Cardiff Car Components
 Скачать 44.31 Kb.
|
 Стратегический менеджмент Учебная ситуация Cardiff Car Components Ltd (CCC) Джон Армстронг унаследовал South Cardiff Engineering ltd (автозапчасти и сборка) от своего отица в 1958 г., когда ему было 25 лет. Его отец после войны построил компанию South Wales на пустом месте и достиг весьма приличного уровня жизни. В штате компании было 12 человек, которые выполняли общую техническую сборку. Джон стал работать внештатным механиком. Он много думал о том, как превратить маленькое машиносборочное предприятие в компанию, специализирующуюся на конкретных сборочных операциях, в которых сам он был профессионалом. Чтобы осуществить это, в дополнение к маленькому цеху Джон построил небольшой цех по обслуживанию и ремонту машин (здесь пригодился его опыт механика). Компания размешалась в нескольких довоенных зданиях на бесхозной земле, которая когда-то была промышленной зоной. Места для дополнительных пристроек было достаточно. В 50-е годы Джон уловил тенденцию к увеличению количества автовладельцев по мере повышения благосостояния людей. Он был убежден, что инженерные навыки компании использованы в производстве запасных частей для зарождающейся машиностроительной отрасли. В конце 50-х годов ощущался дефицит машин и запасных частей, и Джон принимает решение приспособить некоторые из своих станков для производства автомобильных запчастей. Затем были куплены и установлены специальные станки. К 1960 г. компания приобрела репутацию надежного поставщика дефицитных высококачественных запчастей для автомобилей (включая выхлопные системы, рулевые системы, подвески). Потребительская база развивалась за счет гаражей и ремонтных мастерских во всем южном Уэльсе и западной Англии. Принцип, которым руководствовался Джон в бизнесе, был «попробовать все», если потребитель испытывал потребность в какой-либо запчасти. Он испытывал особое удовлетворение, если удавалось изготовить сложнейшие детали, которые не могли сделать другие производители запчастей. В 1961 г., проанализировав направление деятельности своей компании, Джон переименовал ее в Cardiff Car Components Ltd (CCC). На ярмарке автопоставщиков в Западном Мидленде в 1962 г. Джон заключил важный деловой контракт, в соответствии с которым ему было предложено обеспечивать снабжение запчастями в качестве субконтрактора крупной компании Е.Т. Phillips (Automotive OEM Ltd) /базирующейся в Бирмингеме. Компания была основным поставщиком запчастей для автомобильной промышленности в Мидленде и имела долгосрочные контракты с ведущими национальными дилерами. Хотя прибыльность от работы на Phillips была ниже, чем прибыль от работы для своих прямых потребителей, ССС взялась и за это дело. Производство запчастей гарантировало долгосрочную занятость и, по словам Джона, заставляло «машины бегать». В 1960-х годах в связи с увеличением числа частных машин ССС расширила производственный ассортимент, отреагировав таким образом на появление разнообразных моделей машин. Расширилась дистрибуция через систему дилеров по всей стране за счет значительной разницы в иенах на запчасти, выпускаемые оригинальными производителями, и на те, что производились по образцу такими компаниями, как ССС. В 1968 г. Джон продал ремонтный и сервисный бизнес, чтобы расширить производство, и компания полностью сосредоточилась на изготовлении автозапчастей. В 60-х и 70-х годах в связи с увеличением затрат на техническое обслуживание многие автолюбители стали сами обслуживать и ремонтировать машины. Это способствовало появлению нового рынка для запчастей, которые продавались через различные торговые точки, такие, как «сделай сам», и ССС стала развивать свой бизнес в полном соответствии с этой тенденцией. Дополнительные возможности возникли с появлением большого числа иностранных машин, запчасти для которых были значительно дороже, чем для машин, производимых в Великобритании. Джон изучил характеристики новых импортных машин и стал производить легкозаменяемые детали. На протяжении 80-х годов ССС продолжала расти вместе с появлением новых рынков и товаров. Джон стал экспертом по определению новых возможностей и быстро приспосабливал производство к выпуску взаимозаменяемых деталей для автомашин и другого транспорта. Он был бизнесменом, который действовал интуитивно, будучи абсолютно уверенным, что формальный бизнес-план не нужен. Однако, когда Джон обратился к директору банка за дополнительным кредитом, от него потребовали предоставить 5-летний бизнес-план. «Мне никто никогда не подсказывал, когда начинать, - объяснял свою позицию Джон. - Я просто реализую бизнес-возможности, когда они появляются. Если я получаю прибыль от контракта, я им занимаюсь. Если нет, я его отклоняю». К 1997 г. в компании работало 145 работников, из них 4 человека занимались продажами товаров, ассортимент которых все время расширялся и которые продавались под разными брендами. Эта команда была перегружена работой и не имела возможности дойти до каждого потенциального клиента. Однако постоянным клиентам уделялось большое внимание независимо оттого, были они крупными или маленькими. С самыми крупными клиентами Джон имел дело сам (в основном это были клиенты OEM, включаюшие и клиентов Phillips), используя наработанные связи с потребителями за 40 лет работы в данной отрасли. Вся структура и культура компании базировалась на личности Джона Армстронга. Когда он подошел к пенсионному возрасту, многие из его сотрудников и клиентов начали размышлять о будущем ССС без него. Джон после ухода на пенсию планировал продать свою компанию, но, прежде чем сделать это, он хотел расширить потребительскую базу компании. В 1997 г. он посетил торговую ярмарку в Германии. По стечению обстоятельств в тот момент проводилась забастовка металлургов, и это помогло ему получить большой заказ от немецких производителей машин. Предполагалось, что маржа прибыли от заказа будет небольшой, однако с увеличением курса фунта стерлинга по отношению к немецкой марке заказ становился выгодным. Маржа прибыли (profit margin) - показатель прибыли (чистого дохода) в процентах к объему реализованнойпродукции(продажам)иликапиталу.-Прим.пер. Однако к окончанию срока действия контракта фунт стерлинга по отношению к немецкой марке упал приблизительно на 15%, и Джон забеспокоился, что при такой прибыли заказ может стать даже убыточным. В конце концов, он смог компенсировать убытки от транспортировки за счет 5%-ного увеличения иены немецким потребителям. Этот неудачный опыт заставил Джона отказаться от любых дальнейших попыток делать бизнес за границей. В скором времени ССС начала ошушать последствия усиливающейся конкуренции среди других производителей запчастей. Ее основные клиенты -магазины «сделай сам», OEM и ремонтные мастерские - стали объектами пристального внимания таких компаний, как Unipart, специализирующейся на запчастях, а также поставщиков более дешевых запчастей из Восточной Европы или Дальнего Востока. Рынок запчастей для автомобилей стал намного сложнее, чем 40 лет назад, когда Джон начинал свое дело. Усилилась конкуренция из-за рубежа, увеличилось также число британских производителей. Рыночная доля ССС уменьшилась до 15% на внутреннем рынке по сравнению с 20% в 1965 г. Юридическое окружение также выглядело достаточно неопределенным: ходили слухи, что европейское законодательство предоставит производителям машин исключительное право продавать запчасти для своих машин. В начале 1999 г. поступило неожиданное предложение слиться с компанией Gear-tackle Ltd. - национальной цепочкой магазинов «сделай сам». Эта компания в отличие от ССС имела репутацию организации, тщательно планирующей свою деятельность. Ее исполнительный директор Билл Версторн имел степень магистра делового администрирования, полученную в Лондонской бизнес-школе, и был ориентирован на карьерный рост. Он очень надеялся, что ССС сможет восстановить утраченные рыночные позиции с введением процесса планирования. Компания Gear-tackle предложила Джону 2,3 млн долл. за контрольный пакет акций в ССС и пригласила его остаться в совете директоров в должности неисполнительного директора, чтобы в переходный период руководить компанией. Однако менее чем через 3 месяца Джон и Билл «разошлись» из-за «несовместимых различий в менеджерском стиле», как сказал Билл. Джон решил уйти на пенсию. (Кейс основан на реальной компании, хотя имена и место изменены по просьбе самой компании) ПриложениеОтчет о прибылях и убытках (упрошенный) компании ССС по десятилетиям (в тыс. ф. ст.)
Задание по работе с учебной ситуацией Cardiff Car Components (CCC)Определите основные сильные стороны компании ССС. Наиважнейшей сильной стороной компании является прежде всего сам ее владелец, его креативность и понимание рынка. В конце 50-х годов ощущался дефицит машин и запасных частей, и Джон принимает решение приспособить некоторые из своих станков для производства автомобильных запчастей. Затем были куплены и установлены специальные станки. К 1960 г. компания приобрела репутацию надежного поставщика дефицитных высококачественных запчастей для автомобилей (включая выхлопные системы, рулевые системы, подвески). Потребительская база развивалась за счет гаражей и ремонтных мастерских во всем южном Уэльсе и западной Англии. В дальнейшем Джон смог во время обратить ситуацию забастовки в свою сторону. На ярмарке автопоставщиков в Западном Мидленде в 1962 г. Джон заключил важный деловой контракт, в соответствии с которым ему было предложено обеспечивать снабжение запчастями в качестве субконтрактора крупной компании Е.Т. Phillips (Automotive OEM Ltd) /базирующейся в Бирмингеме. Компания была основным поставщиком запчастей для автомобильной промышленности в Мидленде и имела долгосрочные контракты с ведущими национальными дилерами. Хотя прибыльность от работы на Phillips была ниже, чем прибыль от работы для своих прямых потребителей, ССС взялась и за это дело. Производство запчастей гарантировало долгосрочную занятость и, по словам Джона, заставляло «машины бегать». В 1960-х годах в связи с увеличением числа частных машин ССС расширила производственный ассортимент, отреагировав таким образом на появление разнообразных моделей машин. Расширилась дистрибуция через систему дилеров по всей стране за счет значительной разницы в иенах на запчасти, выпускаемые оригинальными производителями, и на те, что производились по образцу такими компаниями, как ССС. В 1968 г. Джон продал ремонтный и сервисный бизнес, чтобы расширить производство, и компания полностью сосредоточилась на изготовлении автозапчастей. Определите самые слабые стороны компании ССС. Слабой стороной компании является все таки, что Джон все держал с своих руках, кроме того, Джону не хватило образования и в компании не было долгосрочной стратегии. В результате слияния с Gear-tackle ССС сможет восстановить утраченные рыночные позиции с введением процесса планирования. Компания Gear-tackle предложила Джону 2,3 млн долл. за контрольный пакет акций в ССС и пригласила его остаться в совете директоров в должности неисполнительного директора, чтобы в переходный период руководить компанией. Однако менее чем через 3 месяца Джон и Билл «разошлись» из-за «несовместимых различий в менеджерском стиле», как сказал Билл. Джон решил уйти на пенсию. Определите возможности, открытые для компании ССС в 1998 г. В начале 1999 г. поступило неожиданное предложение слиться с компанией Gear-tackle Ltd. - национальной цепочкой магазинов «сделай сам». Эта компания в отличие от ССС имела репутацию организации, тщательно планирующей свою деятельность. Ее исполнительный директор Билл Версторн имел степень магистра делового администрирования, полученную в Лондонской бизнес-школе, и был ориентирован на карьерный рост. Он очень надеялся, что ССС сможет восстановить утраченные рыночные позиции с введением процесса планирования. Определите потенциальные угрозы для компании ССС в 1998 г. Вся структура и культура компании базировалась на личности Джона Армстронга. Когда он подошел к пенсионному возрасту, многие из его сотрудников и клиентов начали размышлять о будущем ССС без него. Джон после ухода на пенсию планировал продать свою компанию, но, прежде чем сделать это, он хотел расширить потребительскую базу компании. В 1997 г. он посетил торговую ярмарку в Германии. По стечению обстоятельств в тот момент проводилась забастовка металлургов, и это помогло ему получить большой заказ от немецких производителей машин. Предполагалось, что маржа прибыли от заказа будет небольшой, однако с увеличением курса фунта стерлинга по отношению к немецкой марке заказ становился выгодным. Поясните, какие составляющие стратегии из «5 П» Миниберга наилучшим образом описывает подход Джона Армстронга к стратегии? Стратегия включает: «Пять П» стратегии МинцбергаПлан (plan) – заранеенамеченныедействия,ходкоторыхконтролируетсяотначаладоконца. Прием как тактический ход (ploy) – означаеткраткосрочнуюстратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Минцберг описывает прием, т.е. тактический ход, как «маневрсцельюпереигратьсвоего противникаиликонкурента». Поведенческую модель (pattern of behaviour). Стратегия поведенческой модели – это стратегияизмененийпутемследованияпринятойформеповедения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются какрезультатпоследовательного поведения. Подобные моделиповедениячастоявляютсянеосознанными,т.е.спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно (эмерджентно) привело к успеху. Позицию по отношению к другим (position in respect to others). Позиционная стратегия уместнавтомслучае,когдадляорганизацииважнаеепозицияпоотношениюк конкурентамилиеепозициянарынке(например,поотношениюкпокупателям). Целями бизнеса компании являются: увеличение рыночной доли, прибыли, проведение передовых исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность, репутацию и т.д. Перспективу (perspective). Стратегии перспектив - это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей,обычночленовкомпании. По моему мнению компании подходит следующие: Поведенческую модель (pattern of behaviour). Стратегия поведенческой модели – это стратегияизмененийпутемследованияпринятойформеповедения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются какрезультатпоследовательного поведения. Подобные моделиповедениячастоявляютсянеосознанными,т.е.спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно (эмерджентно) привело к успеху. Джон всегда держал руку на пульсе и во время ловил изменение рынка. Позицию по отношению к другим (position in respect to others). Позиционная стратегия уместнавтомслучае,когдадляорганизацииважнаеепозицияпоотношениюк конкурентамилиеепозициянарынке(например,поотношениюкпокупателям). Целями бизнеса компании являются: увеличение рыночной доли, прибыли, проведение передовых исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность, репутацию и т.д. Перспективу (perspective). Стратегии перспектив - это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей,обычночленовкомпании. В конце 50-х годов ощущался дефицит машин и запасных частей, и Джон принимает решение приспособить некоторые из своих станков для производства автомобильных запчастей. Затем были куплены и установлены специальные станки. К 1960 г. компания приобрела репутацию надежного поставщика дефицитных высококачественных запчастей для автомобилей (включая выхлопные системы, рулевые системы, подвески). В 1960-х годах в связи с увеличением числа частных машин ССС расширила производственный ассортимент, отреагировав таким образом на появление разнообразных моделей машин. Расширилась дистрибуция через систему дилеров по всей стране за счет значительной разницы в иенах на запчасти, выпускаемые оригинальными производителями, и на те, что производились по образцу такими компаниями, как ССС. В 1968 г. Джон продал ремонтный и сервисный бизнес, чтобы расширить производство, и компания полностью сосредоточилась на изготовлении автозапчастей. На протяжении 80-х годов ССС продолжала расти вместе с появлением новых рынков и товаров. Джон стал экспертом по определению новых возможностей и быстро приспосабливал производство к выпуску взаимозаменяемых деталей для автомашин и другого транспорта. Он был бизнесменом, который действовал интуитивно, будучи абсолютно уверенным, что формальный бизнес-план не нужен. К 1997 г. в компании работало 145 работников, из них 4 человека занимались продажами товаров, ассортимент которых все время расширялся и которые продавались под разными брендами. Эта команда была перегружена работой и не имела возможности дойти до каждого потенциального клиента. Однако постоянным клиентам уделялось большое внимание независимо оттого, были они крупными или маленькими. С самыми крупными клиентами Джон имел дело сам (в основном это были клиенты OEM, включаюшие и клиентов Phillips), используя наработанные связи с потребителями за 40 лет работы в данной отрасли. |