Економи реферат. економика реферат (1). Американська школа менеджменту
 Скачать 25.2 Kb.
|
|
1. АМЕРИКАНСЬКА ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТУ Розвиток американської школи менеджменту Американська модель управління зароджувалася на межі XIX-XX століть, коли в США переживали економічний бум. Величезні природні ресурси залучали передові уми того часу, рівень розвитку техніки і технологій вступав у різке протиріччя зі сформованою на той момент системою виробничих відносин. Класичний капіталізм переходив у свою вищу, монополістичну стадію. Саме в цей період складалися об'єктивні передумови для зародження «наукового менеджменту» у США та діяльності його лідера - Фредеріка Уінслоу Тейлора. Особливості американської моделі управління В американській школі менеджменту прийнято вважати, що успіх фірми залежить, перш за все, від внутрішніх чинників. Особливу увагу приділяється раціональної організації виробництва, постійному зростанню продуктивності праці, ефективному використанню ресурсів. У той час як зовнішні фактори відходять на другий план. Раціоналізація виробництва виражається у високому ступені спеціалізації окремих працівників та структурних одиниць компанії та жорсткому розмежуванні їх обов'язків. Переваги спеціалізації полягають в тому, що вона дозволяє скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного вміння на кожному спеціалізованому робочому місці, відокремити від виробничих завдань ті, які не вимагають кваліфікованої праці і можуть бути виконані некваліфікованими працівниками, які отримують меншу заробітну плату, а також збільшує можливості спеціалізованого обладнання. Американська фірма функціонує в соціальній атмосфері, яка проповідує рівноправність. Відповідно робочі тут є більш мобільними, легко змінюють місце роботи в пошуках індивідуальної вигоди. Варто відзначити, що дух «жертовності» (альтруїзму) рідкісний у американців: навіть у діях, спрямованих на користь суспільства, на перевірку легко виявляється особиста вигода. Часто на фірмі заохочується конкуренція між співробітниками (один із способів стимулювання), саме тому американці - яскраво виражені індивідуалісти і часом їм дуже складно працювати в команді. Для американської моделі менеджменту характерна ієрархічна модель управління. Основний принцип такої ієрархічної координації характеризується наступними двома особливостями: 1. Кожна функціональна одиниця має не більше одного прямого начальника і не пов'язана з іншими одиницями (отже, будь-яка координація дій двох непорівнянних одиниць здійснюється загальним прямим начальником). 2. Тільки одна одиниця (центральний відділ) є начальником будь-який інший одиниці. В американській школі менеджменту підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим методом, який застосовується останнім часом все частіше, є службова ротація. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від одного місяця до одного рік, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті молодий менеджер пізнає проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні для успішної роботи на більш високих посадах. Важливий принцип, що забезпечує лідируюче положення американських фірм у світовій економіці, - комплексний контроль якості (концепція «робити з першого разу»). Відповідно до цієї концепції якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість в кожну посадову інструкцію або опис робіт виробничого робітника. Основні недоліки цієї школи наступні: Зменшення гнучкості при зміні виробничих завдань, зниження почуття задоволеності робітників, наростання стомлення від монотонності, зростання прогулів як наслідок надмірної спеціалізації праці. Втрата ефективності ієрархічної організації в тих галузях промисловості, де асортимент товарів великий і виробничий процес включає в себе багато стадій. Прагнення американських менеджерів отримати миттєву вигоду, вирішити питання «швидко». Велика кількість рівнів управління (до 11-12 в американській автомобільній промисловості, у порівнянні з 5-6 в японській), і як наслідок-зростання бюрократичного апарату і трансакційних витрат. Однак незважаючи на властиві їй недоліки американська школа менеджменту на сьогоднішній момент отримала найбільше поширення і визнання. На її принципах побудували свою роботу такі великі компанії як General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar і багато інших. Ф Особливістю американської школи також є значне теоретичне обгрунтування процесів управління. Найбільш відома компанія, що використовує принципи американської моделі управління - це звичайно ж Макдональдс: · Жорстка ієрархічна структура: кожен працівник має тільки одного начальника. · Чітко прописані посадові інструкції, починаючи від того, як треба мити підлогу і закінчуючи порядком приготування гамбургерів. · Контроль якості виконуваних операцій на місці: концепція «робити з першого разу». · Строго погодинна виплата зарплати, штрафи за запізнення і догану за прихід на роботу раніше обумовленого терміну (начальству доведеться платити вам більше грошей) - концепція «точно вчасно». · Прагнення створити рівні умови для працівників: прийом їжі в одній загальній кімнаті, однакова зарплата для робітників одного рівня. · Перспектива кар'єрного росту в компанії. · Заохочення конкуренції і доносів усередині однієї групи (існує спеціальний ящик, куди потрібно опускати записки про всі порушення, які ви тільки помітили). · Відповідальність начальників за дії підлеглих. Сучасні тенденції в американському менеджменті Великі транснаціональні корпорації, як правило, тримають у стінах своїх офісів вельми різномасту компанію працівників. Проблема змішання культур і націй у стінах однієї установи особливо знайома англійським і американським компаніям. IKEA, IBM, Procter & Gamble проклали лижню диверсифікаційного менеджменту в сфері HR. У кількох словах суть цієї кадрової політики можна визначити як «надання рівних можливостей усім співробітникам незалежно від раси, національності, статі, сексуальної орієнтації, релігії та віку» з метою забезпечення демократичною робочої атмосфери і максимального використання особистісних ресурсів. У теорії diversity management у співробітників виділяють первинні і вторинні відмінності. До первинних належать характеристики, які апріорі не можна змінити: стать, раса, національна приналежність, вік. З ними можна тільки змиритися. Інша справа - вторинні відмінності: сімейний стан, освіта, місце проживання, приналежність до певної конфесії, рівень доходу та професійний досвід. Ці параметри можуть змінюватися з часом. Завдання менеджера з персоналу в тому, щоб максимально використовувати їх переваги і згладити незручності. Американська школа менеджменту звертає увагу керівника на те, що він повинен уміти виділяти серед співробітників людину або групу людей, які потенційно можуть бути дискриміновані, і створити механізми їх захисту, що забезпечують політкоректне поведінку іншого персоналу Європейська школа менеджменту Основні відомості Термін «європейська модель менеджменту» став широко використовуватися з розвитком Євросоюзу. Дане поняття включає сукупність характеристик управління Франції, Німеччини, Іспанії, Фінляндії, Швейцарії та інших європейських держав. При цьому кожна з перерахованих держав має свої культурні, економічні та історичні шляхи розвитку, відповідно до яких формувалися національні управлінські риси цих країн. Саме тому європейська модель управління представлена сукупністю різних національних моделей. Особливе місце у тому еволюції займає Великобританія. Англійська модель менеджменту характеризується здійсненням швидкого переходу від спеціалізації ручної праці до автоматизації, що сприяло підвищенню кваліфікації фахівців, впровадженню інновацій та винахідництва у промислове виробництво. Європейська модель управління стала продовженням і відображенням європейської моделі управлінням державою. Прийнято вважати, що зародилася європейська модель у Великій Британії, і бере свої витоки в роботах Р.Фелка та Л.Урвіка, які безпосередньо займалися основами принципів управління. Створювалася ця модель в умовах довоєнної напруги 30-х років, що, безумовно, вплинуло як на її форму, так і зміст. Основними принципами стали жорстка ієрархія та бюрократизація системи управління. У процесі імплементації цих принципів основою було покладено вивчення поведінкових реакцій підлеглих і групової динаміки за впливу колективного, ступінчастого управління. При цьому значна роль відводиться розробці та впровадженню планових показників, виконання яких є двояким індикатором – ефективності праці та ефективності управління. Це дозволяє відстежувати виконання поставлених завдань кожному з рівнів управління та своєчасно приймати необхідні рішення, коригування діяльності підлеглих. Якщо розглядати модель комплексно, то етапи її реалізації виглядають так: 1. Цілепокладання (чітке визначення завдань); 2. Збір та компіляція достатніх обсягів інформації; 3. Планування; 4. Прийняття рішень; 5. Реалізація плану, досягнення поставленої мети; 6. Контроль над виконанням плана. Деякі дослідники виділяють такий сьомий пункт, не описаний у класичних роботах про принципи та функції європейської моделі менеджменту, як аналіз. Цей пункт поділяється на два типи (етапи) - аналіз фактичного виконання (не виконання) плану та аналіз достатності процесу підготовки до реалізації плану (зокрема достатності інформації для прийняття обґрунтованих рішень). У європейську систему управління якістю входять особливості оплати діяльності. Витрати на обслуговуючий персонал можна розділити безпосередньо заробітну плату, призначені на виплату співробітникам соціальних допомог і підвищення кваліфікації. Причому у трудовому договорі є пункт, який забороняє розголошення відомостей про розмір одержуваної заробітної плати іншим співробітникам організації. Також широко практикується атестація та оцінка діяльності працівників, що здійснюється суворо конфіденційно. При цьому обов'язкова згода самого працівника з отриманою оцінкою, інакше він має право звернутися до вищого керівництва. Європейська система менеджменту передбачає мотивацію співробітників, їхню матеріальну зацікавленість та соціальну захищеність. Але, як свідчать дослідження останніх років, саме висока соціальна захищеність у багатьох європейських країнах стає причиною того, що трудова активність працездатного населення знижується. Спостерігається так зване соціальне утриманство, що перешкоджає ефективному застосуванню трудового потенціалу та гальмує підприємництво. На особливу увагу заслуговує те, як Nokia працює з персоналом. Компанія Nokia має ієрархічну структуру. Така система необхідна для використання трьох елементів роботи Nokia з персоналом: робочі процеси, створені задля ефективність действий. здібності співробітників система цінностей Nokia. Компанія має пов'язану єдину мережу, яка дозволяє підтримувати швидкість та гнучкість у прийнятті рішень. Nokia завжди в пошуку відповідного працівника: «При прийомі на роботу корисно мати при собі список характерних рис особистості людини, яку компанія хотіла б мати серед своїх співробітників. Це гарантує, що менеджери не просто віддаватимуть перевагу «своїм людям», що зазвичай означає прийом на роботу тих, хто схожий на них самих. Слід пам'ятати, що прийом на роботу не тієї людини – одна з найдорожчих помилок, яку може зробити менеджер». Ось особисті якості, які вимагаються від менеджера, щоб зробити цей процес успішним: швидкість, висока кваліфікація, відкритість, чесність, уміння працювати в команді, скромність, відповідальність. На думку Nokia, ці якості особистості гарантують не тільки ефективність дії, але й те, що вона призведе до створення високоякісних продуктів та послуг, які приносять задоволення покупцю. У компанії Nokia прийнято розглядати ухвалення рішення як робочий процес, а не привілей керівництва. Автор ідеї здійснює цей процес від початку до кінця, а потім записує перебіг своїх думок в електронному вигляді. Надалі це рішення стає частиною навчального курсу компанії. Nokia приймає як даність, що кожен співробітник має певні вміння, які дозволяють йому вносити свій внесок у загальну справу компанії. Ці вміння суть те, що дає можливість досягти успіху у виконанні своєї роботи. При прийомі на роботу та навчання персоналу Nokia концентрує своє знімання на вміннях, які будуть потрібні в майбутньому, не меншою мірою, ніж на вміннях, які потрібні зараз. Особливості та основні риси японської системи менеджменту Японська система менеджменту визнана найефективнішою у світі, і головна причина її успіху - вміння використовувати людський чинник. Після війни, переживши затяжне і тривале відновлення, Японія в 50-60-х роках продемонструвала швидке зростання, яке за своїми темпами в 2-3 рази випереджає розвиток таких країн, як США, ФРН, Англія, Франція та Італія. Істотними чинниками швидких темпів розвитку були: низький рівень військових витрат, дешева робоча сила; Значна роль чинників організаційно-управлінського характеру. Японський менеджмент, заснований на колективізмі, використовував усі морально-психологічні важелі на особистість. Насамперед це почуття обов'язку перед колективом, що у японському менталітеті майже тотожне почуття сорому. Японський метод управління відрізняється своєю спрямованістю: основним предметом управління у Японії є трудові ресурси. Мета, яку ставить собі японський керуючий, - підвищити ефективність роботи підприємства переважно з допомогою підвищення продуктивність праці працівників. Тим часом у європейському та американському менеджменті головною метою є максималізація прибутку, тобто отримання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями. На думку японського фахівця з менеджменту Хідекі Йосіхара, є шість характерних ознак японського управління. Гарантія зайнятості та створення обстановки довірливості. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів та зменшують плинність кадрів. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне та багато в чому незрозуміле для європейського способу думки. Гласність та цінності корпорації. Коли всі рівні управління та робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику та діяльність фірми, розвивається атмосфера участі та загальної відповідальності, що покращує взаємодію та підвищує продуктивність Управління, що базується на інформації. Збору даних та його систематичному використанню підвищення економічної ефективності виробництва та якісних характеристик продукції надається особливого значення. Управління, орієнтоване якість. Президенти фірм та керуючі компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості Постійна присутність керівництва з виробництва. Щоб швидко впоратися зі складнощами та сприяти вирішенню проблем у міру їх виникнення, японці часто розміщують управлінський персонал* у виробничих приміщеннях. Підтримка чистоти та порядку. Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок, який може бути гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті та порядку. Як приклад, розглянемо менеджмент фірми Sonny Corporation: Постановка мети, зрозумілої всім, аж до останнього робітника. Менеджери фірми вважають, що це гуртує персонал у колектив однодумців; Право молодшого за посадою не погоджуватись із керівником. Інтереси справи мають у фірмі найвищий пріоритет. Заради них слід поступатися не лише особистими амбіціями, а й традиціями, наприклад, шанобливим ставленням до старших; Свідома відмова від жорстких планів. Менеджер повинен діяти за умовами. Механічна старанність, цілком терпима під час рутинних робіт, може призвести тільки до провалу. Антибюрократичний стиль керівництва. У структурі управління фірмою на певний період можуть бути створені автономні підрозділи, що мають необмежену самостійність. Доручення важливих проектів ентузіастам, новаторам. Вважається, що такий працівник повинен ставитися вище за загальноприйняті методи матеріального та морального заохочення; Патерналізм – виховання співробітників почуття, що вони члени однієї сім'ї. На фірмі діє система довічного найму, є можливість спілкування з керівництвом у неофіційній обстановці. Зокрема, практикуються спільний відпочинок, розваги та ін. |