться на план деятельности всей организации в сфере производства, закупок, финансов, запасов материалов, рабочей силы, 2. Коммерческий расчёт, основанный на принципах рыночной экономики. Среди этих принципов можно указать ответственность за результат деятельности, конкуренцию среди производителей товаров и услуг, свободное ценообразование, 3. Система экономических регуляторов Эта система складывается из трёх аспектов: общегосударственные регуляторы, к которым относятся регулируемые тарифы, цены, экономические льготы, кредит и налоги федерального уровня, местные регуляторы, к которым относятся местные налоги и сборы, прочие платежи, назначаемые органами местной власти для пополнения местных бюджетов, внутрисистемные регуляторы хозяйственной деятельности ведомственных предприятий. В качестве примера можно привести централизованное создание фондов. Органами управления устанавливаются нормы отчислений в такие фонды, В арсенал экономических рычагов входят следующие инструменты: планирование, представляющее собой один из важнейших аспектов экономического управления персоналом. Планирование позволяет определить программу работы и развития как компании в целом, так и входящих в неё подразделений, финансирование, представляющее собой категорию, в первую очередь, обусловленную денежными ресурсами. Благодаря финансам распределяется созданная стоимость, обеспечивается текущее функционирование и развитие организации, кредитование, являющееся способом, который предполагает создание условий повышения рентабельности и рационального использования займов и собственных средств. Метод кредитования сочетает в себе централизованное управление и хозяйственную самостоятельность. Обычно банк, предоставляющий компании кредит, держит под контролем реализацию проекта, ценообразование, занимающее центральное место в системе рычагов экономического механизма. Цена служит отражением необходимых в условиях конкуренции издержек, а также обеспечивает распределение спроса, хозяйственный расчёт, стимулирующий персонал на максимально полное возмещение производственных расходов, экономное расходование ресурсов. Благодаря хозяйственному расчету сотрудники материально заинтересованы в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчёта являются самофинансирование, самоокупаемость, экономические нормативы и самостоятельность подразделений, бюджетный расчёт, предполагающий перекладывание затрат предприятия на бюджет собственника (таким собственником может быть и государство). 39.Организационно-распорядительные методы управления, их особенности. Организационно-распорядительные методы менеджмента – это методы управления, сущность которых состоит в реализации практических мер и мероприятий, ориентированных на обеспечение согласованности в поведении отдельных компонентов объекта управления с целью получения оптимального (желаемого) результата). Организационно-распорядительные методы затрагивают два важнейших направления: материальные интересы людей, социальные интересы. Во взаимодействии они формируют мотивацию поведения. Благодаря применению организационно-распорядительных методов можно обеспечить организованность в рабочих процессах, дисциплину, координацию трудовой деятельности, четко распределить права и обязанности в управленческом аппарате. Методы организационного воздействия Первый блок методов организационно-распорядительного воздействия – это методы организационного воздействия. К ним относятся: 1. Организационное планирование. Его воплощением является оперативно производственное планирование. Это указывает на то, что организационно распорядительные методы управления тесно связаны с экономическими методами управления. В составе организационного планирования можно выделить четыре компонента: задание, которое определит будущие результаты работы. Может представлять собой, например, количественную характеристику объема производства или товарооборота, качественные показатели – такие как структура товарооборота или производства, показатели качества услуг, ресурсные лимиты, необходимые для обеспечения плана по товарообороту или производству, план организационно-технических мероприятий, 2. Организационное нормирование. Можно привести примеры используемых при этом норм и нормативов: номенклатурно-квалификационные нормативы, такие как параметры покупных деталей, материалов, чертежные и технические стандарты и нормы, организационно-структурные нормативы (типовые схемы структуры управления, организационные структуры), оперативно-календарные нормативы, которые регламентируют производственные процессы, административно-организационные нормативы (правила приема сотрудников, правила внутреннего распорядка), 3. Организационный инструктаж, предусматривающий проведение инструктажа для служащих и специалистов системы управления, а также оказанием им помощи в преодолении трудностей на пути реализации управленческих решений, 4. Организационное распорядительство, состоящее в своевременно выдачи распоряжений основным, обслуживающим и вспомогательным подразделениям, 5. Организационный контроль, представляющий собой программу исполнения распоряжений и решений разных органов управления (как внутренних, так и вышестоящих внешних). Методы распорядительного воздействия Методы распорядительного воздействия осуществляются при помощи следующих инструментов: приказы – это письменные или устные распоряжения руководителя, направленные на решение конкретных задач. В приказах описывается, что, когда и кто должны сделать. Чаще всего четко оговаривается ответственность исполнителя. Приказы должны быть надлежащим образом оформлены в соответствии с нормам административного права. В противном случае они не являются правомерными в юридическом плане, распоряжения – управленческие команды руководителя, направленные на решение частных вопросов. Как правило, распоряжения используются для конкретизации задач в рамках отдельных структурных подразделений, директивы – решения о целях перспективного развития объекта управления. Директивы, как правило, определяют общую цель, связанную с политикой и миссией фирмы. Они обычно рассчитаны на длительный срок и требуют качественных изменений приемов работы, указания – постоянное распорядительное воздействие руководителя по разъяснению конкретных заданий, резолюции – распоряжения руководителя, зафиксированные на документе. 40. Социально-психологические методы управления, их разновидности. Социально-психологические методы управления – это методы, которые позволяют повысить мотивацию сотрудников посредством определённых способов воздействия. Основными участниками управления являются сотрудники организаций. В управленческой экономике сотрудников называют ресурсами. К данным ресурсам можно применить следующие методы: моральное удовлетворение, планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование отношений в коллективе, создание благоприятного климата. Успешная работа складывается из возможностей исполнителей. В возможность исполнителя входят следующие критерии: знать (основные целевые установки, по которым уже принято решение), сметь (целевые установки и мероприятия, которые не противоречат юридическим и этическим нормам), мочь (возможности и ресурсы исполнителя), хотеть (мотивация). Мотивация сотрудника складывается из следующих показателей: возможность выполнить данную работу, рамки выполнения работы, четко сформулированные цели и задачи, окружение, которое поспособствует выполнению, поставленных задач Управление мотивацией основано: на состоянии мотивации, на чувстве собственного достоинства, на личных интересах сотрудника, на усилении мотивов, на оценке выполненной работы, на удовлетворении потребностей, на процессе мотивации. Социально-психологические методы основаны на методе управления взаимоотношениями. Основная специфика таких методов заключается в использовании неформальных факторов, интересов группы, коллектива. При использовании социально-психологических методов используются закономерности социологии и психологии. Как сказано выше, объектом таких исследований являются группа людей и отдельные личности. В зависимости от масштабов и способов воздействий методы делят на следующие группы: социологические методы. Методы направлены на взаимодействия сотрудников в трудовой деятельности. психологические методы. Данные методы направлены на конкретного человека 41.Управленческие решения: сущность, требования к эффективному управленческому решению. Сущность управленческого решения Определение 1 Управленческое решение – одновременно процесс и результат анализа информации, прогнозирования, оптимизации и выбора альтернативы из множества возможных способов достижения поставленной цели. Решение представляет собой комбинацию мыслительной деятельности и проявления воли лица, его принимающего. Для решения характерны следующие признаки: Возможность выбора из нескольких альтернативных вариантов; Наличие цели; Необходимость приложения воли. Определение 2 Под управленческим решением понимается акт менеджмента, который заключается в поиске и выборе наиболее эффективного и оптимального варианта действий в организации. Процесс принятия управленческого решения представляет отдельный интерес. Он состоит из нескольких стадий, последовательно сменяющих друг друга. Эти стадии представляют собой отражение мыслительного процесса лица, принимающего решение, его действий по поиску истины и проявлений воли с целью выбора конкретной альтернативы. Исследование процесса принятия решения позволяет лучше понять источники его происхождения. Требования к управленческому решению Обоснованность – необходимость принятия решения с учетом максимального количества полной и достоверной информации, использование научного подхода для формирования инновационного профессионального мышления и развития его аналитических функций; Своевременность – принятое решение должно соответствовать текущей ситуации, ведь преждевременно или запоздало принятые решения не могут быть эффективно реализованы и не могут учитывать все аспекты сегодняшнего положения организации; Полнота содержания – принятое решение должно охватывать весь объект, к которому оно имеет отношение, а также все сферы, на которые реализация данного решения может оказать прямое или косвенное влияние. В решении должны быть отражены цели, средства и ресурсы, способы и сроки достижения целей, а также порядок действий исполнителей и методы контроля; Полномочность – решение должно учитывать распределение прав и обязанностей между субъектами управления; Согласованность – решение должно принимать во внимание принятые ранее решения и результаты их реализации, избегать возникновения противоречий внутри организационной системы. 42. Процесс принятия управленческого решения и его этапы. Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов. 1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов. 2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают: • стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства; • жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели; • слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ; • неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения. 3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо: 1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования; 2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов: • является ли альтернатива допустимой; • является ли альтернатива удовлетворительной, • является ли альтернатива оптимальной; • какая из двух сравниваемых альтернатив лучше; 3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое". 4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения. 5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи. 43. Модели принятия управленческих решений. Модели принятия решений Абсолютно все управленческие решения осуществляются по какой-то определенной модели. Какая именно модель будет выбрана, зависит от нескольких факторов: тип данного решения (запрограммированное или незапрограммированное), степень риска, личные предпочтения человека, осуществляющего процесс принятия решения. Существует три типа модели принятия решений: • классическая; • административная; • политическая. Рассмотрим каждую модель более подробно. 1. Классическая модель. В основе этой модели лежат экономические представления и «классическая» литература по управлению. Если альтернативный выбор осуществляется по данной модели, то он должен быть обоснован логикой и удовлетворять экономические потребности и интересы компании. Представления, соответствующие классической модели: • Цель процесса выбора – решение четко сформулированной проблемы, которое не будет вызывать разногласия. • Вся информация, связанная непосредственно с принятием решения должна быть достоверной, полной и подробно изученной. • Альтернативные варианты и последствия их осуществления необходимо в полной мере рассмотреть и рассчитать. • Принимаемый альтернативный выбор должен быть наиболее экономически эффективным. • Одно из важнейших качеств менеджера – способность действовать рационально, то есть: цели устанавливаются с помощью логики, ранжируются по степени важности, а решения принимаются так, чтобы они способствовали максимально полному удовлетворению поставленных задач. Плюсы и минусы классической модели принятия решений: + учит рациональности и точности - носит только рекомендательный, а не описательный характер 2. Административная модель. В основе административной модели лежат работы Герберта А. Саймона. Такая модель принятия решений используется в случаях неопределенности, то есть в случаях, когда необходимо принять незапрограммированное решение, которое не может быть количественно определен. По Саймону существуют две основные концепции: • ограниченная рациональность: рациональность поведения людей имеет некоторые границы (ограничения во времени, объеме обрабатываемой информации и так далее); • удовлетворительность: управленческое решение осуществляется, как только найдена альтернатива, удовлетворяющая минимальные потребности компании (выбор осуществляется очень быстро, так как отсутствует возможность рассмотреть все альтернативные варианты) Основополагающие представления административной модели принятия решений: • Цель может быть неточно определена, иметь некоторые противоречия и неточности, вызывать разногласия. • Информация о проблеме также является неполной, но все равно должна быть достоверной. • Поиск всех возможных альтернативных вариантов имеет границы в связи с малым количеством информации и других ресурсов. • Достаточно сделать удовлетворительный выбор, даже если он не будет способствовать максимизации удовлетворения поставленных перед фирмой задач. Плюсы и минусы административной модели принятия управленческих решений: + носит описательный характер + учит быстро принимать решения в неопределенных условиях - подходит ТОЛЬКО в условиях неопределенности, в более «спокойной» ситуации будет неуместна 3. Политическая модель. Политическая модель принятия решений сочетает в себе некоторые характерные черты и административной, и классической модели. Это значит, что решения, которые необходимо принять, являются незапрограммированными в связи с недостатком необходимой информации, а также из-за возникших разногласий, однако все альтернативные варианты должны быть рассмотрены, и принятое решение должно обладать свойством максимизации, то есть максимально удовлетворять потребности компании. В этой ситуации менеджерами используется создание так называемых «коалиций» – неформальных объединений, задачей которых является достижение особой цели. Коалиция подразумевает под собой переговоры и дискуссии в неформальной обстановке, когда менеджер убеждает сторонников других мнений в правильности и рациональности своей точки зрения. Представления, лежащие в основе политической модели принятия решений: • В компании нет одного менеджера, принимающего решения, а есть несколько групп, которые придерживаются различных мнений, имеют различные ценности и интересы, что вызывает разногласия между этими группами. • Информация обладает свойством неполноты и неточности. • Рациональность решений имеет ограничения из-за неоднозначности проблем, недостатка времени, информации и других ресурсов. • Необходимо создавать коалиции, проводить переговоры, чтобы прийти к согласию и принять конечное решение. Плюсы и минусы политической модели принятия решений: + решения принимаются наиболее правильно и справедливо, так в процессе их осуществления задействованы сразу несколько групп, что позволяет удовлетворить различные интересы и цели - довольно длительный процесс; теряется много времени, пока одна группа менеджеров пытается найти общее решение проблемы с другой группой Есть и другие три вида моделей принятия управленческих решений: • физическая; • аналоговая; • математическая 44. Методы принятия управленческих решений Эффективные методы принятия управленческих решений Как такового универсального, единого подхода не существует. Выбирать способ нужно исходя из сложившейся ситуации, доступных ресурсов и прочих важных моментов. Условно все методы можно разделить на две категории: экспертные и общедоступные. К первой группе относятся: Мозговой штурм. Заключается в коллективном обмене идеями и вариантами решения проблемы; Организация комиссии. Приглашаются эксперты в сфере, касающейся вопроса, и формируют идеи путем дискуссии; Метод Делфи. Сбор необходимой информации с помощью заранее подготовленных опросников. Часто проводится в несколько туров; Составление сценариев. Каждый эксперт расписывает свое видение проблемы и предлагает свой сценарий развития ситуации; Метод суда. У каждого решения есть свои "обвинители" и своя "защита". Таким образом можно в краткие сроки обозначить все "за" и "против". Общедоступные подходы не требуют участия экспертов. Достаточно просто собрать тех, кто имеет отношение к теме обсуждения. Самыми распространенными методами являются: Теория игр. Этот способ не подразумевает наличия четких целей и задач. Действия предпринимаются по обстоятельствам, единожды к конкретному случаю; Метод проб и ошибок. В основном применяется тогда, когда одобрить решение нужно в кратчайшие сроки; Метод декомпозиции. Хорошо подходит для объемных, трудных задач. Их разбивают на несколько более мелких и сортируют по важности. Некоторые из этих методов обоснованы экономическими факторами и являются научными. Другие же более интуитивны и предполагают наличие у менеджера опыта, лидерских качеств и решительности. Однако все они достаточно эффективны, если их правильно сопоставить со сложившейся ситуацией. 45. Особенности различных форм власти, их достоинства и недостатки. Власть - способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать влияние на других с помощью своего авторитета, насилия и др. средств. Мотивы и источники стремления к власти: 1. стремление к независимости. 2. корыстные мотивы. 3. стремление к славе и самоутверждению. 4. стремление к самоуважению. 5. для служения блага общества. 6. отношение к власти как к игре. Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, разработали удобную классификацию основ власти. 1.Власть, основанная на принуждении. Персонал должен знать и верить, что менеджер может применять санкции, кот. Не дают возможность персоналу удовлетворять свои потребности. (Увольнения, лишение матер благ, интересной работы, принудительное расформирование неформальных групп) + быстрый результат, не требуется высокая квалификация менеджера - большие расходы на управление, высокая текучесть кадров, снижение общей квалификации персонала, групповое сопротивление, возможность мести 2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворять насущную потребность. (предоставление материальных благ, интересной работы, защита от внешней среды, хороший психологический климат в коллективе) + стабильная обстановка в коллективе, творческая и деловая активность персонала, положительное отношение к лидеру - требуется очень высокая квалификация менеджера, высокие затраты за счет индивидуального подхода, использование менеджером личных симпатий 3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что менеджер обладает специальными знаниями, без которых сотрудники не смогут удовлетворить свои потребности (знание технологических процессов, внешней информации, условий безопасности персонала, компрометирующей информации на работников) + высокая эффективность работы - неустойчивая форма власти, медленно достигается, менеджер сильно зависит от поведения персонала 4.Эталонная власть. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий (харизма - сила личных качеств), (ощущение прилива энергии при общении, внешность представительная и привлекательная, независимый характер, уверенность, реакция) + высокая интенсивность труда, быстрая реализация решений, управление достаточно дешевое, бесконфликтность - нет преемственности в системе управления, плохо действует на подчиненных своего пола 5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказание и что его долг - подчиняться им (традиционная бюрократия, правовая бюрократия, административная, неформальных отношений) + при разумной бюрократии достигается стабильность, бесконфликтность, быстрота станд. решений, предсказуемость поведения персонала - менеджер ориентируется на упрощенные критерии, медленная адаптация к изменениям, не стимулируется труд Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. 46. Ситуационные теории лидерства. Ситуационные теории лидерства в действительности представляют собой развитие теорий о стилях руководства. Главное их отличие заключается в том, что в ситуационных теориях отрицается существование универсального «наилучшего» стиля руководства. Вместо этого утверждается, что подходящий стиль руководства зависит от ситуации.  А) Теория Танненбаума и ШмидтаПервыми авторитетными сторонниками ситуационного подхода были исследователи Р.Танненбаум иУ.Шмидт [10]. Они предложили рассматривать стили руководства не как полярные точки, а как некий непрерывный континуум стилей руководства, различающихся по способам использования своей власти менеджером и степени самостоятельности или свободы, предоставляемой менеджером своим подчиненным. Р.Танненбаум и У.Шмидт высказали предположение, что подходящий стиль руководства будет зависеть от четырех переменных: руководитель – его личные качества и предпочитаемый стиль руководства; подчиненные – их потребности, устремления и навыки; задание – требования и цели работы, которые должны быть выполнены; контекст – организация и ее ценности и традиции. Они разработали континуум стилей руководства от автократического до демократического Б) Ситуационная теория Ф.Фидлера Теория Фреда Фидлера – одна из первых ситуационных теорий [2]. Ф.Фидлер выделяет два типа руководителя: руководитель, ориентированный на взаимоотношения и руководитель, ориентированный на задачу. Он также определил три ситуационные переменные: Взаимоотношения руководитель – подчиненный. Оценивают атмосферу в коллективе и отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения оцениваются как хорошие. Структура задачи. Задачи могут быть рутинные, четко определенные (монотонные) и творческие (креативные), характеризующиеся низким уровнем структуризации. Четко структурированная задача более благоприятна руководителю, а низкий уровень структуризации (творческая задача) означает более сложную ситуацию. Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Более благоприятна ситуация, когда менеджер имеет широкие полномочия и не очень благоприятная, когда полномочия ограничены и менеджер не всегда может правильно мотивировать своего подчиненного. По Ф.Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника»  В) Ситуационная теория П.Херсея и К.Бланшарда Это наиболее простая для восприятия и применения теория лидерства. Авторы также выделяют два стиля руководства: стиль, ориентированный на взаимоотношения и стиль, ориентированный на выполнение задачи [4]. В качестве ситуационной переменной  выделяется готовность подчиненного, на шкале она представлена 4 степенями: высокая, умеренно высокая, умеренно низкая и низкая. Взаимосвязи между стилями лидерства и уровнями готовности подчиненных представлены на рисунке 34.В верхней части рисунка 34 – различные стили руководства, основанные на сочетании поведения, ориентированного на взаимоотношения и поведения, ориентированного на выполнение задач. Кривая в форме колокола, указывающая на наиболее адекватные различным обстоятельствам стили руководства, называется предписывающей кривой. Рис. 34. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Выделяют четыре основных стиля руководства – директивный (S1), убеждающий (S2), участвующий (S3) и делегирующий (S4). 47. Теории лидерства: поведенческий подход. На смену личностному подходу пришел поведенческий подход к лидерству. Благодаря разработке поведенческого подхода сложилась основа для классификации стилей поведения лидера, или стилей руководства. Благодаря такому делению стало понятно, насколько сложна проблема лидерства. Разочарование в личностной концепции лидерства хронологически совпало с усилением бихевиористской школы в теории управления. Поэтому закономерно, что новый подход к лидерству сосредоточился на поведенческих аспектах. В соответствии с поведенческим подходом к лидерству, на эффективность руководителя в основном влияет не личностная характеристика менеджера, а его манера поведения, демонстрируемая в адрес подчиненных. Поэтому поведение рассматривается через призму нескольких значимых категорий: автократический стиль управления, демократический стиль управления, стиль управления, ориентированный на работу, стиль управления, ориентированный на человека как личность. Каждая организация – это уникальный набор целей, задач и индивидов. Каждый управляющий является уникальной личностью, имеющей ряд способностей. Поэтому не всегда стили руководства могут быть отнесены к конкретной категории. Точнее будет считать, что стили руководителей могут соотноситься с теми или иными позициями в континууме. Хотя поведенческий подход стал серьезным шагом в развитии теорий лидерства благодаря тому, что сосредоточил внимание на фактическом поведении менеджеров, желающих мотивировать подчиненных на достижение организационных целей, он имеет и значительный недостаток. Поведенческий подход базировался на предположении о существовании единого оптимального стиля осуществления руководства. В рамках ранних исследований бихевиористской школы самыми эффективными для современных организаций признавались выбирающие демократичный стиль руководства лидеры. Однако при обобщении результатов исследований был сделан вывод, что нет одного стиля руководства, который был бы оптимален всегда. Было признано, что на эффективность стиля управления влияет состояние внешней среды, сложившаяся ситуация, и если ситуация трансформируется – соответствующий стиль тоже меняется. 48. Теории лидерства: теория личностных черт. В рамках личностного подхода исследования были нацелены на то, чтобы выявить свойства или личностные характеристики успешных руководителей – тех, кто добился эффективной деятельности тех или иных компаний (эффективных менеджеров). Ученые пытались установить соотношение между эффективностью руководства (эффективностью деятельности предприятия, которым управляют рассматриваемые менеджеры) и наличием у самих руководителей определенных качеств. Личностная теория лидерства (также называемая теорией великих людей) утверждает, что у лучших руководителей должен быть определенный набор личных качеств, который имеется у каждого из них и обеспечивает эффективность управленческих процессов. В основе личностного подхода лежит гипотеза, что если выявить обеспечивающий успех набор качеств, то путем воспитания в себе этих качеств любой человек сможет стать эффективным руководителем. Были выявлены некоторые такие качества: уровень интеллекта, объем знаний, честность, представительная внешность, рациональность и здравый смысл в поступках и решениях, уверенность в себе, инициативность, общесоциальное или экономическое образование. В обзоре, опубликованном в 1948 году по итогам нескольких исследований, были сформулированы следующие выводы: в разных ситуациях у успешных руководителей обнаруживаются различные личностные качества, человек не превращается в руководителя только по причине наличия некоторого набора характеристик, между структурой личных качеств руководителя и личными качествами, задачами и деятельностью его подчиненных должно быть соответствие. |