Анализ мотивов подчинения и групповой динамики в организации (1). Анализ мотивов подчинения и групповой динамики в организации

Название	Анализ мотивов подчинения и групповой динамики в организации
Дата	18.06.2022
Размер	49.85 Kb.
Формат файла
Имя файла	Анализ мотивов подчинения и групповой динамики в организации (1).docx
Тип	Реферат #600909

Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий»

Письменная работа (Реферат)

Дисциплина: Организационное поведение

Тема: Анализ мотивов подчинения и групповой динамики в организации

Выполнила:

Каримова Феруза Собир кизи

Ф.И.О.

Город: Ташкент

Омск 2022 г

Содержание

Введение

1. Анализ мотивов подчинения в организации

2. Анализ групповой динамики в организации

Заключение

Список литературы

Введение

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Руководство организации испытывает удовлетворение в том случае, если организация продолжает свое существование как единый организм. Однако почти всегда реальные стереотипы поведения и отношений членов организации слегка или весьма далеко отходят от формального плана руководства организации. Неформальные группы, которые образуются в организациях, являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Неформальные группы могут также нести в себе и положительное влияние на деятельность формальной организации.

Руководителям необходимо примирять требования неформальных групп организации с требованиями стоящего над ними руководящего аппарата. Данная необходимость побуждает руководителя к поиску нестандартных приемов управления людьми или использовать имеющиеся приемы более эффективно с целью использования потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия неформальных групп.

Термин мотив (его происхождение, как правило, связывают с латинском словом movere - приводить в действие, толкать) используется в организационном поведение для определения различных явлений и состояний, вызывающих активность объекта управления.

1. Анализ мотивов подчинения в организации

В мотив подчинения. включены эмоции, возникающие у людей в связи с осознанием того факта, что они вынуждены (по определенным причинам) подчиняться конкретному руководителю (формальному и неформальному лидеру) для достижения своих определенных целей. В этот мотив входят факторы осознания группой людей того факта, что эту группу, вообще то, кто-то должен возглавлять, иначе возникнет хаос и достижение поставленной цели станет невозможным или трудно осуществимым.

Мотивы подчинения, на первый взгляд, противоречат действию других групп мотивов, т.к. данный мотив может инициировать деятельность, в результате которой человек не приобретает, а теряет какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу интересов группы.

Мотивация подчинения достаточно сложна и может основываться на следующем: страхе перед санкциями, долголетней привычке к повиновению, культурном стереотипе жизнедеятельности, заинтересованности в выполнении распоряжений, убежденности в необходимости подчинения, авторитете носителя власти у подчиненных, идентификации объекта с субъектом власти.

Факторы,_усиливающие_силу_действия_мотивов_подчинения'>Факторы, усиливающие силу действия мотивов подчинения:

- рост объема выгод, предоставляемых каждому члену группы от их совместной деятельности,

- альтруистические поступки членов группы,

- увеличение сплоченности группы,

- долгая совместная работа,

- разнополый состав группы,

- последовательные групповые операции,

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов подчинения:

- увеличение временной частоты получения совместных выгод,

- эгоистичные поступки членов группы,

- уменьшение сплоченности группы,

- небольшой возраст группы,

- однополый состав группы,

Мотивы подчинения группы можно увеличить следующими способами:

- увеличить количество совместных мероприятий, не обязательно коллективные праздники, но и коллективные работы;

- при формировании рабочей группы укомплектовывать ее по принципу разнополости сотрудников, коллектив должен быть смешанным;

- постараться, как можно реже применять ротацию сотрудников в коллективе;

- по возможности ввести уравнительную (с точки зрения количества денег, а не метода ее начисления) систему заработной платы.

Для достижения обратного эффекта:

- добиться ситуации, когда работники большую часть времени работают в гордом одиночестве;

- сформировать только мужской или женский коллектив;

- по возможности чаще перемешивать людей в созданной структуре компании, или постоянно давать им новую работу, которая для них не является привычной;

- засекретить данные о заработной плате коллектива.

Что бы воздействовать на любой мотив поведения группы вовсе необязательно воздействовать на него непосредственным образом. Можно использовать соседний мотив, связанный с ним активационной связью. Большинство руководителей пытаются сильно и сразу воздействовать на тот или иной мотив поведения группы, применяя при этом сразу все способы, и неизбежно сталкиваются с определенной проблемой. Если мотив, на который идет воздействие, увеличивается или уменьшается столь сильно за короткий промежуток времени, возникает так называемая патология мотива. Другими словами, этот мотив является единственным и решающим для выбора модели поведения этой группы. Для устранения патологии мотива воздействовать надо на предыдущий мотив, а не на мотив, который находится в стадии патологии. подчинение динамика мотивация организация

Пример 1:

Пообещав наказать, в виде лишения премии, сотрудников бухгалтерии, если они не выйдут на работу в эти выходные, что бы привести в порядок всю документацию перед грозящей проверкой компании, руководитель воздействует на мотив безопасности сотрудников бухгалтерии, увеличивая для них его значение. Сотрудники явно не желают терять премию и под угрозой наказания выходят на работу в выходные дни. Активационная связь обязательно воздействует на мотив подчинения работников бухгалтерии, увеличивая его значение. Сотрудники начинают подчиняться руководителю и выполнять его последующие приказы без лишнего напоминания.

Пример 2:

Пообещав наказать сотрудников охраны за совершенное нарушение во время дежурства, начальник охраны не выполнил свое обещание и не удержал штраф из их зарплаты. Тем самым он уменьшил мотив безопасности сотрудников охраны. Они теперь попросту не верят в то, что начальник сумеет их наказать при подобном нарушении в будущем. Активационная связь вмешалась и воздействовала на мотив подчинения отдела охраны в сторону уменьшения его влияния. Охранники чаще стали не выполнять приказы своего непосредственного руководителя.

Пример 3

Если руководитель попал в ситуацию невозможности выплатить заработную плату своим сотрудникам во время, и эта задержка неопределенна во времени. сотрудники перестают ему доверять, и мотив подчинения попадает в сферу патологии. Сотрудники просто не выполняют поставленные руководителем задачи и их мотив подчинения стремиться к нулю.

2. Анализ групповой динамики в организации

Группа — это социально устойчивое объединение людей, имеющих общие интересы, ценности и нормы поведения. Группы образовываются по трем основным причинам: удовлетворение потребностей, решение определенных задач, а также усиление власти и влияния определенного круга единомышленников. По мере того как группы проходят через различные стадии развития, появляются определенные их характеристики или признаки: структура, статус, роли, нормы и сплоченность. Используя концепцию сплоченности группы, можно содействовать ей или воспрепятствовать ее работе.

Если группа существует в организации, то ее члены:

идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают от имени группы;
выполняют определенные роли (которые либо формально распределяются, либо неформально складываются), признаваемые другими членами группы;
имеют определенную мотивацию для объединения;
воспринимают группу как объединенное подразделение взаимодействующих людей;
вносят определенный вклад в развитие группы (т.е. одни работники отдают группе больше времени и энергии, чем другие);
достигают соглашений и уходят от разногласий путем различных форм взаимодействия.

Причины образования групп состоят в следующем:

удовлетворение потребностей;
решение определенных задач;
усиление власти и влияния определенного круга единомышленников.

1. Удовлетворение потребностей. Желание (пусть не всегда осознанное) удовлетворить свои потребности может стать сильной мотивацией к формированию группы. В частности, членство в группе может давать людям чувство безопасности, социального статуса, уважения друг к другу и самовыражения.

Безопасность. При отсутствии группы, которая может оказать поддержку, когда руководство выдвигает различные требования, работники могут ощутить свою беззащитность перед лицом руководства и всей организационной системы. Это ощущение приводит в какой-то степени к утрате чувства безопасности. Если работники — члены группы, то они могут обсуждать требования руководства с другими членами группы, которые поддерживают их точку зрения. Взаимодействие и связь между членами группы служат своеобразным буфером на пути требований руководства. Такие работники могут находиться в сильной зависимости от группы, которая может помочь им в правильном выполнении функциональных обязанностей.
Социальная сфера. Общительность работников стимулирует их потребность в объединении, желание быть частью группы свидетельствует о силе их социальных потребностей. Потребность организовать коллективную работу существует не только на рабочем месте, но и вне его, о чем свидетельствует широкий круг социальных, политических, гражданских организаций.
Уважение. В рабочей среде членство в определенной группе может считаться престижным по ряду причин — техническая компетентность, внешняя деятельность и т.д. Принадлежность к этой группе может создать необходимое чувство удовлетворения.
Близость (тяготение). Важной причиной образования групп является близость (тяготение). Под близостью понимается то, что сближает работников во время выполнения работы (например, сходное отношение к труду, степень мотивационных установок). Работники, которые находятся в тесном взаимодействии, имеют возможности для обмена идеями, мыслями, что также приводит к созданию группы.
Экономические потребности и мотивы. Экономические мотивы приводят к образованию группы в организациях, где нет профсоюзов. Работники могут создавать группы для оказания давления на высшее руководство с целью получения более высокой заработной платы; служащие более высокого ранга в организациях создают группу для рассмотрения возможностей административной компенсации за осуществление руководства в организации.

2. Решение определенных задач. Группы могут создаваться на разное время в зависимости от сложности задачи. Качество решаемой задачи определяют профессионализм групп и степень их взаимодействия. Группы, созданные для этой цели, наиболее устойчивы и результативны.

3. Усиление власти и влияния определенного круга единомышленников. Сущность такой группы всегда зависит от состава работников. Эти группы очень важны в системе управления. Неформальные властные образования могут быть причиной глубоких внутренних конфликтов (противостояние работников с большим стажем и вновь принятая, традиционная группа передовиков). Группы власти — самые сложные и трудные в управлении.

По подходам к формированию группы делятся на формальные и неформальные. Формальные группы создаются как устойчивые структурные подразделения организации; неформальные группы возникают инициативно, например для выполнения конкретного задания, являются, как правило, неорганизованными.

Принципиальное значение для организации имеет размер группы. Для создания оптимального размера группы необходимо учитывать следующие аспекты: нечетное число членов группы для выявления соотношения мнений и принятия решений (например, комитет, диссертационный совет, экспертный совет и т.д.); норму управляемости; численность, периодичность контактов руководителя и группы; периодичность контактов в группе.

В зависимости от работоспособности группы бывают следующих типов:

группа «А» — неспособная и не желающая работать, различна по возрасту, полу и национальности, состоит из малоквалифицированных работников с четко выраженной установкой на бездеятельность и минимальную отдачу. Иногда это может быть интеллектуальная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в приятном обществе и заниматься компьютерными играми, беседами, чтением литературы и т.п. Эффективность и результативность группы весьма низкие;
группа «В» — частично способная и частично желающая работать. Как правило, это группы, созданные без учета половозрастной и профессиональной структуры, с выделением формальных и неформальных лидеров в подгруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих достаточного уровня знаний и умений для выполнения поставленных задач. В таких группах есть достаточное число трудолюбивых и исполнительных работников, но отсутствуют четко поставленные задачи и ресурсное обеспечение, доминирует уравнительная система оплаты труда передовых и отсталых работников;
группа «С» — полностью способная и желающая работать. Имеет высокий уровень квалификации работников и относительно однородный состав по возрасту, образованию, интересам и мотивации. В такой группе хороший социально-психологический климат. Как правило, группа «С» состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и высоким уровнем морального поощрения.

В процессе своего развития группы проходят общие стадии (этапы). Предполагается, что таких стадий четыре.

Взаимное признание. На этой стадии выбирается тип группы и распределяются роли. В начальной стадии развития группы ее члены обычно неохотно общаются друг с другом. Как правило, они не хотят выражать свое мнение, отношение, взгляды. До тех пор пока работники не узнают друг друга и не станут доверять друг другу, маловероятно, что они будут склонны к общению.
Общение и принятие решений. После того как в группе достигнуто состояние взаимного признания, ее члены начинают открыто общаться друг с другом. Это приводит к увеличению доверия и большему взаимодействию, группа становится сплоченной и единой. Обсуждения начинают более полно фокусироваться на решении проблемных задач и развитии альтернативных вариантов.
Мотивация и продуктивность. На этой стадии развития совершаются действия для достижения целей группы. Группа работает как кооперативное, а не конкурирующее подразделение. По мере накопления опыта совместной работы увеличивается эффективность групповых решений и действий.
Контроль и организация. На этой стадии значение приобретает членство в группе, в которой все действуют в соответствии с существующими правилами группы. Цели группы превалируют над индивидуальными целями, соблюдаются существующие положения и осуществляются санкции. Окончательной санкцией является исключение из группы за невыполнение ее задач и правил. Могут применяться другие санкции, например временная изоляция от группы или осуждение другими членами группы.

По мере того как группы проходят через различные стадии развития, начинают выявляться определенные их характеристики или признаки: структура, статус, роли, нормы и сплоченность:

Структура. С течением времени в группе выявляется определенный тип структуры. Члены группы дифференцируются на основе таких факторов, как компетентность, агрессивность, власть и статус; каждый член занимает определенную должность в группе. Схема взаимодействий в группе между должностями составляет структуру группы. Члены группы определяют престиж каждой должности, статус и значение группы.
Статус. Статус устанавливается для определенной должности и обычно представляет собой сумму определенных признаков, которые отличают одну должность от другой. Однако в некоторых случаях работнику предоставляется статус в силу таких факторов, как старшинство по возрасту, опыту, сумме знаний. Таким образом, установленный статус может не иметь ничего общего со статусом формальной организации. Статус в формальных группах обычно основывается на положении их в организации. Статус в неформальных группах может основываться на характеристиках, относящихся к самой группе. Члены группы ожидают, что работник, занимающий определенный статус или должность в структуре группы, установит определенные правила. Набор данных правил характеризует роль человека, находящегося в этой должности.
Роли. Роль — это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. В силу того что люди являются членами многочисленных групп, им приходится выполнять различные роли, выполнение которых приводит к необходимости соблюдать определенные правила, присущие работникам в предполагаемой роли. Во многих случаях правила, характерные для различных ролей, совместимы. Когда они несовместимы, индивид испытывает связанные с ролью противоречия. Правильность подбора и выполнения личностями роли лидера и роли руководителя в организации или группе определяет их успех.
Нормы. Под нормами понимаются общепризнанные стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов группы. Нормы могут быть письменными, но очень часто могут доводиться до членов группы устно. Во многих случаях они вообще никогда официально не объявляются, но посредством коммуникаций становятся известными всем членам группы.
Сплоченность. Сплоченность — это сила стремлений членов группы оставаться в ней. Группа с низким уровнем сплоченности не обладает притягательной межличностной силой для ее членов. Группы, обладающие высоким уровнем привязанности членов друг к другу, состоят из индивидов, которым в большей степени присуща мотивация причастности. Поэтому от такой группы следует ждать эффективной деятельности. По мере увеличения привязанности среди членов группы уровень подчинения нормам группы также увеличивается.

Используя концепцию сплоченности группы, руководитель может воздействовать на нее (если нормы деятельности группы позитивные) или воспрепятствовать ей (если нормы деятельности группы негативные). Мероприятия, влияющие на сплоченность группы, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Мероприятия, влияющие на сплоченность группы

Мероприятия, влияющие на рост сплоченности группы

Мероприятия, влияющие на снижение сплоченности группы

Уменьшить численность группы

Увеличить численность группы

Поощрять согласие с целями и задачами группы

Поощрять несогласие с целями и задачами группы

Стимулировать соревнование с другими группами

Усилить конфронтации между группами

Выдавать вознаграждение всей группе, а не отдельным ее членам

Выдавать вознаграждение только отдельным членам группы

Изоляция группы

Расформировать группу

Важным вопросом при управлении поведением группы и работника является анализ взаимодействия работников группы и выявление причин разбалансировки межгрупповых отношений. Взаимодействие работников группы регулируется следующими процессуальными нормами:

определение статуса каждого работника группы;
определение нормативов, регулирующих процесс выполнения рабочих заданий;
определение ресурсных норм, необходимых для выполнения рабочих заданий;
определение норм оценки работы сотрудников и порядка их использования при аттестации и планировании рабочей карьеры.

В многочисленных исследованиях были определены ситуационные переменные, позволяющие объяснить и прогнозировать групповое поведение. Среди них: личностные особенности членов группы, размер группы и степень ее однородности.

Личностные особенности членов группы. Черты личности, имеющие значение в контексте данной культуры, положительно коррелируют с групповой эффективностью, моральным климатом и сплоченностью. К этим чертам относятся общительность, уверенность в себе и независимость. Отрицательно оцениваемые характеристики типа авторитарности, доминантности и отсутствия гибкости негативно влияют на групповые процессы. Эффект воздействия характеристик отдельной личности на групповое поведение невелик (если при этом не рассматривать лидерства), однако сумма схожих характеристик является едва ли не решающим фактором групповой деятельности.
Размер группы — важная детерминанта группового поведения. Большие группы численностью от 12 человек являются оптимальными для выполнения сложных комплексных задач. Группы с меньшим составом более эффективны в решении задач по преобразованию информации или обработке документов на выходе. Для выполнения оперативных задач наиболее эффективны группы, состоящие примерно из семи человек. Увеличение размера группы не ведет к пропорциональному увеличению ее продуктивности. Существует ошибочный стереотип о том, что «чувство локтя» увеличивает индивидуальный потенциал каждого члена группы. Однако в реальности чаще всего сталкиваются не с приростом индивидуальной эффективности в группе.
Неоднородность группы. Выполнение большинства групповых задач требует разнообразных знаний и навыков. Группы, состоящие из непохожих индивидов, обладающих различными способностями, навыками и знаниями, наиболее полно соответствуют этому требованию. Если группа неоднородна с точки зрения личностных особенностей членов, знаний, способностей и навыков, то с большой вероятностью можно прогнозировать, что она выполнит любую задачу. Хотя такая группа, как правило, более конфликтна, практика свидетельствует, что она способна действовать более эффективно, чем однородная группа.

Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. В любой организации человек является членом формальных и неформальных групп. Это оказывает на него огромное влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желание работать с полной отдачей. Поэтому руководители персоналом должны учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении.

Заключение

Организация-это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Таким образом, группа- это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретных целей.

Наиболее часто люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в усилении власти, обеспечении безопасности, самоуважении, общении, получении определенного статуса. Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. В любой организации человек является членом формальных и неформальных групп. Это оказывает на него огромное влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желание работать с полной отдачей.

Мотив является не просто одной из составляющих деятельности, а выступает в качестве компонента сложной системы - мотивационной сферы личности. Под мотивационной сферой личности понимается вся совокупность её мотивов, которые формируются и развиваются в течение жизни. В целом это сфера подвижна и развивается в зависимости от обстоятельств. Но некоторые мотивы относительно устойчивы и, доминируя, образуют как бы стержень всей сферы (в них проявляется направленность личности). В основе любой деятельности человека лежит мотив, побуждающий его к этой деятельности. Однако соотношение деятельности и мотива не однозначно, тот или иной мотив, возникший у личности, не всегда в этой деятельности исчерпывается. В процессе деятельности мотив может изменится и напротив, при сохранности мотива может изменится выполняемая деятельность. Иногда формирование мотива опережает формирование деятельности, а иногда – напротив остается и то и другое сказывается на её результате.

Другими словами, если система мотивации выстроена грамотно, то повысит как уровень лояльности сотрудников, так эффективность их деятельности.
Список литературы

Адашев, А. У. Мотивация персонала как функция менеджмента / А. У. Адашев, Х. О. Арслонов // Мировая наука. – 2019. – № 1(22). – С. 34-37.
Аргашокова, О. И. Проблемы управления мотивацией персонала / О. И. Аргашокова // Социально-гуманитарные технологии. – 2020. – № 4(16). – С. 23-31.
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург : Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с.
Афанасьева, В. С. Эффективные методы мотивации персонала / В. С. Афанасьева // Аллея науки. – 2020. – Т. 2. – № 12(51). – С. 456-458.
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом : учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 381 с.
Балаев, В. А. Мотивация персонала. Современные подходы в мотивации персонала / В. А. Балаев, В. С. Гридчин, Н. А. Чаплыгин // Молодой исследователь: вызовы и перспективы : Сборник статей по материалам CLX международной научно-практической конференции, Москва, 06 апреля 2020 года. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Интернаука», 2020. – С. 267-271.
Басюк, А. С. Мотивация, как механизм эффективного управления персоналом / А. С. Басюк, А. Д. Якименко, Л. В. Клаус // Социально-экономические и гуманитарные науки : сборник избранных статей по материалам Международной научной конференции, Санкт-Петербург, 27 декабря 2020 года. – Санкт-Петербург: Частное научно-образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Гуманитарный национальный исследовательский институт «НАЦРАЗВИТИЕ», 2020. – С. 100-103.
Генкин, Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика) : монография / Б. М. Генкин. — 2-е изд., испр. — Москва : Норма : ИНФРА-М, 2020. — 352 с.
Голубев, А. И. Управление мотивацией персонала организации / А. И. Голубев // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-1(60). – С. 65-70.
Гордеева, Е. В. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации / Е. В. Гордеева, Ю. С. Севостьянова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 11-1(69). – С. 226-229.
Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход : учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.
Горносталева, М. Е. Мотивация персонала организации на основе совершенствования оплаты труда / М. Е. Горносталева // Синергия Наук. – 2020. – № 54. – С. 379-392.
Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер ; пер. 9-го англ. изд. – 4-е изд., электрон. – Москва : Лаборатория знаний, 2020. – 802 с.
Джураева, Г. М. Социальный пакет как инструмент повышения мотивации персонала / Г. М. Джураева // Теория и практика управления: ответы на вызовы цифровой экономики : Материалы XI Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспирантов, Москва, 04 декабря 2020 года. – Москва: РЭУ, 2020. – С. 58-60.
Ду, Г. Теоретические основы процесса мотивации персонала / Г. Ду // Теория и практика современной науки. – 2020. – № 5(59). – С. 177-179.
Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием : учебное пособие / С. Е. Елкин. – Саратов : Ай Пи Ар Медиа, 2019. – 236 c.
Зайцева, Т. В. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / под ред. проф. В. П. Пугачева. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 394 с.
Кириллов, Н. П. Теоретико-методологические основы системы мотивации персонала / Н. П. Кириллов, Н. Н. Худойназарова // Материалы Ивановских чтений. – 2019. – № 1(23). – С. 183-193.
Кочанова, А. А. Современная практика мотивации персонала / А. А. Кочанова // Экономика и социум. – 2020. – № 12-1(79). – С. 663-666.