5. Структуризация проекта
 Скачать 0.59 Mb.
|
|
Из кн Управление проектами Шапиро (ред) 1 5. Структуризация проекта Что такое структура проекта? Как структурировать проект? Типичные ошибки Последовательность шагов Методические основы Для того чтобы проектом управлять, его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой "дерево" ориентиро- ванных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Таблица Продолжительность основных фаз жизненного цикла проектов Говорят также, что структура проекта — это организация связей и отношений между ее элементами. Строительные проекты, как правило, имеют иерархическую, переменную структуру, которая формируется применительно к условиям функционирования. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, — как между собой, так и с конечной целью проекта. Вот как определяет суть структуризации проекта (WBC — Work Breakdown Structure) американский специалист Кизбом: "Система WBS делит проект на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затраты и построить графики. Должным образом Из кн Управление проектами Шапиро (ред) 2 подготовленная и составленная структура проекта удовлетворяет требованиям руководства компании, менеджера проекта и заказчика. Интеграция WBS с организационной структурой проекта помогает менеджеру наделить участников проекта ответственностью за выполнение конкретных технических заданий... Она (система WBS) также позволяет создать простую систему отслеживания хода реализации проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ вплоть до достижения самых мелких позиций, подлежащих контролю. Такая деревообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые будут переданы под управление отдельных специалистов, несущих ответственность за их завершение, устанавливая, таким образом, логическую связь между ресурсами компании и объемами работ, которые предстоит осуществить". Как структурировать проект Вместе с тем осуществить на практике кажущееся столь простым структурирование не так уж легко. Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на: 1) компоненты продукции проекта; 2) этапы жизненного цикла; 3) элементы организационной структуры. Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче применительно к так называемым "осязаемым проектам", связанным со стро- ительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обеспечения. Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие: • разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки; • распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами); • точная оценка необходимых затрат — средств, времени и материальных ресурсов; • создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами; • увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании; • переход от общих, не всегда конкретно выражаемых., целей к определенным заданиям, выполняемым подразделениями компании; • определение комплексов работ (подрядов). На рисунке 2.5.1 показана простейшая структура разбивки проекта, почти полностью основанная на этапах его жизненного цикла. Нетрудно увидеть ее недостатки. Так, она отвечает только 2-му требованию к разбивке проекта (см. выше) и практически не учитывает 1-го — продукции проекта и 3-го — организационной структуры. Такая разбивка не позволяет объединить (агрегировать) элементы проекта в единое целое. Следовательно, на ее основе трудно управлять проектом. Типичные ошибки Рассмотрим список наиболее распространенных ошибок, допускаемых в процессе структуризации проекта: • пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению проблем проекта; • использование только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов; • непонимание того, что структура разбивки должна охватывать весь проект (обычно — неучет начальной и конечной фаз проекта); • неучет того, что элементы структуры не должны повторяться; • отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании; • излишняя или недостаточная детализация; • невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован); • неучет "неосязаемых" конечных продуктов, таких как услуги, информационное, или программное Из кн Управление проектами Шапиро (ред) 3 обеспечение. Из кн Управление проектами Шапиро (ред) 4 Как правильно делать структуризацию Итак' главная задача наитии вещественные компоненты проекта. Это напо минает задачу разбивки книги на главы,земельной площади — на участки, компьютерной программы — на модули. Понятно, что такая разбивка должна учитывать все конечные продукты проекта. Это — то, что называют подпродуктовой структурой. Но мы видели, что в процессе структуризации должны учитываться и этапы жизненного цикла проекта (структура процесса), такие как планирование и другие, а также работа структурных подразделений, например, юридического отдела (организационная структура). Подпроекты Здесь полезно определить понятие подпроектов, которые представляют собой серию взаимосвязанных мероприятий, относительно независимых от остальной части проекта". Например, в рамках проекта по созданию самолета двигатели, при наличии соответствующих спецификаций, могут разрабатываться в качестве подпроекта независимой компанией. Юридические вопросы могут быть выделены в отдельный подпроект, или скорее будут учитываться как деятельность в рамках многих других подпроектов. Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех различных структур — процесса, продукта и организации в единую структуру проекта, С учетом изложенного более логичной, чем представленная на рис. 2.5.1, выглядит структура проекта, показанная на рис. 2.5.2 (на примере проекта освоения Бованенковского газоконденсатного месторождения — ГКМ). Стандартные шаги Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей последовательности действий (рис. 2.5.3). 1. Определение проекта — должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации очень полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и/или средств их достижения. 2. . Уровень детализации — необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта. 3. Структура процесса — должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта. 4. Организационная структура — организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте из его внешнего окружения. 5. Структура продукта — это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение. 6. План бухгалтерских счетов в организации — система кодов, применяемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки. 7. Структура разбивки проекта — четыре вышеперечисленных пункта (3-6) объединяются в единую структуру проекта. 8. Генеральный сводный план проекта — может быть в дальнейшем детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству. 9. Матрица распределения ответственности — в результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации компании — столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов (см. рис. 2.5.4). 10. Рабочий план бухгалтерских счетов — при необходимости следует проработать систему субсчетов, Из кн Управление проектами Шапиро (ред) 5 "стыкующихся" с планом счетов. 11. Рабочий сетевой график — реализация первых 10 шагов позволяет разработать детализированный график, включающий по каждой из работ временные и ресурсные оценки. 12.Система наряд-заданий — вытекает из предварительной структуры (п.7) и матрицы (п.9). На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах. 13.Система отчетности и контроля. Уровни разбивки Рис. 2.5.3. Этапы планирования и разбивки проекта Из кн Управление проектами Шапиро (ред) 6 На основе проделанных шагов строится т.н. матрица распределения ответственности, форма которой представлена на рис. 2.5.4. Матрица "приписывает" каждому пакету работ конкретных исполнителей. Обустройство Бованенковского Наименование проекта газоконденсатного месторождения (ГКМ) Наименование подпроекта Газосборный пункт (ГП-1) Условные обозначения + — ответственный исполнитель +/— — принимает участие в разработке —/+ — согласовывает выходной результат *) МГ и КС - Магистральные газопроводы и компрессорные станции Рис. 2.5.4. Матрица ответственности для структурных подразделений заказчика Методические основы структуризации Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей (рис. 2.5.5), как-то: • дерево целей; • дерево решений; • дерево работ; • организационную структуру исполнителей; • матрицу ответственности; • сетевую модель; • структуру потребляемых ресурсов; • структуру затрат. При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум: "сверху-вниз" — определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется Из кн Управление проектами Шапиро (ред) 7 • детализация уровней проекта; • "снизу-вверх" — определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение. Рис. 2.5.5 Структуризация проекта Дерево целей — это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т.д. (дерево — это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели). Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. Дерево решений — граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) — точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны — в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного Из кн Управление проектами Шапиро (ред) 8 ее "решения". Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соот- ветствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы ("пакеты") работ. Эта процедура известна как составление дерева работ проекта (WBS —Work Breakdown Structure). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекты. По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования плановик может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Это — последние элементы подразделов, за которые ответственны подрядчик или соответствующий отдел организации-заказчика. Пакет работ не следует отделять от других работ проекта, но связи этого пакета с остальной частью проекта должны быть четкими. Эти связи не следует усложнять настолько, чтобы затруднялась координация. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать се тевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта. Кроме того, WBS служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с WBS необходимо развивать организационно-административное дерево и увязывать его струк- турные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева WBS. Организационная структура исполнителей. Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо: учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта; учесть в плане все организации, участвующие в проекте; обеспечить действенность управления путем распределения ответственности. Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью WBS. Для выполнения последних двух требований плановик должен указать, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре. Это может быть сде- лано с помощью схемы организационной структуры проекта (OBS —Organisation Breakdown Structure). В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS. Например, отдел главного энергетика будет ответственным за пакет работ "Линии электропередачи". Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ. Матрица ответственности — связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, т.е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью. Подсеть может составлять часть сетевого графика, либо быть автономной. Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от Из кн Управление проектами Шапиро (ред) 9 других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой график. Таким образом, структура, выявленная при создании WBS, OBS и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при разработке подсетей. Важное значение при разработке подсети имеет планирование операций в пределах совокупности узловых событий. Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые не обходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. На- пример, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы — на складируемые и не складируемые и т.д. 2.6. Окружение проекта Свойства проекта Внешняя среда Переходная зона Окружение проекта Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации: • проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой; • состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы: • проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи. Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "внешнюю среду' в определенной степени условно. Причины этого заключаются в сле- дующем: 1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта может менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно. 2. Ряд элементов проекта может использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта). Схематичное изображение проекта и его окружения приведено на рис. 2.6.1. Рис. 2.6.1. Проект и его внешняя среда Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного проекта, обычно безразлично, находится он или объект, с которым он работает, внутри или вне этого проекта. Для него более важно, какую конкретную работу он выполняет и какое вознаграждение за это получает. Другое дело — ответственные исполнители проекта и руководители организаций, участвующие в проекте. Для них четкое понимание этого вопроса — один из факторов, способствующих успешной деятельности по реализации проекта. На рис. 2.6.1 между проектом и внешней средой показана переходная зона, через которую Из кн Управление проектами Шапиро (ред) 10 между участниками проекта осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации. 2.7. Участники проекта Участники проекта: Заказчик; Инвестор; Проектировщик; Поставщик; Подрядчик; Руководитель проекта (проект-менеджер);Команда проекта; Лицензиар;Банк Рис. 2.6.2. Проект и его окружение Участники проекта — основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла. В зависимости.от типа проекта (см. 2.3) в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда — сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта. Основные участники проекта: Главный участник — Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов. Не менее важная роль принадлежит Инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. Очень важно понимать, что иногда это — одно лицо с Заказчиком. Если же Инвестор и Заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвесторами в Российской Федерации могут быть: Из кн Управление проектами Шапиро (ред) 11 • органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; • организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; • международные организации, иностранные юридические лица; • физические лица — граждане Российской Федерации и иностранные граждане. Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком). За рубежом чаще всего их представляют Архитектор и Инженер. Архитектор — это лицо или организация, имеющие право профессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации, спецификаций, требований к проведению торгов и даже общее управление проектом. Инженер — это лицо или организация, имеющая лицензию на занятие т.н. инжинирингом — то есть, комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта. Инжиниринг включает фазы планирования работ, инженерного проектирования, проведения испытаний, контроля за сдачей в эксплуатацию. Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации — поставщики, которые мы объединим по названием Поставщик (или Генеральный Поставщик). Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. Однако реалии рыночной экономики и традиции "Мира управления проектами" заставляют упомянуть о некоторых других участниках проекта. В первую очередь это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации (фазам жизненного цикла — см. гл. 3). Их обобщенно называют Консультантом. Особое место в реализации проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер или Менеджер проекта). Это__— юридическое лицо, которому заказчик (или, может быть, инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта (проект-менеджера, менеджера проекта) определяется контрактом с заказчиком. Далее по тексту мы будем использовать все 3 термина, считая их взаимозаменяемыми. По мнению авторов, вряд ли целесообразно отдавать предпочтение более (но не вполне!) русскому "руководитель проекта". Дело в том, что термины "менеджмент" и "менеджер" являются международными и используются не только в англоязычных странах. Более того, известно, что в России эти понятия используются не только в деловой лексике, но и как обозначение новых учебных специальностей. Различие между "проект-менеджментом" и т.н. "общим менеджментом" (или просто "менеджментом") приведено ранее. Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Следует упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или физическом лице — обладателе лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений. Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка — одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств. 2.8. Администрирование проекта Зачем нужен администратор проекта? Чем администратор отличается от проект-менеджера? Из кн Управление проектами Шапиро (ред) 12 Функции администратора проекта Опасности административного управления проектами Широко используемый на Западе институт администраторов проекта предполагает, что администратор проекта снимает с плеч руководителей проекта административное бремя (но не ответственность), связанное с использованием на практике системы управления проектами. Подсчитано, что плановая и отчетно-учетная службы, находящиеся в ведении администратора проекта, дают возможность руководителю проекта дополнительно уделять от 20 до 50% времени его непосредственной деятельности по управлению проектами. Квалифицированный администратор в состоянии оказать поддержку (в плановых и учетных делах) до 150 участникам проекта, которые могут работать в различных или на одном проекте. Обязанности администратора Администратор проекта должен: • использовать современные средства и приемы управления проектами для предоставления руководителям проектов административных услуг в области планирования, составления графиков, отслеживания хода исполнения и отчетности; • обеспечить взаимопомощь и наилучшее использование ресурсов проекта; • обеспечить руководителей проектов и компаний, выполняющих проект, компактной информацией, дающей возможность контроля за проектами, ресурсами и приоритетами. Для того чтобы решать эти задачи, администратор должен уметь: • выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании; • проводить структурно подготовленные интервью с руководителями и участниками проектов. Результатом этих интервью должны быть планы, с которыми все участники работ были бы согласны; • готовить ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям руководства; • разрабатывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту; • составлять отчеты о состоянии проекта, которые дают возможность руководителям проекта, его участникам и руководителям компаний придерживаться намеченных графиков. Администратор проекта, в силу специфики своей деятельности, равноправен с руководителями проектов (неподотчетен им). По этой же причине он должен поддерживать рабочие отношения с руководителями и участниками проекта всех уровней. Администратор в западных компаниях обычно имеет вспомогательный персонал (секретарей) и шефствует над администратором-стажером. Что же является показателем успешности ности работы администратора проекта? Прежде всего - удовлетворенность руководителей компании состоянием (степенью детализации, частотой) отчетности. Руководители должны быть в состоянии, используя информацию Администратора, контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения. Что касается руководителей проектов, то если им нравится пользоваться услугами Администратора проекта (не использовать собственные источники информации), значит он "на месте". Опасности администрирования На практике нужно помнить что несмотря на очевидные преимущества административного управления проектами, возникает ряд опасностей, которых следует избегать: • слишком много времени уходит на оценку и решения; • планирование осуществляется "сверху вниз"; • план прорабатывается недостаточно детально (разумеется, руководитель проекта, а не администратор знает лучше все "болевые точки" проекта); • участники разработки плана нередко держат в секрете от администратора важные детали; • отчетность о состоянии проекта не полезна ни для проектных групп, ни для руководства компании; • отслеживание работ по проекту вместо контроля за проектом. К сожалению, не существует математически точно выверенного "идеального" соотношения между "проектным" и "административным" управлением проектами. Мера использования и, самое главное, — взаимопроникновения двух подходов, есть дело профессионализма высшего руководства компании. Резюме Беспрецедентные изменения в экономике, управлении, укладе жизни происходят сегодня в Из кн Управление проектами Шапиро (ред) 13 России и других странах бывшего Союза. Если представить эти изменения в виде совокупности проектов и научиться ими управлять, можно ожидать, что проводимые в стране реформы будут идти успешнее. Вот почему задача перехода к проектно-ориентированным формам управления инвестиционной деятельностью столь актуальна для современной России. В промышленно-развитых странах Запада уже сформировался и бурно развивается своеобразный "Мир управления проектами" — со своими учебниками, журналами и книгами, рынком программного обеспечения, международными и национальными организациями, конгрессами и симпозиумами. Это не означает, разумеется, возможности механического переноса западных подходов и опыта в отечественные — весьма специфические условия хозяйствования. Поэтому совокупность понятий и определений управления проектами, сформировавшаяся в "Мире управления проектами", должна быть использована для построения собственной российской системы, адаптированной к отечественным реалиям. Итак, изучив эту главу, читатель знает: • что такое проект и управление проектами; • этапы истории становления новой дисциплины; • почему управление проектами так актуально для сегодняшней России; • какие типы проектов следует различать; • какова структура жизненного цикла проекта; • как разбить проект на элементы, поддающиеся эффективному управлению; • что такое окружение проекта и как нужно его учитывать в профессиональном управлении проектами; • кто принимает участие в проектах и каковы функции участников; • кто является центральной фигурой в управлении проектами; • чем проект-менеджер отличается от администратора проекта. Контрольные вопросы и упражнения 1. Дайте определение понятия "проект" и объясните, в чем его отличие от традиционного толкования этого термина. 2. Назовите основные причины и этапы возникновения системы Управления Проектами. 3. Объясните, почему Управление Проектами актуально для современной России. 4. Приведите примеры инвестиционных проектов на федеральном, региональном и местном уровнях. 5. Дайте классификацию типов проекта. К какому типу Вы бы отнесли: • проект перестройки системы высшего образования? • проект финансовой стабилизации России? • проект ликвидации запасов ядерного оружия? • проект частной оранжереи? 6. Что такое окружение проекта и какое значение оно имеет для эффективности проекта. 7. Дайте определение жизненного цикла проекта и назовите его основные фазы. Предложите свой вариант разбивки проекта на фазы жизненного цикла. 8. Назовите примерное соотношение фаз жизненного цикла проекта по времени и по стоимости. Как, по Вашему мнению, изменится это соотношение при выполнении т.н. "чрезвычайного" проекта, связанного, например, со стихийным бедствием? 9. Перечислите основные этапы структуризации проекта. Как эти этапы зависят от типа проекта? 10. Рассмотрите пример структуризации проекта газоперерабатывающего завода, приведенный на рис. 2.5.1; назовите основные ошибки, допущенные при этом, и дайте предложения по их устранению. 11. Рассмотрите схему проекта и его окружения, приведенную на рис. 2.6.2, и сделайте на ее основе самостоятельно классификацию внешнего и внутреннего окружения проекта. 12. Назовите основных участников проекта. Каким, по Вашему мнению, должен быть этот состав в случае реализации проектов, перечисленных в п. 5? 13. Кто такой администратор проекта и чем он отличается от руководителя проекта? |