лекционное занятие на тему: Бережливое производство. Бережливое производство. Бережливое производство, организация рабочего места Цель
 Скачать 1.55 Mb.
|
|
«Бережливое производство, организация рабочего места» Цель: Ознакомиться и изучить бережливое производство, как организовать рабочее место, для более прогрессивной работы и высоких показателей успеваимости. Задачи занятия: 1. Ознакомиться с бережливым производством 2. Посмотреть видеоролик по ссылке https://www.youtube.com/watch?v=vTi5FEs8KZQ 3. Ответить на контрольные вопросы Бережливое производство
Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю: Финансовый контроль на предприятии Чистая рентабельность предприятия Как выстроить финансовую структуру компании Что собой представляет система бережливого производства Бережливое производство (в английском есть два обозначения: «lean manufacturing» и «lean production») представляет собой особую концепцию управления компанией, при которой уровень работы повышается за счет снижения потерь. Отметим, потерями считают все, что негативно сказывается на эффективности производства. В число их основных видов входят: движения (неоправданные действия оборудования, операторов, провоцирующие увеличение затрачиваемого времени и стоимости товара); транспортировка (бесполезные перемещения, вызывающие задержки, повреждения, пр.); технология (недочеты в технологии, из-за которых продукт не может отвечать всем требованиям целевой аудитории); избыточное производство (оставшаяся непроданной продукция, за учет, хранение которой тоже нужно платить); ожидание (неготовая продукция в очереди на обработку, что также повышает итоговую стоимость); дефекты (повреждения, которые становятся причиной для дополнительных расходов); запасы (избыточный объем готового товара). Применение бережливого производства допустимо как в процессе проектирования, так и при управлении проектами, во время изготовления товаров и даже при сбыте продукции. Система бережного производства появилась в 1980 – 1990 годах благодаря японским инженерам Тайити Оно и Сигео Синго (на самом деле, первые упоминания подобного подхода встречались уже в середине XX века, но только к концу столетия оформилась единая система). Инженеры стремились избавиться от действий, не добавляющих ценности продукту, в течение всего его жизненного цикла. Речь идет не просто о технологии, это целая управленческая концепция, максимально ориентированная на рынок. Ее обязательным условием является заинтересованность в процессе всего персонала компании. Практика использования (даже отдельных составляющих) показала, насколько бережливое производство эффективно и перспективно, поэтому сегодня данный подход нашел применение в самых разных сферах. Изначально он существовал лишь на заводах «Тойота», «Хонда», пр., потому и название было «Toyota Production System». На данный момент его легко встретить и в других сферах, таких как: медицина; торговля; логистика; банковские услуги; образование; нефтедобыча; строительство; информационные технологии. Вне зависимости от сферы применения, бережливое производство дает возможность добиться большей продуктивности работы при меньших потерях. Однако стоит отметить, что данная система должна быть адаптирована к условиям определенной компании.  Предприятия, чья работа базируется на концепции бережливого производства, тоже называют «бережливыми». От всех остальных их отличает ряд характеристик: Работники считаются основным фактором для нормального производственного процесса. Именно кадрам отводится роль созидательной силы, тогда как техника – это только способ решения задачи. Считается, что даже самые хорошие технологии, планы и теории лишены возможности привести фирму к успеху. На это способны лишь люди, обладающие творческим и интеллектуальным потенциалом. Производственные системы нацелены на исключение максимальной доли потерь, постоянное совершенствование. В эти процессы на ежедневном уровне включен каждый член команды: от простого рабочего до высшего менеджмента. При принятии любых решений руководство учитывает перспективы дальнейшего развития, а не текущие материальные интересы. Менеджеры не занимаются не приносящим пользы администрированием-командованием, запрещены чрезмерно жесткий контроль, оценка сотрудников при помощи большого количества показателей. Первичная задача менеджмента – организовывать процесс работы, вовремя обнаруживать, решать и предупреждать проблемы. Отметим, что в любом специалисте особенно ценятся способности к обнаружению трудностей и выходу из них. Внедрение системы бережливого производства невозможно без представления ее базовых принципов и обладания навыками работы с используемыми здесь инструментами. В первую очередь поговорим о принципах. Насколько эффективно внедрение бережливого производства на предприятии Работа с использованием методов «Lean» может дать серьезные эффекты: увеличение производительности в 3–10 раз; снижение простоев в 5–20 раз; сокращение производственного цикла в 10–100 раз; сокращение объемов, хранимых на складах, в 2–5 раз; сокращение брака в 5–50 раз; более быстрый выпуск новинок в 2–5 раз.  Лучшие примеры зарубежной и отечественной практики использования технологии бережливого производства показывают следующие результаты в разных отраслях: Электронная промышленность: уменьшение количества этапов производства с 31 до 9, ускорение изготовления продукта с 9 до 1 дня, освобождение четверти производственных площадей, экономия за полгода 2 миллионов долларов. Авиапром: выполнение заказа за 16 недель вместо 16 месяцев. Автопром: рост качества на 40 %. Цветная металлургия: повышение производительности на 35 %. Капительный ремонт крупнотоннажных судов: освобождение четверти производственных площадей, более быстрое осуществление одной из основных операций – за 2 часа вместо 12, экономия 400 тысяч долларов за 15 дней. Сборка автомобильных узлов: освобождение 20 % производственных площадей, отказ от строительства нового здания, экономия 2,5 миллиона долларов за неделю. Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6 % до 1,2 %, снижение потребления электроэнергии на 56 %, экономия 200 тысяч долларов каждый год. Изготовление потребительских товаров: увеличение производительности на 55 %, сокращение производственного цикла на 25 %, уменьшение объема запасов на 35 %, экономия около 135 тысяч долларов за неделю. Российский рынок остро ощущает на себе нехватку специалистов с опытом проведения оптимизации при помощи технологии бережливого производства. Дело в том, что с позиции «Lean», оптимизация должна проходить силами всех членов команды. Такой масштабный подход влечет за собой основную сложность – специалист должен обладать навыками педагога, руководителя, прогнозиста и аналитика. Основные принципы и цели бережливого производства
Назовем ключевые цели бережливого производства: сокращение любых затрат, в том числе трудовых; снижение сроков изготовления товара; уменьшение производственных и складских площадей; гарантия поставки заказа клиенту; максимальное качество при определенной стоимости/минимальная стоимость при определенном качестве. Как мы уже говорили, не получится внедрить бережливое производство, не понимая принципы этой системы. Они могут показаться достаточно простыми, однако организации придется потратить немало усилий для их реализации. Вот базовые принципы данной системы: Выясните, чем ценен продукт с точки зрения его конечного потребителя. Дело в том, что компания может производить множество манипуляций, не несущих ценности для клиента. Только зная, чего хочет потребитель, вы поймете, какие из ваших процессов несут для него ценность, а какие в этом смысле бесполезны. Выделите в цепочке работ необходимые действия и откажитесь от тех, которые относятся к потерям. Для этого вам нужно детально описать все, начиная с этапа получения заказа и заканчивая поставкой товара клиенту. Так вы определите спектр возможностей для оптимизации работы. Измените последовательность действий в цепочке изготовления продукта – в идеале должен быть поток работ. Между операциями не может оставаться времени ожидания, простоев и прочих потерь. Вероятно, вам придется перепроектировать процессы и начать использовать новые технологии. Помните: допустимы лишь те действия, которые увеличивают ценность продукта. Делайте то, что нужно конечному потребителю, то есть выпускайте ту продукцию и такие ее объемы, которые действительно требуются вашим клиентам. Стремитесь к совершенству, непрерывно отказываясь от бесполезных действий. Невозможна разовая работа по системе бережливого производства – если вы решили внедрять этот принцип, вам придется постоянно улучшать процессы в своей компании. 8 инструментов бережливого производства Создание карты потока формирования ценности, иными словами, понятной графической схемы, отражающей материальные и информационные процессы, необходимые, чтобы клиент получил нужный ему продукт. Благодаря карте для вас станут очевидны слабые места потока, вы сможете проанализировать ситуацию, а значит, определить текущие проблемы. Это могут быть побочные расходы, неэффективные процессы, пр. Далее вы должны сформировать план улучшений. Вытягивающее поточное производство («pull production»). Объем продукции, выпускаемой на одном этапе, должен зависеть от потребностей следующих этапов, то есть от заинтересованности клиентов в данном предложении.
Канбан – оповещение персонала о необходимости приступить к изготовлению товара или изъять его некоторый объем. Этот инструмент позволяет планировать этапы изготовления и сбыта: от прогнозирования спроса до распределения нагрузки на производственные мощности. При оптимизации по методике «Канбан» бережливое производство требует следования таким принципам: не выпускать ненужный товар; не приступать к работе заблаговременно; изготавливать продукт лишь при насущной потребности в нем. Кайдзен – постоянное улучшение потока создания ценности, целью которого являются увеличение ценности, сокращение расходов. Если говорить проще, «Кайдзен» в бережливом производстве – это поощрение инициативы сотрудников. SMED («смена штампа за одну минуту») – система быстрой перенастройки оборудования, при которой действует одно правило: на замену или перенастройку инструмента должно уходить всего несколько минут, а лучше секунд. Выполнить это требование можно, если: разделить все операции наладки на внешние и внутренние; внутренние перевести во внешние; заменить крепеж на функциональные зажимы; применять дополнительные приспособления. TPM, или Total Productive Maintenance – методика эффективного обслуживания техники с привлечением всего коллектива. За счет профилактического ремонта и поддержки оборудования в рабочем состоянии достигается его максимально продуктивное, бережливое использование. Ключевая задача в TPM состоит в том, чтобы выявить и устранить дефекты оборудования до того, как они вызовут проблемы. Для использования этого инструмента необходимы графики профилактического техобслуживания, а именно чистки, смазки, пр. В результате поднимается OEE, то есть показатель полной эффективности оборудования.
JIT, или Just-In-Time («строго вовремя») – способ бережливого использования материалов и сырья. Все компоненты, необходимые для определенного этапа изготовления, доставляются точно в срок, но никак не ранее. Так удается избежать переполнения складов, накопления недоделанного товара. Что учесть при организации системы бережливого производства на предприятии
При реорганизации вам придется полностью отказаться от традиционных представлений о процессе работы и его участниках. Лучше выбрать наиболее серьезную из всех потерь и взяться за нее. Положительный результат такой работы повысит доверие ваших работников к методу бережливого производства. Лучше всего справляются с переходом на бережливый режим те компании, которые соединяют в себе сразу несколько потоков и выдают собранный из них конечный продукт. Это может быть предприятие по сборке – оно получает детали, собирает автомобиль и отдает его в продажу. Если в такой компании запущен процесс преобразования, он в дальнейшем может распространиться на поставщиков и дистрибьюторов. Основной трудностью при формировании «бережливой» организации нередко становится условие прозрачности участников. Бережливый подход принесет максимум пользы только при условии, что все участники потока находятся на виду. То есть придется раскрывать коммерческие тайны, финансовые данные, а компании часто от этого отказываются. Преодолеть недоверие позволит соблюдение нескольких условий: ценность каждого семейства продуктов участники потока устанавливают сообща; все фирмы в потоке должны получать выгоду, соответствующую объему их инвестиций; члены потока должны все вместе и постоянно проверять все участки потока для обнаружения потерь и их устранения.  Как показывает практика, наибольшие вложения приходятся на начальные стадии потока (замена массового производства на выпуск товара небольшими партиями). А основные выгоды достаются компаниям, находящимся на последней стадии потока, то есть продавцам. Чтобы избежать подобной несправедливости, компании должны найти механизмы компенсации, допустим, совместно вкладывать средства в новые производственные мощности. Чтобы начать использовать на предприятии бережливое производство, требуются определенные условия: Необходим «агент перемен», так называется человек с достаточными полномочиями, который готов к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов. У компании в целом, а не только у «агента перемен», должны быть базовые сведения о сути бережливого производства и его процессах. Бизнес должен находиться в ситуации кризиса, ведь к кардинальным изменениям готовы только компании, в которых все очевидно плохо. Необходимо иметь четкое и полное представление о потоках создания ценности на предприятии. Чтобы внедрить поточный метод организации, придется выполнить такие шаги: Разделить производство на ячейки по семействам продуктов и сформировать команды для работы с каждым из них. Создать подразделение, которое будет отвечать за сбор воедино и анализ опыта рабочих групп. Таким образом удастся выделить наиболее продуктивные практики и обучить им остальные группы. Спланировать и провести мероприятия, благодаря которым традиционная работа партиями перерастет в гладкий поток, провести техническую реорганизацию. Также необходимо выделить те процессы создания ценности, на которые организация не способна повлиять на данный момент (если они есть), и решить, как к ним приспособиться. Разработать целевые показатели, которые станут основными для компании: сократить объем запасов, рабочие циклы, пр. Часто персонал с опасением относится к переходу на «Lean», ведь оптимизация обычно влечет за собой сокращение штата. Не желая терять людей, некоторые организации наращивают объемы изготовления товаров. Этот подход оправдан благодаря эффекту бережливости, то есть повышению конкурентоспособности и объемов продаж компании. Но рекомендуем заблаговременно подготовить стратегию роста. Как бы это ни было печально, но чаще всего штат приходится сокращать. Сокращения также должны производиться в терминах пользы и потерь в бережливом производстве – в первую очередь нужно попрощаться с сотрудниками, не создающими ценность для клиента. Ресурсы, высвободившиеся за счет внедрения новых принципов работы, целесообразно направить на новые нужды компании, на стимулирование спроса или развитие новых сфер. Удачный пример внедрения бережливого производства за пределами Японии
Довольно долго падение продаж воспринималось менеджерами как временное колебание рынка, но когда в 1991 году «Porsche» потеряла 40 млн долларов, серьезный кризис стал очевиден. Чтобы спасти компанию, привлекли Венделина Видекинга – на тот момент он входил в число руководителей крупнейшего производителя автомобильных деталей. Именно он получил роль «агента перемен» в переходе на бережливое производство. Видекинг решил изучать и заимствовать опыт японских производителей, успевших захватить средний ценовой сегмент европейского рынка. Всего за два года он четыре раза побывал в Японии, где встречался со специалистами, подробно изучал принципы работы крупнейших автомобильных компаний. В результате «Porsche» заключил соглашение с японским институтом «Кайдзен» (обучающий и внедряющий бережливое производство во всем мире). Исследования показали: большие потери связаны с негибкой системой проектирования и производства, консерватизмом инженеров, слабыми связями между этапами потока создания ценности. И, что самое удивительное для немецкого бренда, еще одной причиной кризиса стала большая доля брака в конечной продукции, который потом устраняли сервисные центры. Как любая старая немецкая компания, «Porsche» с трудом принимала любые перемены. Поэтому Видекингу пришлось организовать обучение в Японии для управляющего, инженерного и производственного персонала и пригласить в Германию экспертов из «Кайдзен».  Видекинг предложил и воплотил такие шаги: Сократил число уровней управления с шести до четырех, упростив иерархию производственных специалистов – их разделили на команды по 10 человек во главе с одним мастером. Создал «доску позора» для визуального контроля качества – здесь фиксировался весь выявленный брак. Также было принято решение поощрять выявление брака на ранних стадиях, пока его стоимость остается минимальной. Каждому сотруднику объяснили, что компании приходится расплачиваться гораздо серьезнее за брак, дошедший до потребителя, чем за дефекты, выявленные на стадии образования. Большинство работников концерна были ошеломлены истинной ценой своих ошибок. Организовал систему подачи предложений, благодаря которой все сотрудники могли предлагать собственные идеи по улучшению работы. Если предложение действительно способствовало повышению качества и производительности, оно внедрялось, а авторы удачных идей поощрялись. Конечно, подобная система существовала и до перехода к методам lean (бережливому производству), но тогда любое предложение встречалось в штыки, а значит, не имело смысла. Внедрил в «Porsche» собственную систему контроля качества. Для каждой бригады работников был разработан список плановых показателей, который мог видеть любой сотрудник компании. Эти данные состояли из процента брака на каждой стадии, точности сроков поставки деталей на следующую стадию и дисциплины. Помимо воплощения названных шагов, в «Porsche» следовали рекомендациям специалистов «Кайдзен», основными целями которых было сокращение запасов и организация плавного движения деталей от обработки сырья до сборки готового продукта. Но работа с собственными производствами не стала для «Porsche» единственным этапом, компания решила продвигать технологии бережливого производства среди своих поставщиков, требуя поставок по принципу «точно вовремя». В результате за два года, 30 из 60 заводов-поставщиков серьезно изменили подход к работе. Благодаря грамотному управлению и бережливому производству с 1991 по 1997 год ключевые показатели «Porsche» претерпели такие изменения: время от создания концепции до запуска в серию сократилось с 7 до 3 лет; время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля сократилось с 6 недель до 3 дней; уровень запасов снизился в 6 раз; уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз, на производственной линии – в 4 раза; трудозатраты на изготовление продукции снизились в 3 раза. «Porsche» снова вышла на прибыльные показатели, смогла сохранить независимость и свои позиции на рынке дорогих спорткаров. Примеры внедрения бережливого производства в России Введение системы бережливого производства в нашей стране является трудной задачей, требующей больших энергозатрат. И всегда одним из вероятных сценариев развития событий остается провал во внедрении. Основным фактором здесь является менталитет, кардинально отличающийся от японского. Однако русские, по сравнению с японцами, имеют гораздо больший творческий потенциал, поэтому к любым внедрениям руководство должно подходить креативно, вместо того, чтобы использовать сухие диаграммы, правила и идеальный порядок.
Многие крупные российские компании уже применяют основы бережливого производства, за счет чего могут похвастаться ощутимыми преимуществами перед конкурентами. Так, группа «ГАЗ» уже 14 лет работает по системе «Lean» и добилась снижения на треть объема незавершенного производства, увеличения производительности труда на 20–25 % каждый год, сокращения времени на переналадку оборудования до 100 %, уменьшения на треть производственного цикла. В «РУСАЛЕ» в 2013 году решились на более серьезный шаг и включили в систему бережливого производства поставщиков – в первую очередь, руководство беспокоили транспортные компании. Дело в том, что львиную долю себестоимости продукции «РУСАЛА» составляют затраты на логистику, поэтому выбранный подход позволил сэкономить 15 % на затраты в течение пяти лет. Комплексное использование lean-методов объединением «КАМАЗ» позволило снизить такт в 1,5 раза, высвободить 11 тысяч штук крупногабаритной тары, снизить запасы на 73 миллиона рублей, на треть сократить производственные площади. Все названные компании затратили 7–15 лет на то, чтобы добиться успеха, зато сегодня их позиции на рынке остаются недостижимы для внутренних конкурентов. Поэтому, если вы только начинаете работать с lean-методами, не отказывайтесь от своих начинаний при отсутствии результатов в первые месяцы и даже годы. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ Что такое бережливое производство Какие инструменты бережливого производства наиболее востребованы Как внедрить бережливое производство в организации Каковы примеры удачного внедрения концепции бережливого производства за рубежом и в России |
