финансовый менедж. Анализ внешней и внутренней среды компании ооо Велес
 Скачать 325.08 Kb.
|
|
Этап 1. Определение ключевых факторов внешней и внутренней среды организации, необходимых для построения многомерной модели на базе развития квантово-экономического анализа Анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Велес» Далее рассмотрим внутреннюю среду данной компании. Внутреннюю среду данной компании будем рассматривать с точки зрения внутренних переменных. Внутренние переменные - это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы - организации. По определению М. Мескона, основные внутренние переменные организации - это цели, структура, задачи, технология (бизнес-процессы) и люди. Для начала рассмотрим такие переменные как «цели» и «задачи». Рассмотрим цели организации на ближайшие 5 лет, исходя из миссии и видения. Видение: в современном мире быстро меняющихся технологий первостепенное значение обретают доверие и общечеловеческие ценности. Наш дружелюбный, динамичный и общительный бренд в сочетании с быстрорастущей розничной платформой формируют прочную основу для знакомства потребителей с новейшими технологиями, персональными устройствами и многоцелевыми сервисами. Миссия- помочь людям в их стремлении шагнуть в мир безграничных возможностей мобильной связи, которая объединяет и делает их свободными во времени и пространстве. Стратегия развития компаний ООО «Велес» направлена на увеличение доли рынка, расширение продуктового ряда и товарного ассортимента, диверсификацию поставщиков, рост стоимости бренда и распространение в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях. Основной целью бизнеса компании ООО «Велес» является повышение акционерной стоимости путем увеличения выручки и рентабельности, а также увеличение доли рынка в России и стран СНГ. Функциональные стратегии компании ООО «Велес» «Велес» ищет и находит наиболее подходящий ему сегмент рынка, выявляет конкретные группы потребителей, служащих предметом повышенного интереса компании, в отношении которых будут проводиться интенсивные исследования и работа по продвижению услуг. ООО «Велес» стремится охватить рынок с помощью дифференцированного маркетинга, т.е. охват нескольких сегментов рынка, для каждого из которых разрабатывается отдельная программа. ООО «Велес» предлагает разнообразные товары, такие как смартфоны, мобильные телефоны, планшеты, ноутбуки, аксессуары, выдача кредитов, страхование и т.д. Таким образом, она надеется добиться увеличения сбыта продукции и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ею сегментов рынка. Более того, компания рассчитывает на увеличение роста повторных покупок, так как именно продукция компании соответствует желаниям потребителей, а не наоборот. «Велес» обращается к разным сегментам рынка с разными предложениями. В противном случае компания рискует, что в отдельных сегментах ее обойдут конкуренты, сосредоточившие внимание на удовлетворении потребностей именно этих сегментов. Основными потребителями продукции ООО «Велес» являются физические и юридические лица. Это могут быть крупные промышленные и транспортные предприятия, операторы связи, государственные организации, банки, предприятия малого бизнеса и другие. Для компании интересен и тот и другой потребитель, но больше всего компании принесут пользу юридические лица. Потому как, юридические лица, приобретая большой объем товара для своих компаний, увеличивают прибыль «Велес», соответственно потеря одного из таких потребителей влечет за собой достаточно высокие материальные потери. Так как компания «Велес» хорошо знает свою целевую аудиторию, то она может эффективно позиционировать свои товары и услуги для многих групп потребителей. Сегодня ООО «Велес» позиционирует себя, как сеть салонов, в которых доступны все наиболее передовые технологии, необходимые для решения любых задач, как сеть салонов, обеспечивающей высокий уровень обслуживания, чем у конкурентов. Такая стратегия позиционирования называется позиционирование по конкуренту, компания «Велес» противопоставляет себя конкуренту, у которого планирует отнять рыночную долю. Такая стратегия основывается на предоставлении целевому пользователю достойной альтернативы, строится на неудовлетворенных желаниях потребителей, которые покупают конкурентный товар, используя слабые стороны конкурента. Инструментальные стратегии компании «Велес» На сегодняшний день ООО «Велес» поддерживает ценовую стратегию. Ценовая стратегия - это действующие на фирме принципы назначения рыночной цены за продукт или услугу. Политика фирмы в области цен является стратегическим вопросом, т.к. она влияет на прибыль, уровень спроса, стимулирования сбыта продукции, приверженность со стороны покупателей. ООО «Велес» применяет в своей деятельности стратегию «проникновение на рынок», т.е. компания ориентируется на охват огромной группы покупателей с ограниченной платежеспособностью. Такая стратегия позволяет привлекать к торговой марке большое количество потребителей, а также расширять сам круг пользователей. Компания, является молодой на рынке средств сотовой связи по сравнению с другими конкурентами, однако, главными целями являются захват рыночной доли мобильных устройств и завоевание репутации. Следовательно, для достижения этих целей ООО «Велес» использует стратегию снижения цен на продукцию ниже, чем уровень цен конкурентов. Такая ценовая политика обеспечивается за счет: высокого качества товаров и услуг, которая предоставляет компания; качественного обслуживания персонала; более низких цен, чем у конкурентов; На данный момент такая ценовая стратегия осуществляется в компании «Велес» и приносит свои плоды. Однако компании не стоит останавливаться на достигнутом, так как при неправильном использовании такой стратегии фирме могут грозить убытки, поскольку цены определяют поставщики товаров. Стратегия продвижения. В своей деятельности ООО «Велес» применяет стратегию притягивания. Данная стратегия призвана убеждать покупателя прийти в магазин и приобрести товар из канала сбыта. Чтобы проинформировать покупателей о марке смартфонов или же о новой программе кредитования и побудить сделать пробную покупку, используют рекламу, предоставляют бесплатные купоны и скидки. Для продвижения своих товаров и услуг компания «Велес» использует такие инструменты маркетинговой стратегии как акции, скидки, реклама. «Товар дня» - предоставляется скидка на один из популярных товаров; «Специальные цены» - рассказываются наиболее выгодные ценовые предложения; «Скидки, акции» - можно узнать о проходящих в данный момент акциях, скидках; «Конкурсы» - регулярно проводят творческие конкурсы, в которых можно выиграть отличные призы из их ассортимента. Одним из основных элементов сбыта товарного ассортимента компании ООО «Велес» является реклама на телевидение, так как она является одним из популярных видов каналов распространения. Такая популярность обусловлена тем, что это самый оптимальный и быстрый вариант достичь внимания целевой аудитории. Реклама на ТВ помогает потребителю принять самое лучшее решение о покупке, обеспечивая его полной информацией о товаре. На данный момент существует более 80 рекламных роликов компании «Велес». Также компания рекламирует свой ассортимент на радио. Ведь такая реклама является одним из самых простых способов рекламы в СМИ. Самое главное — это правильное определение оптимальных радиоканалов для распространения своей информации, так, чтобы они максимально достигали поставленной цели. «Велес» рекламирует свой ассортимент в прессе (газеты, журналы), а также с помощью наружной рекламы (баннеры, листовки, оформление салонов, стенды в кинотеатрах). Далее рассмотрим такую внутреннюю переменную как «структура». Представим организационную структуру компании на рисунке 2.  Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Велес» Данная организационная структура имеет иерархический вид. Главным руководителем является генеральный директор компании. Ему подчиняются: системный администратор, главный бухгалтер, операционный отдел, руководителем которого является начальник операционного отдела, а также заместитель генерального директора, в подчинении которого находятся розничные магазины. На 6 розничных магазинов - 3 старших продавца, то есть у каждого старшего продавца по 2 розничных магазина. В свою очередь в каждом магазине работают 4 продавца (2 кассира и 2 консультанта); таким образом, у каждого старшего продавца в подчинении 8 продавцов. Организационная структура компании относится к линейнофункциональному типу. То есть каждый сотрудник подчинен своему линейному управляющему, при этом на предприятии происходит деление на функциональные области. Такой вид организационной структуры характерен для торговых предприятий и является «классической». Можем выделить следующие функциональные отделы в компании: операционный отдел, отдел управления, отдел прямых продаж, бухгалтерия, IT- отдел). Состав отделов по должностям и функциональные обязанности каждого отдела представим в таблице 1. Следует отметить, что компания является небольшой, и отдел управления, а именно генеральный директор и его заместитель, помимо функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль) выполняют еще обязанности маркетингового и кадрового отделов. Таблица 1 Функциональные отделы и их обязанности
Продолжение таблицы 1
Следует отметить, что компания является небольшой, и отдел управления, а именно генеральный директор и его заместитель, помимо функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль) выполняют еще обязанности маркетингового и кадрового отделов. Следующим этапом будет являться рассмотрение внутренней переменной «люди». В компании «Велес» штат сотрудников состоит из 34 человек, каждый сотрудник имеет своего руководителя, а также выполняет свои функциональные обязанности. Режим работы офисных сотрудников 5 дней в неделю, 8 часов в день. Режим работы продавцов: с 9 до 21, 2 дня через 2 дня. Магазин розничной торговли связан с постоянными коммуникациями продавцов с клиентами, и поэтому человеческие ресурсы являются важным фактором в достижении целей компании. Таким образом, обучение персонала и повышение качества обслуживания является важной составляющей в работе с персоналом. Организация функционирует 5 лет, и за это время успел сформироваться устойчивый кадровый состав по всем должностям, кроме продавцов. Как и во многих торговых компаниях, среди таких должностей, как продавцы, имеется высокая текучесть. Далее рассмотрим внутреннюю переменную: «бизнес-процессы» организации, то есть технологию. Процессы в организации рассмотрим с точки зрения разделения на: процессы управления, процессы развития, основные процессы, обеспечивающие процессы. Процессы управления включают в себя: -Разработку стратегии развития; -Планирование бюджета. Процессы развития данной компании включают: -Развитие через открытие новых торговых точек; -Развитие бренда; -Разработка и проведение маркетинговых кампаний. Данные процессы обеспечивают развитие организации, способствуют ее росту. Объектами развития являются: торговые точки, бренд и маркетинговые кампании. Бизнес-процессы основной деятельности включают: Управление ассортиментом; этот процесс включает подбор категорий и ассортиментных позиций с учетом предпочтений потребителей. Управление отношениями с поставщиками; данный процесс включает мониторинг поставщиков, выбор наиболее подходящих поставщиков продукции с учетом качества, цены, условий поставок, а также заключение контрактов и управление дальнейшей работы с поставщиками. Планирование потребности в товаре и его закупка; в данный процесс входит: оценка наличия необходимых товаров и управление заявками. Приёмка товара; сюда относится: получение товара от поставщиков, регистрация товара, выкладка товара на полки магазина. Розничные продажи; этот процесс включает: работу с клиентом и оформление продаж. Управление отношениями с клиентами; в данный процесс входит управление обратной связью с клиентами. Основные процессы функционируют главным образом за счет всех остальных групп процессов: управления, развития и обеспечивающих процессов. И напрямую влияют на достижение основных финансовых показателей. Далее рассмотрим обеспечивающие бизнес-процессы. К данным процессам относятся: Управление персоналом; сюда входит: поиск и подбор персонала, прием на работу, перевод сотрудников внутри компании, планирование и учет рабочего времени сотрудников, аттестация, обучение, премирование и взыскания, увольнение. Бухгалтерский и налоговый учет. Управление ИТ ресурсами; это планирование управления информационными ресурсами, управление хранением информации, оценка и аудит качества информации. Материально-техническое обеспечение; в данный процесс входит: планирование материально-технических ресурсов, их приобретение и управление данными ресурсами. Финансирование; это финансовое планирование, управление денежными потоками, управление финансовыми рисками. Внутренний аудит; сбор информации, проведение аудита и заключение по результатам внутреннего аудита. Обеспечение безопасности. Юридическое обеспечение. Все обеспечивающие процессы позволяют функционировать организации в целом и остальным группам процессов. Все группы процессов являются тесно взаимосвязанными и только вместе позволяют достигать организации поставленных стратегических целей. Следующим этапом является описание и анализ внешней среды компании. Организация представляет собой открытую систему, то есть в процессе жизнедеятельности организации происходит непрерывный обмен с окружающим ее миром. Вся внутренняя среда компании находится под воздействием ее внешнего окружения. Из внешней среды в организацию поступают практически все ресурсы, от финансов до персонала, извне поступает информация о существующих технологиях, клиентских потребностях - все это заставляет организацию менять не только стиль своей работы, но и цели, структуру, изменяясь и приспосабливаясь к внешней среде. Внешняя среда организации подразделяется на макро и микроуровни. Для начала рассмотрим внешнюю среду макроуровня. Для этого информацию об макроокружении представим в PEST-таблице (таблица 2) Таблица 2 Оценка влияния факторов внешней среды (PEST-таблица)
Мы выделили основные факторы влияния в различных сферах макроокружения на функционирование торговой сети. Следует отметить, что наибольшую значимость в данной сфере имеют сами потребители, их финансовое положение, вкусы, интересы и ритм жизни. Для того чтобы подробнее рассмотреть потребителей проанализируем микроокружение данного предприятия. Макросреда организации представлена более общими для большинства, компаний факторами, преимущественно социального плана. К ним относятся факторы демографического, экономического, природного, политического, технического и культурного характера. Особенности макросреды ООО «Велес» рассмотрим с помощью PEST (STEP) анализа, который включает в себя факторы внешней среды: политический, экономический, социальный, технологический и характер его воздействия, результаты отразим в таблице 2. Анализ ООО «Велес» показал, что воздействие политического фактора (изменение законодательства) - это угроза, вероятность этого события низка, но проявление этого фактора приведет к увеличению издержек. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что хозяйственные товары постоянно пользуются спросом. Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) - это возможность укрепить свои позиции на рынке. Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования, которая приводит к дополнительным издержкам и это еще одна угроза. Развитие конкурентных технологий — это возможность повышения своей конкурентоспособности, а, следовательно, и совершенствование системы управления организацией. По результату PEST-анализа наибольшая нестабильность наблюдается в технологической сфере, в связи с этим необходимо уделять особое внимание подробному исследованию новых технологий, новых продуктов. Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования, которая приводит к дополнительным издержкам и это еще одна угроза. Этап 2. Определение стратегии организации с применением многомерной модели, разработанной на базе развития квантово-экономического анализа Развитие конкурентных технологий — это возможность повышения своей конкурентоспособности, а, следовательно, и совершенствование системы управления предприятием. К преимуществам ООО «Велес» можно отнести невысокие, относительно конкурентов цены и выгодные условия покупки товаров для потребителя: корпоративные скидки. Важно отметить, что реклама услуг ООО «Велес» по телевидению и по радио ведется только при появлении новинок, что, несомненно, является большим минусов. Компании конкуренты, напротив, уделяют большое внимание рекламе независимо от акций, скидок и новинок. Следовательно, в ООО «Велес» слабая маркетинговая деятельность. Матрица SWOT-анализа деятельности ООО «Велес» помогла установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями представлены в таблице 3. Таблица 3 Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «Велес»
На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, можно сформировать составить Матрицу SWOT ООО «Велес», представим ее в таблице 4. Таблица 4 SWOT-матрица
По итогам выделенных возможностей/угроз внешней среды и сильных и слабых сторон самого предприятия сформулировать стратегию для дальнейшего удачного существования на рынке сантехнической продукции города можно следующим образом: постоянно отслеживать мобильные параметры внешней среды; анализировать свой опыт и опыт подобных предприятий; проводить регулярный мониторинг возможных конкурентов, выявляя их слабые и сильные стороны, проанализировать полученные результаты; создавать альтернативные или качественно новые предложения (например, помощь в наиболее полной комплектации заказа), развивать свои, уже сложившиеся, превосходства; рекомендуется провести мероприятия по организации отдельных элементов маркетинга, которые отсутствуют на данном предприятии (например, программа лояльности клиентов, скидки, корпоративные программы, распродажи); несмотря на то, что в организации отсутствует текучка кадров, нужно более детально подходить к системе стимулирования персонала, возможностям обучения и повышения квалификации; разработать комплекс мероприятий для удержания и расширения своей клиентской базы за счет формирования и поддержания высокого уровня удовлетворенности своих клиентов; создать дополнительные услуги по послепродажному обслуживанию. В результате проведенного анализа были выявлены наиболее значимые сильные стороны ООО «Велес», обеспечивающие конкурентные преимущества. К ним относятся: возможность поддержания более низких цен по сравнению с основными участниками рынка и наличие собственных средств, необходимых для развития, что дает организации возможность увеличения доли рынка. А также высокий профессионализм управленческих кадров, который позволяет компании оперативно реагировать на любые изменения рынка. Так же в результате проведенного анализа были выявлены и слабые стороны, препятствующие ООО «Велес» в достижении конкурентных преимуществ и выходе на новые этапы развития. К ним относятся: слабое развитие системы долгосрочного планирования и слабая маркетинговая политика торгового предприятия. Большим минусом для торгового предприятия является тот факт, что крайне редко используется реклама на радио и телевидение исключительно для организации распродаж или при появлении новинок. Магазины конкурентов, напротив, уделяют большое внимание рекламе независимо от распродаж, скидок и новинок. Следовательно, в ООО «Велес» слабая маркетинговая деятельность. К минусам также можно отнести и отсутствие четкого разделения полномочий и обязанностей между сотрудниками магазина. Этап 3. Выбор конкретной(ых) разновидности(ей) базовой стратегии, определенной на предыдущем этапе Этап 4. Выбор стратегии конкуренции Этап 5. Разработка комплекса мероприятий для реализации выбранных стратегий, направленных на повышение доходности организации ЗАКЛЮЧЕНИЕ Во работе дана краткая характеристика ООО «Велес», продукции, продаваемой данной организацией, проведен SWOT и другие виды анализа. Основной сильной стороной интернет-магазина является - возможность заказать смартфон любой модификации под заказ и бесплатная доставка. Основной слабой стороной может являться - неизвестность бренда и отсутствие налаженных деловых контактов. Главной возможностью, планируемого к открытию интернет-магазина, является - продажа дополнительных услуг. Главной угрозой интернет-магазина, является - снижение уровня доходов населения из-за общей экономической ситуации, сложившейся в настоящее время (санкции, снижение курса рубля и т.д.). Финансирование проекта предполагается как за счет собственных, так и заемных средств. Величина собственных средств составляет 700 000 руб. Недостающее финансирование планируется привлечь через кредит в размере 628 400 руб., взятый инициатором проекта в ПАО «ВТБ» под 17% годовых. Ставка дисконтирования взята как ставка по кредиту. Суммарное сальдо потоков от всех видов деятельности является положительным, следовательно, проект финансово реализуем. Значения показателей эффективности также позволяют судить об успешности данного проекта. Чистый дисконтированный доход NPV составляет 1 805 837 руб., что свидетельствует об экономической целесообразности реализации проекта. Чистый дисконтированный доход NPV>0, это свидетельствует об экономической эффективности реализации проекта, он принесет прибыль. Внутренняя норма доходности проекта составляет 133%, что свидетельствует о достаточной устойчивости проекта. Индекс доходности проекта составляет 2,36. Это означает, что за расчетный период экономический эффект от реализации проекта в 2,36 раза превышает связанные с проектом затраты. С учетом дисконтирования проект окупится через 1 год и 1 месяц. Рассчитанные показатели показывают, что проект является выгодным, то есть, экономически целесообразным. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||