Курсовая работа Теория менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды организации
 Скачать 97.89 Kb.
|
1.1.3 .Взаимоотношения между общей и конкурентной средойОбщая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели. Информационная среда. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть, какие угрозы и возможности могут ожидать организацию [9,с103]. Прогнозирование. Сбор информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Техники прогнозирования. Техники прогнозирование могут быть поделены на две больших категории: количественные техники и качественные техники. Количественные техники. Количественные техники наиболее подходят для изучения доступной информации прошлых периодов, где предполагается, что взаимоотношения между компонентами сред останутся в будущем без изменений. Существует три базовых количественных техник – эконометрические модели, регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение. Все количественные техники прогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения компонент останется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными. Качественные техники. Существует шесть основных качественных техник прогнозирования: Уровень предполагаемых продаж Субъективное мнение менеджмента Исследования рынка Построение сценарных прогнозов Дельфи прогнозирование Мозговой штурм Качественные техники прогнозирования используются, когда информация прошлых периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся в будущем. [14,с591] Несмотря на то, что точное прогнозирование очень важно для стратегического менеджмента, нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицировано применяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческая информация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположения также нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения. 1.2.Внутренняя среда организации. Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).[8,с 122] 1.2.1.Методы управленческого анализа. В настоящее время выделяют следующие методы управленческого анализа: 1) портфельный анализ; 2) наблюдения и опросы работников организации по специальным методикам; 3) ситуационный анализ; 4) кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; 5) «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы; 6) экспертные оценки; 7) математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.). [5,с 375] Методы работы с количественной информацией являются более точными и шире распространены в современном менеджменте. Качественная информация находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Она содержит стереотипные суждения насчет проблем организации. Она часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения конкретных подразделений. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам. Интенсив - метод. Интенсив - метод означает, что обследование должно проходить в максимально короткие сроки. Основные источники информации: - диагностическое интервью с ключевыми сотрудниками ; - групповая работа экспертов и руководства; - диагностические наблюдения. Цели диагностики: - выявление основных организационных проблем, их взаимосвязи; - оценка управленческой ситуации; - оценка качества системы управления; - анализ потенциала руководства предприятия. Руководители и специалисты заполнили предложенные им анкеты, которые включают совокупность вопросов определенной структуры и логики. Их ответы сведены и проанализированы. Анализ анкет автоматически вскрывает уровень качества управления. [3,с 260] Результаты проведенного исследования: - совокупность анкетных данных, которые можно использовать для корректировки ситуации и сравнения; - очерченное проблемное поле организации: - общеуправленческий срез; - структурно-функциональная подсистема; - производственная подсистема; - подсистема управления персоналом; - выявление источников проблем; - рекомендации консультантов по способам решения проблем. Положительные стороны данного метода: - мнение сотрудников завода дает более точную картину, чем выводы и размышления внешних специалистов; - традиционный подход к управленческой диагностике, основанный на изучении документации, продолжается обычно 3–4 недели, интенсив-метод укладывается в недельный срок; - получаемые результаты более точны (анализ осуществляют эксперты) и неоспоримы, так как основываются на мнениях работников (нельзя сказать, что это из-за незнания ситуации изнутри); - высокая эффективность внедрения полученных решений, так как это собственные мнения, а не «правильные» наработки далеких экспертов. Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Рассмотрим один из них. Оценка элементов внутренней среды по 5-балльной шкалеПрежде всего, необходимо выявить основные факторы внутренней среды организации и провести их оценку в соответствии со следующей шкалой: 5 — очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения цели — классифицируется как очень сильная сторона стратегического потенциала; 4 — хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения — сильная сторона; 3 — среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели; 2 — плохое состояние, требует серьезных изменений — классифицируется как слабая сторона стратегического потенциала; 1 — очень плохое состояние, требует радикальных преобразований — очень слабая сторона. [11,с.215] 1.3.PEST-АНАЛИЗ PEST-анализ представляет собой анализ внешних факторов, которые оказывают воздействие на предприятие, формирую общие условия его деятельности.При этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет макросреду (правительство, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры). Однако традиционно PEST-анализ не включает в себя анализ микросреды. Следует учитывать, что число факторов макросреды достаточно велико, поэтому рекомендуется ограничиться рассмотрением четырех узловых направлений, оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность организации. PEST-анализ выделяет четыре стратегические сферы - политическая (P), экономическая (E), социальная (или социокультурная) (S), технологическая (T). Анализ влияния этих сфер на деятельность организации называется PEST-анализ. Необходимо проанализировать состояние этой стратегической сферы и дать прогноз развития факторов. [16,с58-70] Факторы в PEST-анализе. 1)политико-правовые факторы. Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство; государственное влияние в отрасли; новые приоритеты; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления. 2)экономические факторы . Экономические факторы: тенденции изменения валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс иностранной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль цен и заработной платы; изменение фактического личного дохода; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика. 3)социокультурные факторы. Социокультурные факторы: изменение предпочтений потребителей; демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей. 4)технические факторы . Технологические факторы: тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; появление новых технологий; новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты. Принцип PEST-анализа. PEST-анализ не заключается в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на предприятие и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST-анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется. PEST-анализ внешней среды - это профессиональная функция отдела стратегического развития.Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Основной принцип PEST-анализа обусловлен динамическим характером внешней среды. Каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PEST-анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать. Метод PEST-анализа.PEST-анализ использует различные методы: прогнозирование тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. Применение этих методов оправдано, если есть надежная информационная база. PEST-анализ начинается с заполнения таблицы, в которую записываются подробные и развернутые прогнозы влияния основных факторов, помещенных в матрице, на деятельность организации. Основой PEST-анализа является сбор информации о событиях происходящих в макросреде. Фактически, использование ситуационного PEST-анализа позволяет учесть факторы микросреды. В этом случае он дополняет традиционный PEST-анализ. [17] 2.Анализ внешней и внутренней среды организации на примере компании ООО »УралМебель» 2.1 Описание и краткая характеристика компании ООО »УралМебель»  Компания ООО «УралМебель» занимается производством и продажей мягкой и корпусной мебели .Компания включает себя мебельную фабрику, основанную в 2007 году как смежное подразделение торгового предприятия работающего с 1999года.Розничная торговля осуществляется в 10 мебельных магазинах. Общая торговая площадь составляет 5200 кв метров. Имеется собственная складская база, грузовой автопарк. На сегодняшний день это 5800 кв метров производственной площади. Это 260 человек штатных сотрудников. Фабрика выпускает мягкую и корпусную мебель для экономкласса. Ассортимент данной продукции постоянно обновляется и совершенствуется. И сегодня это более 70 моделей. Цех по изготовлению корпусной мебели укомплектован штатом выкоклассных специалистов и современным оборудованием. Станочный парк постоянно модернизируется. Использование современных отечественных и иностранных материалов фурнитуры ,позволяет выпускать качественную инноконкурейтнейшую мебель. Сотрудники конструкторского бюро ведут постоянную работу по разработке и внедрению современных форм мебели. Оборудование позволяет всегда поддержать складскую программу по выпускаемому ассортименту что дает в кратчайшие сроки отгружать продукцию покупателям. На всех этапах производства ведется контроль качества продукции. В цехе по производству мягкой мебели работают специалисты широкого класса. Большое внимание уделяется материалам из которых изготавливается мебель. В производстве используется дерево хвойных пород определенной влажности. Особый подход к подбору коллекции ткани. Работа производится с поставщиками из России, Сирии, Китая, Турции. На каждом этапе изготовления, мягкая мебель подвергается контролю, как визуальному, так и инструментальному. После ОТК изделие поступает на участок упаковки, далее на склад готовой продукции. На сегодняшний день фабрика ООО «УралМебель» имеет более 90 поставщиков. География партнеров ежедневно увеличивается. И сегодня это Москва, Санкт-Петербург, Норильск ,Магнитогорск, Екатеринбург ,Пермь и др. Сеть сбыта имеет более 100 партнеров по всей России от Краснодарского края до Амурской области. Юридический адрес компании: 624205 Россия, Свердловская область ,город Лесной, Хвойный проезд,д.18.Официальный сайт компании: info@ur-m.ru Цели компании: 1) Финансовые цели (ускорение роста выручки, ускорение роста прибыли, увеличение потока денежных средств, стабильная прибыть в период спада). 2) Стратегические цели(увеличение доли рынка ,повышение качества продукции, более низкие затраты по сравнению с конкурентами, более широкий спектр выпускаемой продукции, улучшение репутации у потребителей, лучшее обслуживание клиентов, потребителей, распознание компании как лидера в технологии или инновационных продуктов, увеличение возможности конкурировать на рынках продаж, открытие новых строительно-производственных площадей до 18 тысяч кв метров, увеличение численности рабочих до 800 человек, увеличение заработной платы и прочих благ для сотрудников. Из таблицы 1 видно, что за отчетный год план по выпуску готовой продукции перевыполнен на 60 млн рублей, а по реализации - на 16 млн рублей. Это свидетельствует о снижении остатков нереализованной продукции. Таблица 1.Анализ выполнения плана по выпуску и реализации продукции за 2011 год.
Анализ реализации продукции тесно связан с анализом выполнения плана по поставкам продукции. Недовыполнение плана по договорам для предприятия оборачивается уменьшением выручки, прибыли, выплатой штрафных санкций. Кроме того, компания может потерять рынки сбыта продукции, что повлечет спад производства. Особо важное значение для компании имеет выполнение контрактов на поставку товаров для государственных нужд. Это гарантирует предприятию сбыт продукции, своевременную ее оплату, льготы по налогам, кредитам и т.д. Увеличение объема производства по одним видам и сокращение по другим видам продукции приводит к изменению ее структуры, т.е. соотношение отдельных изделий в общем их выпуске. Выполнить план по структуре – значит сохранить в фактическом выпуске продукции запланированные соотношения отдельных ее видов. Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели: объем выпуска в стоимостной оценке, материалоемкость, себестоимость товарной продукции, прибыль, рентабельность. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражении возрастает, и наоборот. То же происходит с размером прибыли при увеличении удельного веса высокорентабельной и соответственно при уменьшении доли низко рентабельной продукции. 2.2.Анализ внешней и внутренней среды компании ООО «УралМебель» 2.2.1. Анализ макросреды организации(PEST – анализ) Выбор и разработка стратегии организации начинается с анализа ее внешней среды. Основное назначение такого анализа – выяснить возможности и угрозы которые могут возникнуть для организации в настоящем будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного его контроля и могут оказать влияние на его стратегию. Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного ее контроля и могут оказать влияние на ее стратегию. По степени воздействия на организацию внешние факторы делятся на две группы: отдаленного воздействия (макросфера) и непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы (микросфера). Стратегический анализ макросреды проводится с помощью PEST – метода (P – Political-legal (политико-правовые), E – Economic (экономические), S – Sociocultural (социально-культурные) и T – Technological forces (технологические факторы)). Политико–правовой фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для компании я это является важнейшим условием деловой активности. Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни и мобильности и активности потребителей и др.[12,с.97-105] Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Таблица 2. з
 Рис1.Основные факторы PEST – анализа 2.2.2.Анализ внешней и внутренней среды организации (SWOT-анализ) Одной из наиболее простых и доступных методик анализа среды организации является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов: Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны, Opportunities возможности, Threats угрозы. Оценку внутренней среды организации - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). [18]
Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы: 1. Формирование матрицы 1 сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей. Таблица 3.Матрица №1.Сильные, слабые стороны. Возможности и угрозы. . 2.Для определения экспертной оценки «силы» рассматриваемого сочетания ,соответствующего каждой ячейке матрицы, используется пятибалльная шкала оценок. Результатом этого этапа становится Матрица 2 (таб .4).По данным этой матрицы рассматриваются приоритеты, на основе которых распределяются ресурсы между разными выявленными проблемами. Цифры в ячейках матрицы являются экспертными количественными оценками парных связок»сильная сторона»(слабая сторона)-«угроза»(возможность). Таблица 4.Матрица № 2.Экспертные количественные оценки.
Анализ таблицы 4. позволяет сделать следующие выводы: 1.Все угрозы для предприятия имеют одинаковую значимость; 2.Основная возможность-способность выхода на новые рынки; 3.Основные сильные стороны- хорошая репутация,умение избежать сильного давления со стороны конкурентов и удобное месторасположение. 4.Слабая сторона- неудовлетворительная организация маркетинговой огранизации. 3.Составляется матрица проблем (таб.5) в которой формулируютсяимеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями)а так же формируется ранжирование проблем по значимости. Таблица 5.Матрица№3.Проблемы предприятия и ранжирование проблем по значимости.
  В соответствии с полученными данными отранжированные по убыванию значимости проблемы организации служат для разработки стратегий ее развития на ближайшую перспективу. Каждая такая стратегия призвана разрешить ту или иную проблему, что в итоге приведет к повышению конкурентно способности организации.[6,с 304] 3. Совершенствование анализа внешней и внутренней среды организации 3.1 Планирование изменений в организации На примере анализа компании ООО«УралМебель» посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат «на поверхности». Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах. Можно выявить основные проблемы и успешные мероприятия предприятия за последнее время. И результаты SWOT-анализа, помимо представленных рекомендаций, необходимо использовать для дальнейшего более глубокого анализа числовых показателей предприятия, таких как, запланированный и выполненный бюджет, рост потребителей, а также выяснить порог рентабельности и порог безубыточности организации. Также, можно выделить неэффективные аспекты деятельности компании, такие, как качество услуг, работа в области снижения издержек и увеличения нормы прибыли компании ООО«Уралмебель»в Свердловской области. Фабрика по изготовлению мягкой и корпусной мебели эконом класса зарекомендовала себя со стороны надежного оборудования высокого технического уровня. У организации имеется 10 крупных торговых точек, которые расположены по всей области. На основании данного анализа, можно сделать выводы о том, как улучшить работу компании ООО «УралМебель» в Свердловской области и сделать предприятие более эффективным с точки зрения финансового менеджмента и управления маркетингом. 3.2. Формирование предложений по улучшению деятельности организации Для устранения пробелов в уровне подготовки кадров, необходимо организовать обучение, а также стажировки как в центральном офисе в, так и в каком – либо региональном представительстве. Таковыми являются: Ижевск, Тюмень. В связи с тем, что командировочные расходы высоки из-за транспортных издержек, наиболее оптимальным вариантом стажировки является Екатеринбург. Постоянная коммуникация посредством сети Интернет с коллегами из других городов, позволит сотрудникам также более эффективно и целенаправленно работать на текущем сегменте рынка. Активное развитие отдела сбыта по краю позволит завоевать максимально возможную долю рынка в области, и при планомерной работе маркетинговых служб, уверенно себя чувствовать на вершине конкурентной иерархической структуры. Необходимо снижать издержки производства, это позволит значительно увеличить объем финансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие фирмы и персонала. Проанализировав затраты компании за первое полугодие 2012 года, и сравнив эти данные с планируемыми имеем, что наибольшие затраты – это затраты на доставку оборудования из Германии, транспорт, т.к. что бы доставить и установить оборудование на территории области необходимо добраться до этого места, для этого нужны средства на топливо, зап. части, и т.д., также нужно оплатить рабочим командировочные. В организации есть большой минус, отсутствие в штатном расписании маркетингового отдела. В связи с этим у организации не качественная реклама. Маркетинговый отдел очень необходим данной организации т.к. маркетологи выполняют следующие задачи: -изучение рынка; -изучение емкости рынка; -изучение конъюнктуры рынка. С целью достижения конкурентоспособности отделом маркетинга рекомендуется провести следующее мероприятие: проведение рекламной компании. 1)реклама на телевидении ,в газетах ,в сети интернет; 2)наружные средства(баннеры, плакаты. календари) и т.д. Таблица 5.План рекламной компании.
Суммарные затраты на совершенствование маркетинговой деятельности исходя из предположенных мероприятий-208 000рублей. Вычислим срок окупаемости затрат на совершенствование маркетинговой деятельности: Предположим, что разработанные предложения позволят увеличить прибыл предприятия на 5%.Исходя из этого, рассчитываем балансовую рентабельность маркетинговой деятельности по формуле: Rб = П/Sобщ.х100% Rб = 200000/208000х100%=96% Где: П- прибыль; Sобщ- суммарные затраты Посчитаем ,за сколько окупится наши предложенные мероприятия: Время = Sобщ/П+Пх0,05 Время =208000/200000+200000х0,05=11,04. Наши затраты окупятся за 11 месяцев и 4 дня.[10,с.199] Продвижение товаров компании ООО «УралМебель» на рынке на территории Свердловской обл.:(выбор стратегии продвижения; продвижение в рамках стратегии (реклама, стимулирование сбыта);улучшение системы сбыта товаров и услуг. На текущий момент в активе компании находятся денежные средства, которые планируется до конца 2012 начала 2013 года направить на приобретение таких основных фондов, как более современное торговое оборудование и нового торгового помещения. Приобретение в собственность офиса для компании, позволит уменьшить постоянные издержки предприятия, часть которых уходит на ежемесячную оплату аренды помещения. Заключение Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, незная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является ,уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. При рассмотрении практической части курсовой работы были рассмотрены внешние и внутренние стороны организации, ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Так же были сделаны выводы и предложения по усовершенствованию деятельности организации. Анализируя практическую часть курсовой работы, при рассмотрении слабых сторон организации можно выделить, что организация нуждается в маркетинговом отделе.. Список литературы: 1) Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: Инфра-М, 2007.с. 256 2)Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий : Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2008. С.322. 3)Котлер, Ф. Основы маркетинга. : Учебник / М.: Прогресс, 2006.с.260. 4) Король.С. Внешняя окружающая среда предприятия как фактор роста его эффективности.// Проблемы теории и практики управления-№5.2009.с.43-50 5)Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 375 с. 6)Малюк В.И. Менеджмент: деловые ситуации, практические задания, курсовое проектирование : практикум / В.И. Малюк. — М.: КНОРУС, 2010. — 304 с. 7) Мосина И.Г. Стратегический менеджмент. Принципы и методы: Учебное пособие. - Новосибирск: НФ РАП, 2007. - 167с. 8)Поршнев, А.Г. Управление организацией : Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2008. с.122 9)Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии Учебник / Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2006. – с.103. 10)Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнес: Учебник / Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.с.199. 11)Сайман, Г. Менеджмент в организациях.: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 2008.с 215. 12) Слонов С.Структурный анализ управленческого решения//Проблемы теории и практики управления-№1.2009.с .97-105 13)Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с. 14) Томилова В.В.. Менеджмент: Учебник. / М.: Юрайт-Издат, 2007. 591 с. 15)Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков : Учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2007. – с.211. 16)Черкасова В.Реализация стратегий в условиях неопределенности// Проблемы теории и практики управления-№2.2009.с.58-70. 17)http://www.km.ru/referats/A4CA9ED4C9F74216BD95371AD951D666 18) www.std.ru | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||