УИТП. Шпора 1. 8. Модели организационной структуры функциональная, проектная, матричная. Слабая, сильная, сбалансированная матрица
 Скачать 130.63 Kb.
|
|
8. Модели организационной структуры: функциональная, проектная, матричная. Слабая, сильная, сбалансированная матрица. Функциональная структура Классическая функциональная организация (рис. 4.1) представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель.  Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги. Процесс принятия решения занимает много времени и требует усилий (чем больше людей, тем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть). Одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями. Проектная структура Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью.  Матричная структура Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на слабую (упрощенную), сбалансированную и сильную (усиленную). Упрощенная матричная структура МП отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Сбалансированная матричная структура МП координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений. Усиленная матричная структура Менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта. 9. Руководитель проекта и его роль в проекте в зависимости от модели организационной структуры. 1. осуществляет детальное планирование проекта 2. уточняет содержание проекта у Заказчика проекта; 3. формирует рабочие команды проекта по согласованию с Руководителями Функциональных подразделений; 4. управляет ресурсами проекта и контролирует их; 5. контролирует сроки выполнения работ по проекту; 6. координирует работу рабочих команд проекта; 7. следит за соблюдением требуемого качества результатов проекта 8. организует работу с внешними исполнителями в соответствии с принятыми в компании порядками; 9. отслеживает риски проекта и организовывает разработку плана реагирования на них;10. управляет коммуникациями в проекте; 11. принимает решения по оперативным вопросам; 12. осуществляет мониторинг хода работ; 13. направляет руководству предложения по совершенствованию методологии управления проектами. Управление проектом предполагает то, что руководитель проекта берет на себя ответственность за организацию всех процессов проектного управления и “закрытие” всех областей. В том числе: Управление интеграцией, упр объемом, упр сроками, упр стоимостью, упр качеством, упр пресоналом. 10. Офис управления проектами и его роль в процессах проектного менеджмента. Офис управления проектами – подразделение организации или орган, осуществляющий различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его компетенцию (PMBoK). ОУП разрабатывает корпоративные политики и стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров. Роль зависит от целей создания, степени зрелости процессов проектного управления, оргструктуры предприятия Функции (роль в процессах): 1) управление общими ресурсами для проектов 2) разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами 3) наставничество, обучение, инструктирование МП 4) мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов 5) разработка и управление процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией 6) централизованный обмен информацией между заинтересованными сторонами проектов. 11. Прединвестиционная фаза проекта и ее значение. Определение проекта. Прединвестиционная фаза проекта – это возникновение и исследование идеи проекта.Содержит следующие действия: 1. Возникновение и первичное исследование идеи, носящее максимально творческий инеформальный характер. 2. Детальное исследование идеи. Выработка концепции. Постановка задачи. Создание «одностраничного описания проекта» и разработка его расширенной версии (ТЭО или бизнес-кейс проекта). Необходимо прояснить и формализовать цель проекта, сформулировать требования к проекту и его результатам и выявить ограничения, которые существуют для достижения этих целей и выполнения этих требований. Одностраничное описание проекта включает несколько небольших разделов, кратко излагающих различные стороны предлагаемой идеи. 3. Экспертиза идеи специалистами. Принятие решения о начале процесса планирования. Специалисты должны изучить и проанализировать идею (обычно на это отводится небольшой срок) и 1) подтвердить или поправить все предположения, на которых базируется проект. Наосновании этих предположений будут делаться все дальнейшие построения. 2) выявить и охарактеризовать все критические моменты в проекте. Специалисты должны указать, что не предусмотрено и к каким последствиям это может привести. Завершиться процесс возникновения и исследования идеи должен принятием решения о начале работы над проектом. Прединвестиционная фаза играет важнейшую роль для реализации инвестиционногопроекта, так как закладывает основы оптимизации стоимостных и качественныхпараметров, позволяет добиться разумного соотношения между издержками и рискамипри принятии решений и реализации проектов. Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. (PMBoK). 12. Технико-экономические обоснование (ТЭО) проекта. Критерии значимости проекта: финансовая и стратегическая ценность проекта, уровень рисков. Технико-экономическое обоснование (ТЭО) — документ, в котором представлена информация, из которой выводится целесообразность (или нецелесообразность) создания продукта или услуги. содержит анализ затрат и результатов какого-либо проекта. ТЭО позволяет инвесторам определить, стоит ли вкладывать деньги в предлагаемый проект. Данный документ необходим для обоснования полезности проекта и содержит информацию:Для кого предназначены результаты проекта.Описание текущей ситуации «As Is». Какие у потенциального заказчика существуют проблемы.Каким образом результаты проекта решают эти проблемы («To Be»).Насколько значимо для клиента решение данных проблем (оценка экономического эффекта). Какие преимущества в итоге из этого может извлечь компания исполнитель проекта. Критерии оценки значимости проекта: 1) Финансовая ценность.2) Стратегическая ценность.3) Уровень рисков. Пример шкалы оценки финансовой ценности проекта: 1) Высокая. Ожидаемая окупаемость до 1 года. Ожидаемые доходы от проекта не менее чем в 1.5 раз превышают расходы. Все допущения при проведении этих оценок четко обоснованы. 2) Выше среднего. Ожидаемая окупаемость проекта от 1 года до 3 лет. Ожидаемые доходы от проекта не менее чем в 1.3 раза превышают расходы. Большинство допущений при проведении этих оценок имеют под собой определенные основания. 3) Средняя. 4) Низкая. Пример шкалы оценки стратегической ценности проекта 1) Высокая. Обеспечивает стратегическое преимущество, дает устойчивое увеличение рынка или позволяет выйти на новый рынок. Решает значительные проблемы, общие для большинства важных клиентов. Повторение конкурентами затруднено или потребует от 1 до 2 лет. 2) Выше среднего. Создает временные конкурентные преимущества. Выполнение обязательств перед многими важными клиентами. Конкурентное преимущество может быть удержано в течение 1 года. 3) Средняя. 4) Низкая. Пример шкалы оценки уровня рисков проекта 1) Низкий. Цели проекта и требования хорошо поняты и документированы. Масштаб и рамки проекта заданы четко. Ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. 2) Средний. 3) Выше среднего. 4) Высокий. Цели проекта нечетки. Масштаб и рамки проекта непонятны. Ресурсы требуемой квалификации практически отсутствуют. Технологии имеют неподтвержденную стабильность. 13. Разработка устава проекта. Требования к структуре и содержанию устава проекта. Устав проекта — документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта, который формально узаконивает существование проекта и предоставляет менеджеру проекта полномочия использовать организационные ресурсы в операциях проекта. Главная функция документа — подтверждение и согласование единого видения целей, задач и результатов всеми участниками проекта. Концепция определяет, что и зачем делается в проекте. Документ, который используется для принятия решений в ходе всего проекта, а также на фазе приемки — для подтверждения результата. Устав проекта документирует бизнес-потребности, текущее понимание потребностей заказчика, а также новый продукт, услугу или результат, который планируется создать. Разработка плана управления проектом — это процесс определения, подготовки и координации всех вспомогательных планов и интеграции их в комплексный план управления проектом. Ключевая выгода данного процесса — в создании центрального документа, который закладывает основу для всех работ проекта. Методы: экспертная оценка и организация групповой работы (мозговой штурм, разрешение конфликтов, решение проблем и управление совещаниями). Содержание устава проекта: Название проекта Цели проекта Результаты проекта Допущения и ограничения Ключевые участники и заинтересованные стороны Ресурсы проекта Сроки Риски Критерии приемки Обоснование полезности проекта. 14. Разработка базовых планов управления проектом. Виды планов и их назначение. План управления проектом — это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль. Он интегрирует и консолидирует все вспомогательные и базовые планы, полученные в результате процессов планирования. План проекта необходим для того, чтобы: • обеспечить единое понимание целей проекта и путей их достижения; • направлять выполнение проекта; • обеспечивать базовые оценки исполнения и контроля проекта; • обеспечивать коммуникации между стэйкхолдерами; • есть основа для подготовки отчетов по содержанию проекта, по распределению во времени и стоимости; • есть основа для контроля изменений, единый согласованный документ по содержанию и другим параметрам проекта и пр. Базовый план есть набор основных данных по проекту, который следует сохранить после завершения и настройки календарного плана, но до старта проекта. В дальнейшем он служит опорной точкой при просмотре отклонений хода выполнения проекта от первоначального плана. Базовые планы проекта включают в себя, среди прочего: • Базовый план по содержанию – это одобренная версия описания содержания, иерархической структуры работ (ИСР) и связанного с ними словаря ИСР. Включает в себя Описание содержания проекта. Описание содержания проекта содержит описание проекта, его основных поставляемых результатов и критериев приемки. • Базовое расписание с базовыми датами старта и финиша. В ходе мониторинга и контроля одобренные базовые даты сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью установления отклонений. • Базовый план по стоимости – бюджет, распределенный во времени и приложенный к отдельным работам проекта. Виды планов проекта: • предварительный план проекта – готовится менеджером проекта до или на начальной стадии проекта; • базовый план – официально утвержденный для управления и контроля документ, относительно которого измеряется выполнение проекта. Руководитель проекта не может изменять базовый план. Изменяет базовый план спонсор, заказчик или Комитет по управлению изменениями на основе установленной процедуры утверждения запросов на изменения. • рабочий (текущий) план проекта – изменяется руководителем проекта по мере выполнения проекта 15. Управление интеграцией проекта (презентация 11) Управление интеграцией проекта – процессы идентификации, объединения, унификации и координации различных процессов и работ по управлению проектом. Цель интеграции – эффективное взаимодействие процессов управления проектами, обеспечивающих достижение целей проекта. 1 Разработка устава проекта — процесс разработки документа, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. 2 Разработка плана управления проектом — процесс определения, подготовки и координации всех вспомогательных планов и интеграции их в комплексный план управления проектом. План управления проектом определяет, как будет исполняться проект, как будет проводиться его мониторинг, контроль и закрытие. 3 Руководство и управление работами проекта — процесс руководства и исполнения работ, определенных в плане управления проектом, и применения одобренных изменений для достижения целей проекта. Данные действия включают: осуществление действий для выполнения требований проекта; получение, управление и использование ресурсов, включая материалы, инструменты, оборудование и сооружения; управление рисками и выполнение действий по реагированию на риски. 4 Мониторинг и контроль работ проекта — это процесс отслеживания, проверки и регулирования исполнения для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом. Мониторинг на протяжении всего проекта. Процесс координации изменений на проекте включает: процесс контроля выполнения плана проекта, анализ полученных данных и отчетности, принятие решений по результатам анализа внесение изменений в план при необходимости. 5 Закрытие проекта или фазы. Главная цель этой фазы — проверить и передать заказчику результат проекта. Оценка и анализ результатов. 16. Управление содержанием проекта и формирование иерархической структуры работ (ИСР) проекта. Управление содержанием проекта – процессы, обеспечивающие наличие в проекте всех и только тех видов деятельности, которые необходимы для успешного завершения проекта. Содержание проекта – работа, которую необходимо выполнить для получения нужного продукта. Основные процессы управления содержанием проекта. 1. Планирование управления содержанием — процесс создания плана управления содержанием, документирующего, каким образом содержание проекта будет определяться, подтверждаться и контролироваться. 2. Сбор требований — процесс определения, документирования и управления потребностями и требованиями заинтересованных сторон для достижения целей проекта. Требования включают в себя количественно определенные и формализованные потребности и ожидания спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон проекта. 3. Определение содержания — процесс разработки подробного описания проекта и продукта. Содержание проекта определяется во время планирования и описывается более подробно по мере поступления информации о проекте. 4. Создание иерархической структуры работ (ИСР — это иерархическая декомпозиция содержания работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и создания требуемых поставляемых результатов. ИСР организует и определяет общее содержание проекта и отображает работы, указанные в текущем одобренном описании содержания проекта. 5. Подтверждение содержания — процесс формализованной приемки полученных поставляемых результатов проекта. Обеспечивает объективность процесса приемки и повышает вероятность приемки конечного результата путем подтверждения каждого поставляемого результата. 6. Контроль содержания — процесс мониторинга состояния содержания проекта и продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию. Позволяет придерживаться базового плана по содержанию на протяжении всего проекта. 17. Определение степени детализации ИСР. Создание иерархической структуры работ (ИСР) — процесс разделения поставляемых результатов проекта и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет структурированное видение того, чего необходимо достичь. Модель может быть выполнена графически, в виде древовидной структуры. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. На каждом болеенизком уровне ИСР представляет все более детальное описание работ по проекту. Существуют два основных способа разработки ИСР: "сверху вниз" и "снизу вверх". Далее приводится описание подхода "сверху вниз". Сбор исходной информации, выбор типа ИСР, определение степени детализации ИСР. Уровни (3-4), пакета работ (15-40), часы, бюджет. По мере декомпозиции работ до более глубоких уровней детализации возможность планирования, управления и контроля работ расширяется. 18. Принципы календарно-сетевого планирования. Сетевой график. Основные правила построения сетевых графиков, основные типы связей между операциями. Календарно-сетевое планирование – метод анализа сроков начала и окончания частей проекта, позволяющий увязать выполнение различных работ и процессов во времени,получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта. Календарно-сетевое планирование проекта определяет структуру функциональных комплексов работ, сроки и особенности их выполнения. Наличие и контроль календарно-сетевых графиков работ является одним из главных требований проектного менеджмента после начала его реализации. Процесс сетевого планирования предусматривает, что вся деятельность будет описана в виде иерархии задач, для этого необходимо определить: иерархическую структуру работ, определить последовательность выполнения задач и длительность выполняемых задач. Сетевой график – графическое изображение сетевой модели. Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций, и время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций – критический путь. Сетевой график раскрывает внутренние связи проекта и служит основой для календарного планирования работ. Сетевой график даёт возможность оценить периоды времени, в течение которых выполнение операций может начинаться и заканчиваться, а также время допустимой задержки их выполнения. Правила составления сетевого графика Сетевой график разворачивается слева направо. Ни одна операция не может быть начата, пока все предшествующие связанные с ней операции не будут выполнены. Стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования. Каждая операция должна иметь свой собственный номер. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции. Образование петель недопустимо. Условные переходы от одной операции к другой не допускаются. Типы связей: Окончание-начало. Последователь не может начаться раньше предшественника. Начало-начало Окончание-окончание. Начало-окончание. 19. Разработка расписания проекта. Метод критического пути. Исходной информацией для процесса разработки расписания является описание содержания проекта. Оно включает допущения (документированные факторы, относящиеся к расписанию, которые при разработке расписания считаются достоверными) и ограничения (факторы, ограничивающие свободу выбора команды управления проектом при проведении анализа сети расписания и влияющие на составление расписания проекта). При разработке расписания учитываются два основных типа ограничений по времени: требуемые даты для начала или завершения операции контрольные события, вследствие чего получение определенных результатов работ привязывается к определенным датам. Для разработки расписания рекомендуется использовать: Диаграмма Ганта. Диаграмма, построенная по методу критического пути. Результатами процесса разработки расписания являются: расписание проекта. данные для модели расписания - контрольные события расписания, плановые операции, параметры операции. Базовый план расписания используют для выявления отклонений фактических сроков выполнения операций от плановых; календарь проекта (обновления); 20. Принципы ресурсного планирования. Виды ресурсов. Планирование ресурсов – процесс определения того, какие ресурсы (люди, материалы, оборудование) и в каком количестве будут использованы в проекте. На стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту является основой определения во времени потребностей в ресурсах и основой распределения ресурсов по работам проекта. Ресурсное планирование при ограничении по времени (фикс дата начала и окончания) и Планирование при ограниченных ресурсах(нельзя изменять доступное количество ресурсов) Различают следующие виды ресурсов: 1) Трудовые ресурсы – это люди и оборудование, которые выполняют работу, необходимую для завершения задач проекта. Трудовые ресурсы потребляют время (в часах или в днях) для выполнения задач. 2) Материальные ресурсы – это различные материалы, комплектующие и другие предметы потребления, используемые для выполнения задач проекта. При использовании материальных ресурсов в проекте затрачивается не рабочее время ресурса, а сам ресурс. 3) Затратные ресурсы необходимы для моделирования затрат связанных с той или иной задачей. Ресурсы могут быть: возобновляемыми – люди, материалы и механизмы, которые после выполнения операции могут быть использованы вновь, не возобновляемыми (расходуемыми) – материалы и оборудование, которые на операциях расходуются. |