Контрольная работа по стратегическому управлению. КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО СУ Елены Сергеевны. Контрольная работа по дисциплине Стратегическое управление
 Скачать 120.5 Kb.
|
|
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Волжский политехнический институт (филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Волгоградский государственный технический университет» (ВПИ (филиал) ВолгГТУ)
Контрольная работа
Волжский 2022 Содержание Введение…………………………………………………………………….3 Понятие и стратегии вертикальной интеграции…………………..5 Стратегические выгоды интеграции……………………………….6 Стратегические издержки интеграции……………………………11 Заключение……………………………………………………….…….…15 Список использованной литературы…………….………………………...17 ВведениеВ условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Успех деятельности компании в такой ситуации во многом зависит от эффективности взаимодействия с другими компаниями на различных стадиях создания и продвижения конечного продукта или услуги к конечному потребителю, другими словами, от эффективности вертикальной интеграции. Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчетов, в том числе за счет применения расчетных цен, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры. Стратегия вертикальной интеграции в рамках корпорации позволяет осуществить объединение технологически связанных направлений деятельности, дополняющих основной бизнес вверх и вниз по цепочке создания прибавочной стоимости продукта. Важно отметить, что в рамках стратегии вертикальной интеграции объединяются направления деятельности, каждое из которых потенциально может быть независимым бизнесом. Вертикально интегрированные компании стремятся укрепить конкурентные позиции своего основного бизнеса путем снижения производственных затрат и рыночных издержек по приобретению ресурсов и сбыту продукции, улучшения сквозного контроля качества, а также некоторого снижения влияния рыночной конъюнктуры. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании. Основной целью данной работы является рассмотрение понятия вертикальной интеграции, комплексный анализ теоретических подходов к объяснению этого явления. В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи: - Дать определение понятию стратегии вертикальной интеграции. - Определить стратегические выгоды интеграции. -Изучить стратегические издержки интеграции 1. Понятие и стратегии вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция представляет собой сочетание технологически самостоятельных производственных, распределительных, сбытовых и других экономических процессов в рамках единой фирмы. По существу, она означает использование фирмой для решения своих экономических задач внутренних хозяйственных операций и административных процессов вместо рыночных транзакций. Например, фирма может организовать собственную систему сбыта вместо заключения контракта на рыночных условиях с обслуживающей ее внешней сбытовой организацией или начать добычу сырья, перерабатываемого ею в конечный продукт, вместо заключения контракта с добывающим предприятием на его поставку. С теоретической точки зрения все функции, выполняемые корпорацией, может выполнять консорциум самостоятельных хозяйствующих субъектов на основе договорных отношений с централизованным координатором, который на практике может быть представлен одним руководителем. Фактически, некоторые сегменты отраслей, такие как книгоиздание и производство звукозаписей, примерно одинаковы. Многие издатели заключают контракты на редактирование, верстку, печать, оптовую и розничную продажу, оставляя только решения по планированию выпуска, маркетингу и финансированию. Вертикальная интеграция имеет важные ключевые преимущества и издержки, которые следует учитывать при любом решении, но их важность зависит от конкретной отрасли. Это относится к интеграции более поздних и более ранних этапов производства с учетом необходимых изменений в будущем. Давайте сначала посмотрим на преимущества и затраты, а затем на проблемы с тем или иным типом интеграции. Для данного анализа предположим, что в вертикальной цепочке экономических отношений интеграцию предыдущих стадий осуществляет продавец, а последующих стадий – покупатель [10, c. 31]. Целесообразность вертикальной интеграции зависит, прежде всего, от объема продукции и услуг, которые компания покупает или продает из соседней производственной цепочки, по сравнению с оптимальным объемом производственных мощностей в этой цепочке. Для простоты изложения возьмем в качестве примера интеграцию предыдущего производственного этапа. При этом объем закупок фирмы, желающей осуществить такую интеграцию, должен быть достаточно велик, чтобы оправдать создание собственного аналогичного производства, допускающего всевозможную экономию за счет масштаба в процессе производства данного промежуточного продукта [6, c. 29]. Стратегические выгоды интеграции Экономия за счет интеграции. Если объем потребности производства достаточен для извлечения экономии на масштабе, выгоды вертикальной интеграции, как правило, связаны с различными видами экономии издержек, получаемой за счет совместного осуществления функций производства, сбыта, закупочной деятельности, управления и пр. Экономия за счет объединения операций. Объединение технологически самостоятельных операций иногда приводит к повышению эффективности. Например, в промышленном производстве позволяет сократить количество звеньев производственного процесса, снизить погрузочно-разгрузочные и транспортные расходы, исключить недоиспользование мощности из-за нераздельности использования оборудования на одной из операций. Экономия в сфере внутреннего контроля и координации. Благодаря интеграции можно сократить расходы, связанные с календарным планированием, координацией операций, ликвидацией последствий аварийных ситуаций. Близкое расположение интегрированных объектов облегчает координацию и контроль. Повышается ответственность и заинтересованность руководителей в работе смешанных отделов, что позволяет быстрее преодолевать непредвиденные ситуации [7, c. 15]. Экономия в сфере информации. Консолидация операций может уменьшить потребность в сборе рыночной информации или снизить затраты на ее получение. Постоянные затраты на мониторинг рынка, прогнозирование спроса, предложения и цен могут быть распределены между всеми подразделениями интегрированной компании, а при отсутствии интеграции ложатся на плечи каждого хозяйствующего субъекта. Например, интегрированный производитель продуктов питания может использовать прогнозы продаж конечного продукта каждого звена вертикально интегрированной цепочки в рамках одной и той же организации. Информация о рынке свободно распространяется среди независимых хозяйствующих субъектов. Таким образом, интеграция позволяет компании получать своевременную и достоверную информацию о рынке. Экономия за счет уклонения от рынка. Интеграция позволяет продавать, искать товары по выгодной цене, вести переговоры и экономить затраты, связанные с транзакционными издержками рыночных операций. Хотя переговоры в некоторой степени происходят во внутренних транзакциях, затраты, связанные с ними, намного ниже, чем при продаже или покупке у внешних партнеров. Нет необходимости в торговых агентах, отделах маркетинга и снабжения, расходах на рекламу и других маркетинговых функциях. Экономия за счет стабильности связей. Отделы, которые осуществляют предварительные и заключительные этапы производства и знают, что их отношения покупки и продажи стабильны, могут разработать эффективные, специализированные процедуры коммуникации. Такие отношения недоступны для независимых поставщиков или клиентов, так как последние подвергаются конкурентному риску прекращения или сокращения объема сделок с партнером. Особые отношения с клиентами или поставщиками могут включать в себя специальные логистические системы, виды упаковки, правила учета и контроля и другие способы взаимодействия, которые могут снизить общие затраты. Особенности экономии за счет вертикальной интеграции. Экономические факторы находятся в центре анализа вертикальной интеграции не только потому, что они важны сами по себе, но и потому, что они добавляют значимости другим аспектам интеграции, обсуждаемым ниже. Понятно, что они имеют разное значение для разных фирм отрасли в зависимости от стратегии каждой компании, ее сильных и слабых сторон. Например, фирма со стратегией низких издержек может уделять больше внимания достижению всех видов экономии, в то время как фирма с недостатками маркетинга может больше выиграть, избегая рыночных операций [2, c. 52]. Технологический фактор. Еще одним полезным эффектом вертикальной интеграции является расширение технологических возможностей. В некоторых случаях интеграция позволяет углубить технологические знания, используемые на более ранних или поздних этапах производства, и имеет большое значение для успеха основного бизнеса. Этот фактор представляет собой тип информационной экономики, заслуживающий особого внимания. Например, многие производители компьютеров общего назначения и миникомпьютеров интегрировали более раннюю стадию производства полупроводников для дальнейшего развития этой технологии. Производители компонентов из различных областей техники интегрируют следующие этапы производства, чтобы выяснить, как они используются в соответствующих системах. Во многих случаях интеграция является частичной с целью проникновения в технологию, поскольку полная интеграция связана с определенным технологическим риском. Обеспеченный спрос и предложение. Отделы, которые осуществляют предварительные и заключительные этапы производства и знают, что их отношения покупки и продажи стабильны, могут разработать эффективные, специализированные процедуры коммуникации. Такие отношения недоступны для независимых поставщиков или клиентов, так как последние подвергаются конкурентному риску прекращения или сокращения объема сделок с партнером. Особые отношения с клиентами или поставщиками могут включать в себя специальные логистические системы, виды упаковки, правила учета и контроля и другие способы взаимодействия, которые могут снизить общие затраты [7, c. 19]. Компенсация за рыночную власть и чрезмерную стоимость ресурсов. Когда компания имеет значительную рыночную власть и имеет дело с поставщиками или покупателями, чья прибыль на инвестированный капитал превышает ее леверидж, вертикальная интеграция выгодна для фирмы, даже если она не приводит к другим видам экономии. Компенсация рыночной власти за счет интеграции не только помогает вам снизить затраты на поставку или получить более высокую цену, но и позволяет любым способом избавиться от невыгодных сделок с влиятельными клиентами или поставщиками и тем самым повысить свою эффективность. Рыночная власть поставщиков или клиентов определяется структурными характеристиками их отраслей по отношению к структуре отрасли, в которой работает компания. Есть еще одно преимущество объединения предыдущих периодов для компенсации рыночной власти. Внутренний взгляд на прибыль, полученную поставщиками первичных ресурсов, может определить истинную стоимость этих ресурсов. Компания имеет возможность регулировать цену своего конечного продукта таким образом, чтобы максимизировать общую прибыль двух хозяйствующих субъектов до объединения. Тот факт, что фирма знает реальную стоимость ресурсов, означает, что эффективность может быть повышена за счет изменения структуры различных ресурсов, используемых на последующих стадиях производственного процесса. Это может повысить общую рентабельность. Расширение возможностей дифференциации. Вертикальная интеграция улучшает способность фирмы к дифференциации, поскольку позволяет ей контролировать большую часть добавленной стоимости продукта, предлагаемого на рынке. Например, благодаря такой ситуации компания может лучше управлять каналами продаж и предоставлять качественный сервис. Возможности дифференциации также расширяются за счет собственного производства специализированных компонентов. Усиление барьеров мобильности и вхождения. Любая выгода от вертикальной интеграции приводит к увеличению барьеров для мобильности и входа в отрасль. Эти преимущества дают интегрированной фирме определенное конкурентное преимущество перед не интегрированной фирмой, проявляющееся в более высоких ценах и более низких затратах или рисках. Выберите некорпоративную компанию — объединитесь или окажетесь в невыгодном положении. Потенциальные конкуренты сталкиваются с той же проблемой при входе в отрасль. Чем больше чистый эффект интеграции, тем больше давление на другие фирмы, побуждающие к слиянию. Если существуют значительные препятствия для интеграции в виде какой-либо формы экономии за счет масштаба или требований к капиталу, то необходимость интеграции увеличит барьеры для мобильности в отрасли. С другой стороны, если экономия на масштабе и потребности в капитале незначительны, то проблема интеграции не будет иметь существенного значения для конкуренции. Вход в успешный бизнес. В некоторых случаях вертикальная интеграция позволяет компании увеличить общую норму прибыли на вложенный капитал. Если стадия производства, которую хочет интегрировать предприятие, имеет структуру, позволяющую ей установить размер прибыли, превышающий возможные затраты на использование капитала, то интегрировать предприятие выгодно, даже если сама интеграция не приносит прибыли. Таким образом, эта фирма должна иметь некоторые преимущества перед другими новыми конкурентами, входящими в отрасль [10, c. 48]. Защита от блокирования связей. Даже если интеграция не даст положительного эффекта, может потребоваться защита конкурентов от блокирования доступа к поставщикам или клиентам в случае слияния. Широкая интеграция конкурентов может связать и ограничить свободу действий нескольких источников поставок или предпочтительных клиентов и розничных продавцов. В этом случае не интегрированная фирма имеет мрачную перспективу борьбы за оставшихся поставщиков или клиентов, и они могут оказаться в худшем положении, чем если бы они были захвачены интегрированными фирмами. Стратегические издержки интеграции Стратегические издержки вертикальной интеграции связаны, главным образом, с проблемами преодоления барьеров мобильности, сохранения гибкости и сбалансированности, усложнением задач управления в условиях интеграции и необходимостью использования внутренних организационных стимулов вместо рыночных. Издержки преодоления барьеров мобильности. Вертикальная интеграция предшествующих или последующих этапов производства, естественно, требует преодоления барьеров мобильности. Интеграция — это, по сути, частный случай общей стратегии входа в новый бизнес. Внутренние экономические связи, реализуемые на основе интеграции, часто позволяют фирме легко преодолевать некоторые барьеры мобильности при входе в бизнес, например, барьеры, связанные с доступом к каналам сбыта или дифференциацией продукта. Вертикальная интеграция приводит к увеличению доли постоянных затрат в общей себестоимости продукции компании. Например, если компания покупает сырье на открытом рынке, то все ее затраты являются переменными затратами. Если эти ресурсы являются продуктом собственного производства, то часть затрат определяется как постоянная, не связанная с потребностями следующего этапа производства или другими причинами. Поскольку продажи предыдущего этапа зависят от продаж последнего, факторы, вызывающие колебания на любом этапе, приводят к колебаниям во всей производственной цепочке. Как таковая, она увеличивает уровень неотъемлемого делового риска, хотя чистый эффект интеграции с точки зрения риска зависит от того, как она влияет на риск в других областях. Степень, в которой интеграция влияет на соотношение постоянных и общих затрат в конкретном интегрированном бизнесе, зависит от суммы постоянных затрат. Так, если постоянные затраты малы, то и фактическое увеличение их доли в общей сумме затрат будет незначительным [3, c. 59]. Сокращение гибкости в выборе партнеров. Вертикальная интеграция означает, что судьба всего коммерческого предприятия зависит, по крайней мере частично, от конкурентоспособности его внутреннего поставщика или клиента. Технологические изменения, изменения в конструкции продукта, влияющие на его компоненты, стратегические сбои или проблемы управления могут привести к тому, что внутренний поставщик увеличит затраты или ухудшит качество поставляемого продукта или услуги, или приведет к тому, что внутренний клиент или система продаж потеряют свои позиции на рынке и поэтому перестают быть подходящим клиентом. В случае вертикальной интеграции затраты на смену поставщиков или клиентов выше, чем те, которые могут возникнуть в случае договорных отношений с независимыми агентами. Степень этого риска зависит от реалистичной оценки вероятности отказа внутреннего поставщика или клиента, а также возможности внешних или внутренних изменений, которые могут потребовать гибкости и приспособляемости соответствующего отдела. Более высокие общие барьеры для выхода. Интеграция, повышая уровень специализации активов, стратегических взаимосвязей или эмоциональных связей с бизнесом, может также усилить общий уровень барьеров для выхода. Интеграция может в значительной степени влиять на любой вид барьеров для выхода. Потребности в капиталовложениях. Вертикальная интеграция требует затрат капитальных ресурсов компании, которые характеризуются возможными затратами на их использование внутри компании, а во взаимоотношениях с независимыми агентами привлекаются внешние инвестиции. Решение о вертикальной интеграции является правильным, если с учетом рассмотренных стратегических факторов оно приносит выгоды, превышающие или равные потенциальным затратам на использование капитала компании. Хотя интеграция может принести значительные выгоды, ее может быть недостаточно с точки зрения повышения уровня рентабельности инвестиций, превышающего минимальную корпоративную норму прибыли, которая может возникнуть в результате объединения потенциально неэффективных предприятий, таких как оптовая или розничная торговля. Блокирование доступа к разработкам и/или ноу-хау поставщиков или потребителей. Путем слияния компания может лишить себя технологических возможностей поставщиков или клиентов. Интеграция обычно означает, что фирма должна развивать свои технологические возможности самостоятельно, не полагаясь на внешние источники. В то же время вендоры часто указывают, что готовы оказывать активную исследовательскую, техническую и другую поддержку в случае отказа от интеграции [2, c. 41]. Поддержание баланса. Во избежание возможных проблем компания должна поддерживать баланс производственных мощностей передней и задней стадий производства. Вертикальное звено цепи с избыточной мощностью должно либо продавать часть своего продукта на открытом рынке, либо жертвовать своей рыночной позицией. В такой ситуации рыночные отношения могут усложниться, поскольку подразумевают покупку или продажу компаний, которые могут отказаться от таких отношений из-за конкуренции. С другой стороны, если избыточное производство легко продается или избыточный спрос легко удовлетворяется на открытом рынке, риск дисбаланса снижается. Снижение стимулов. Вертикальная интеграция означает, что покупка и продажа осуществляются путем внутренних операций. При этом для предшествующего звена внутренняя продажа не содержит стимулов конкуренции, а последующему звену при покупке нет необходимости вести сложные переговоры с внешними поставщиками. Таким образом, внутренние операции могут снизить стимулирование. Это связано также с тем обстоятельством, что внутренние проекты расширения мощности или внутренние контракты на покупку или продажу зачастую не являются объектами столь тщательного анализа, как внешние контракты с поставщиками или потребителями. Изменения требований к менеджменту. Несмотря на взаимосвязанность вертикальной интеграции, производственные отношения могут различаться по структуре, технологии и управлению. Например, производство первичного металла и изделий из него имеет основные характеристики технологии и маркетинга: первое очень капиталоемкое, второе менее капиталоемкое, но требует жесткого контроля производственных процессов и большего упора на услуги и маркетинг, организованный на децентрализованной основе. Организация управления такими разрозненными предприятиями может привести к значительным затратам на интеграцию и может внести значительный элемент риска в такое решение. В своей крайней форме эта проблема проявляется в том, что менеджмент, способный эффективно контролировать один из элементов вертикальной цепи, не может контролировать другой. Таким образом, для вертикально интегрированных предприятий стандартные подходы к управлению и унифицированные подходы могут оказаться неэффективными. Заключение При изучении данной проблемы следует сделать вывод, что развитие вертикально интегрированных компаний и демонстрируемая многими из них на протяжении десятилетий живучесть объясняется их более высокой эффективностью по сравнению с не интегрированными фирмами. Интеграционные процессы, происходящие в торговле России, следует рассматривать как перспективное направление в управлении организацией, базирующееся на инновационной активности собственников (акционеров) и менеджеров – имеющих не всегда одинаковые цели, но ориентирующихся на конечный результат функционирования компании. Вертикальная интеграция представляет собой сложно структурированный, целостный, развивающийся в соответствии с определенными нормативами и правилами процесс. Он позволяет раскрыть возможности наиболее оптимального и эффективного функционирования компаний в современной российской экономике. Несмотря на тот факт, что формирование российских вертикально интегрированных компаний осложняется рядом обстоятельств организационного, правового, конъюнктурного и концептуального характера, актуальной практической задачей является превращение российских вертикально интегрированных структур в мощный фактор экономического подъема. Вертикальная интеграция – это осуществление компанией вертикально связанных видов деятельности. Вертикальная интеграция может снизить желание независимых фирм вести бизнес с вертикально интегрированной компанией, поскольку она уже воспринимается как конкурент. Это может осуществляться в обратном направлении (управление поставками сырья) или в прямом направлении (управление распределительной сетью). Это означает, что компания расширяется в сферах деятельности, связанных с приобретением сырья (обратная) или производством (прямая вертикальная интеграция). Именно вертикальная интеграция своими организационно – экономическими условиями кладет конец всей системе извлечения прибыли из промежуточного производства. Это имеет поистине историческое значение для развития России. При вертикальной интеграции уже не придется налегать на административные, налоговые, таможенные, тарифные и прочие внеэкономические методы распределения ресурсов между внутренним и внешним рынком. Становится возможным осуществлять инновационно-технологический трансферт, обмен стратегической информацией. При этом введение инновации на любом из переделов приводит к выигрышу всей структуры. Список использованной литературы Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации. Учебное пособие. – М.: Экономист. 2007. Бабаев Б., Водомеров Н., Гордеев В., Корняков В. К поискам формулы развития России//Экономист.-2009.-№12 Булатов А.С. Экономика: Учебник.- М.: ЮРИСТЬ, 2002.-896с. Бутыркин А.Я. Вертикальная интеграция и вертикальные ограничения в промышленности.-М.: URSS,2003.-200с. Грант Р. Современный стратегический анализ МВА.-М.: «Питер»,2018.-554с. Дадаян И.В. Способы повышения эффективности работы вертикально-интегрированных//Международные экономические отношения: состояние, проблемы, перспективы. Сборник научных статей //Под ред. Проф. В.М. Кутового. В двух частях. Часть II. – М.: Научная книга, 2006.- 594с. Добрынин А.И., Салов А.И. Экономика: Учебное пособие для вузов. -М.: Юрайт-М, 2017.-302с. Елисеев А.С. Экономика: Бизнес-курс МВА.- М.: «Дашков и Кº»,2008.-498с. Непринцева Е. Вертикальная интеграция: стимулы и преимущества. // Управление компанией. - № 7. – 2006. Нижегородцев Р.М Управление инновациями 2009: Материалы международной научно-практической конференции 30 ноября - 2 декабря 2009 г. -М.: URSS,2009.-400с. Седов В. Экономическая теория: Учебное пособие.- Челябинск.:ЧГУ ISBN,2020.-345с. Уваров М. Аспекты регулирования интеграционных процессов//Экономист.-2007.-№2 Чкалова О. Характеристика розничных торговых предприятий в России и за рубежом//Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№4 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||