психология. 4. Принятие решений как важнейшая составляющая управленческая деятельность
 Скачать 20.75 Kb.
|
|
4. Принятие решений как важнейшая составляющая управленческая деятельность. Принятие решений как важнейшая составляющая управленческой деятельности Принятие решений практически всеми психологами признается центральным моментом управления. Именно по этому критерию и определяются главные роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного. Принятие решения -- это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели. К сожалению, зачастую данный процесс протекает стихийно, под влиянием внешних обстоятельств и давлением вышестоящих руководителей. Именно поэтому его реализация протекает столь трудно. Профессор Л. Зайверт, руководитель немецкого Института рационального использования времени, замечает, что многие менеджеры предпочитают: -- правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела; -- решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы; -- сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств; -- исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов; -- снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль. Все это -- последствия неправильно принятых решений. В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. И не одного человека. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер как способность противостоять людям и обстоятельствам. Решения принято классифицировать по разным основаниям: -- по широте охвата (общие и частные); -- по срокам действия и степени воздействия на будущее решение (оперативные, тактические и стратегические); -- по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля); -- по содержанию (политические, технические, технологические); -- по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные); -- по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т. е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности); -- по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные). В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Прагматически ориентированное решение, основанное на знаниях и опыте, -- это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для технологических решений. Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой подход должен быть определяющим в стратегических решениях. В реальности, в процессе принятия, задействованы все три подхода, один из которых является преобладающим. Причем, в разных ситуациях руководитель действует по-разному. 5. Трудности в управлении трудовым коллективом и их преодоление. Любая организация стремится, с одной стороны, к стабильности, а с другой стороны — к развитию. Это связано с двумя составляющими деятельности рабочей группы — достижению цели и межличностным взаимодействием. Французские психологи Д. Анзье и Ж. Мартэн, используя энергетическую терминологию, описали особенности саморазвития группы. С их точки зрения, общее количество энергии, которой обладает группа, распадается на «используемую» и «латентную», резервную. С динамической точки зрения группа представляет собой равновесную систему, функция которой — разрешать испытываемые ею «напряженности». Эти «напряженности» могут быть двух видов: позитивные, связанные с продвижением группы к цели, и негативные, уводящие от цели, и зависящие, прежде всего, от особенностей межличностных отношений. Именно здесь и задействуется «используемая» энергия, которая, во-первых, направляется на достижение результата деятельности, и, во-вторых, направляется на поддержание сплоченности группы. В разных группах доля энергии, направляемой на результат и направляемой на отношения, неодинакова. Порой это порождает указанное выше противоречие, снять которое весьма затруднительно. Ситуация усугубляется тем, что сам процесс управления противоречив. С одной стороны, процесс управления объективен, с другой стороны, способы его осуществления, как бы руководитель ни стремился это преодолеть, — субъективны. Данное противоречие преодолеть невозможно, но можно значительно уменьшить его проявления, если наметить единую цель, которая включает в себя указанные составляющие. Для определения такой цели необходимо при стратегическом планировании выйти за пределы организации и сформулировать ее миссию в обществе, органически вплетенную в деятельность каждого из сотрудников. Миссия — это краткое выражение функции, которую организация или проект призваны выполнить в обществе. Формулировка миссии описывает в то же время причину существования организации или проекта. Причиной могут быть предоставление каких-либо 115 услуг, создание объектов, борьба с болезнью, охрана ок ружающей среды, осуществление социальной программы и т. д. Удачная формулировка миссии должна отвечать на следующие вопросы: 1. Чем занимается организация или каков профиль проекта? 2. Для кого сотрудники организации или участники проекта осуществляют свою деятельность? 3. Как они выполняют свои функции? Миссия, описывая через будущую цель текущее состояние организации, помогает сотрудникам лучше понять ее настоящее — то, чем организация или проект располагают и для чего они существуют. Понимание миссии приобщает личность к проекту через его общественную значимость. Человек, осознавая свою нужность для все большей группы людей, повышает свою самоценность и входит в более гармоничное сосуществование с миром. Но понимания миссии недостаточно, чтобы каждый работник организации четко осознал свою роль в достижении общей цели. Будущее определяется с помощью видения. Видение — это описание организации или проекта в перспективе, причем, в том ракурсе, который хотелось бы видеть автору описания. Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния организации или проекта в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность за эффективность своего варианта будущего в случае его воплощения. Видение, в частности, помогает осмыслить, каким может быть успех организации. 6. Межличностное общение в управлении. С точки зрения функционального анализа управленческой деятельности, общение есть не столько условие, сколько компонент, самостоятельная часть этой деятельности. Р. Л. Кричевский анализируя управленческую деятельность, связывает общение с тем, что оно определяется как «коммуникативно-регулирующая» или «коммуникативно-организационная» функция руководства. Управленческое общение обеспечивает эффективность и даже саму возможность управленческих действий и одновременно компонент этой самой деятельности, специфическое управленческое действие. Управленческое общение — это особый, специфический вид общения. От других видов общения оно отличается тем, что через него и посредством его решаются управленческие задачи. Поэтому управленческое общение определяют как особый вид общения, целью и результатом которого является решение специфических управленческих задач. Управленческое общение, как и любое другое, имеет три стороны: 1) коммуникативную (обмен информацией); 2) перцептивную (восприятие друг друга в процессе общения); 3) интерактивную (совместная деятельность или обмен действиями в процессе общения). В реальном процессе общения все они переплетены и взаимно обусловливают друг друга. "Управленческое общение имеет специфическую структуру и как бы вплетено в ткань любого управленческого действия: от 2/3 до 3/4 рабочего времени менеджер тратит на различные виды общения. Правильно организованное управленческое общение является катализатором управленческой деятельности. Наоборот, отсутствие умений и навыков управленческого общения, недостаток коммуникативной культуры руководителя ставят под вопрос успешную работу и его самого, и подчиненных. Овладеть приемами, умениями и навыками управленческого общения, выработать в себе коммуникативную культуру не менее важно, чем овладеть управленческими действиями. Здесь важно учитывать, что не всегда общение, управленческое по форме, является управляющим по существу. Управляющим оно бывает только при наличии, как минимум, двух условий: 1) посредством его решаются управленческие задачи; 2) его участники получают возможности для самореализации, самосовершенствования, достижения успеха. Только при выполнении этих двух условий управленческое общение будет эффективным по существу. Известный психолог А. Ю. Панасюк видит принципиальную важность управленческого общения в том, что в процессе него подчиненный не просто понимает, чего хочет руководитель, но и внутренне принимает позицию начальника. Это положение Панасюк называет Первым законом управленческого общения. Действительно, если подчиненный понял руководителя, это еще не значит, что он согласен с требованием шефа. Отсюда возможны различные нарушения в выполнении поручений практически на всех уровнях общения: на первом, когда отдаются распоряжения, указания, на втором — когда выполнение задания контролируется, и на третьем, когда выполненное подчиненным действие получает оценку. Конфликты, возникающие между руководителем и подчиненным, чаще всего возникают в процессе выдачи распорядительной информации, когда оказывается наиболее сильное влияние на подчиненного. Практически любое дело можно выполнить плохо, удовлетворительно, хорошо и отлично. Когда человек делает что-то без желания или вопреки желанию, то это не обязательно плохо, но и не отлично, так как делать дело отлично — значит искать новые, более эффективные пути решения задачи, включать свой творческий потенциал, проявлять инициативу, чтобы сделать лучше. Если подчиненный не согласен с требованием руководителя, то он либо будет делать все в пределах требований, чтобы только не быть наказанным, либо на свой страх и риск выполнять задачу так, как считает нужным. |