лекция на 29.10. Анализ внутренней среды предприятия
 Скачать 54.5 Kb.
|
|
Тема: АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ План: 1. Принципы и методы управленческого анализа (УА). 2. Анализ функциональных подразделений. 3. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов. 4. Сценарное планирование. 1. Принципы и методы управленческого анализа (УА). Управленческий анализ – это комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия. Анализ направлен на оценку текущего состояния предприятия, его сильных и слабых сторон и выявления стратегических проблем. Цель управленческого анализа представить информацию управляющему для принятия адекватных стратегических решений. Используются следующие методы внутреннего анализа: ситуационный анализ; портфельный анализ; кабинетные исследования; диагностические интервью; мозговой штурм; экспертные оценки; математические методы. При проведении анализа определяется система показателей, в которой показатели делят на две группы: 1. Показатели, характеризующие экономический потенциал. 2. Показатели, характеризующие хозяйственную деятельность. Анализ внутренней среды проводят в соответствии со сферами деятельности предприятия (департаменты, отделы, секторы и т. д.) в рамках функциональных подсистем (служба планирования, маркетинга, финансовая служба, служба по работе с персоналом и т. д.). Рекомендуется следующая структура анализа внутренней среды предприятия: 1) отдельных бизнесов предприятия; 2) функциональных подсистем предприятия; 3) основных структурных подразделений предприятия; 4) всех бизнес-процессов предприятия. Типовые блоки для проведения управленческого анализа отдельных бизнесов: - цели; - портфель заказов, новые продукты; - ресурсный потенциал; - факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой; - доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств; - система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д. С целью упрощения обследования рекомендуется в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг, финансы, производство, персонал, культуру и имидж предприятия. 2. Анализ функциональных подразделений. 1. Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализации продукции, и включает следующее: - стратегию продукта; - стратегию ценообразования; - стратегию продвижения продукта на рынке; - выбор рынков сбыта и систем распределения продукции. При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа: - доля рынка и конкурентоспособность продукции предприятия; - разнообразие ассортимента и качество продукции; - рыночная демографическая статистика (выявление влияния демографических изменений, возрастной или половой структуры на изменение потребностей); - послепродажное и предпродажное обслуживание населения; - эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров; - прибыль от различных товаров и услуг; - концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях; - эффективность каналов сбора информации о рынке; - жизненный цикл продуктов предприятия и возможность расширения продаж; - каналы распределения: количество, охват, контроль; - имидж и репутация товаров; - ценовая политика, гибкость в установлении цен; - можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты; - подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса и в какой мере. 2. Производство. Важным элементом анализа достоинств и недостатков предприятия является производство. Сюда входят: изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; исследования и разработки. В западной литературе данный анализ получил название «управление операциями». В ходе такого анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы: - может ли предприятие производить товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты; - какой доступ имеет предприятие к новым материалам, зависит ли она от единственного или ограниченного количества поставщиков; - является ли производственный аппарат предприятия современным, хорошо ли он обслуживается; - направлена ли политика закупок на снижение величины материальных запасов и времени изготовления заказа (длительности производственного цикла); - обладает ли предприятие эффективной системой контроля качества? С этой целью анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, выявляются неиспользованные возможности и резервы снижения издержек производства. Особое внимание при этом уделяется затратам на приобретение сырья; эффективности использования производственных мощностей; степени вертикальной и горизонтальной интеграции производства; эффективности цикла «разработки – проектирование – производство»; рациональности использования патентов, торговых марок; защите коммерческой тайны. 3. Финансы. Финансовый контроль имеет преимущества. Выявляются источники и сами проблемы: тенденции в финансовой деятельности носят устойчивый характер; состояние финансов отражает положительные и отрицательные стороны хозяйствования. Финансовый контроль имеет и недостатки. Разрыв между временем проведения финансового анализа и временем возникновения финансовой ситуации бывает большим, что не позволяет принять своевременные меры по оздоровлению финансов. В процессе финансового анализа также изучается: - возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов; - возможность использования альтернативных финансовых стратегий; - величина и структура капитала предприятия в сравнении с показателями в отрасли и конкурентов; - структура и величина налогов; - работа с собственниками имущества предприятия, инвесторами и акционерами; - эффективность контроля над издержками. 4. Персонал. Выявление резервов в использовании кадрового потенциала, изучение опыта работы как процветающих предприятий, так и предприятий-банкротов. Анализ позволит ответить на вопросы: - подготовка и компетентность руководства предприятия; - эффективность системы стимулирования труда; - обеспечение преемственности руководящих кадров; - эффективность системы подготовки кадров; - текучесть кадров среди ведущих руководителей и специалистов; - эффективность расстановки, оценки и продвижения кадров; - эффективность участия работников предприятия в управлении; - понимание сотрудниками целей и задач предприятия. 5. Культура и имидж предприятия. Слабо формализуемые факторы, создающие образ предприятия. Климат на предприятии называется культурой, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и верования. Высшее руководство использует культуру в стратегическом планировании, чтобы привлечь работников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к покупке товаров и т. п. Насколько удачными являются культура и образ предприятия можно судить по ответам на следующие вопросы: - последовательность предприятия в реализации стратегии; - насколько соответствуют товары и услуги предприятия его рекламе? После получения ответов на эти вопросы, выявляются сильные и слабые стороны в работе с кадрами, определяются проблемы, которые требуют немедленного внимания со стороны высшего руководства в стратегическом планировании. 3. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов. Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу предприятия – это SWOT-подход, но только в части SW, т. е. с позиции сильных и слабых сторон предприятия. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс предприятия сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны – т. е. плохой внутренний ресурс – устранить. SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S – Strength – сильная позиция (сторона), N – Neutral – нейтральная позиция, W – Weakness – слабая позиция (сторона). В качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда конкретное предприятие относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная). При этом, разобравшись с логикой и структурой трафарета, можно изменить количество и содержание конкретных позиций в зависимости от ситуации. В каждой строке трафарета необходимо поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. 4. Сценарное планирование. Сценарии являются альтернативой единовременных прогнозов развития предприятия. Стратегическая культура предприятия формируется посредством стратегических бесед. Серия мини-бесед руководства и специалистов называется – стратегическими беседами. С помощью стратегических бесед предприятие превращается в обучающуюся организацию. Сценарное планирование – это инструмент получения качественной информации для принятия ключевых стратегических решений. Методика сценарного планирования состоит из восьми шагов. I. Определение ключевых стратегических направлений и вопросов На базе проведенных анализов (SWOT, PEST, SNW) разрабатывают сценарии, учитывая специфику бизнеса и специфику заданного сценарного периода. При разработке сценария основное внимание уделяют: - целевым исследованиям для определения ключевых направлений на сценарный период; − анализу целевых стратегических решений, которые собираются применять к данному сценарию II. Установление ключевых факторов ближней среды Проведение анализа ключевых факторов ближней среды, которые определяют успех либо неудачу по каждому стратегическому вопросу или направлению, установленному на шаге I III. Определение ключевых факторов дальней среды Проводят анализ ключевых факторов дальней среды, влияющих на поведение ключевых факторов шага II. Ключевые факторы дальней внешней среды рассматривают с позиции возможных вариантов их развития. Варианты развития ключевых факторов дальней среды влияют на стратегические решения, принимаемые по стратегическим вопросам определенным на шаге I IV. Ранжирование факторов по важности и степени неопределенности Все ключевые факторы ранжируют по критериям: − Важность ключевых факторов определяется на шаге II и III для принятия стратегического решения по стратегическому направлению, определенному на шаге I − Степень неопределенности ключевых факторов определяется на шаге II и на шаге III для принятия стратегического решения по стратегическому направлению на шаге I. Следственно, выделяют 2–3 ключевых фактора по шагу II и 2–3 – по шагу III (по этим факторам будет определяться сценарий развития) V. Выявление логики сценария Определяют логические стержни (сценарные драйвера). На основе сценарных драйверов формируется стратегическое решение по стратегическим вопросам, определенным на шаге I VI. Очистка сценариев Исследование сценарных драйверов и ключевых факторов с точки зрения сценария VII. Выводы Возврат к шагу I для просмотра решения в рамках каждого сценария VIII. Определение характерных индикаторов Система показателей, по которым определяют, какой сценарий оказался ближе всех к жизни СЦ № 1. Высокие цены установленные в условиях повсеместного протекционизма, вследствие чего конкурентные преимущества имеют отечественные производители малолитражных автомобилей. СЦ № 2. Высокие цены в условиях протекционизма, вследствие чего преимущество у импортных автомобилей, конкурентоспособных по фактору использования дорогого топлива. СЦ № 3. Низкие цены в условиях протекционизма предполагают резкое развитие отрасли и особенно отечественного производства автомобилей. СЦ № 4. Низкие цены в отсутствие протекционизма ставят в равное положение как отечественных, так и импортных производителей, возрастает конкуренция. Список рекомендуемой литературы: 1. Райтс, А. Бизнес-прогнозирование / А. Райтс, Д. Уичерн, Дж. Ханк. – Москва: Вильямс, 2014. – 656 с. 2. Управление персоналом: учеб пособие/ Н. П. Беляцкий [и др.]. – Минск: Экоперспектива, 2000. – 320 с. 3. Гейзлер, П. С. Управление проектами: практич. пособие / П. С. Гейзлер, О. В. Завьялова. – Минск: Мисанта, 2015 – 288 с. 4. Гусаков, Б. И. Экономическая эффективность инвестиций собственника / Б. И. Гусаков. – Москва-Минск: Финансы, учет, аудит, 2014. – 215 с. 5. Моррел, Дж. Как делать прогнозы в бизнесе. Руководство для предпринимателей / Дж. Морелл. – Москва: HIPPO, 2014. – 262 с. 6. Хасси, Д. Стратегия и планирование / Д. Хасси. – Москва: Питер. Серия: Тео-рия и практика менеджмента, 2001. – 384 с. 7. Евдокимова, Т. Г. Инновационный менеджмент / Т. Г. Евдокимова, Г. А. Маховикова, Н. Ф. Ефимова. – СПб., 2015. – 224 с. |