Контроль И измерение. 1 пункт. Цель курсовой работы рассмотреть роль контроля в организации
 Скачать 35.73 Kb.
|
|
ВВЕДЕНИЕ Концепция контроля является основополагающей для эффективных действий любой хозяйственной единицы. Однако термин "контроль" имеет много значений. В более широком смысле контроль связывается с процессом, посредством которого организация адаптируется к внешней обстановке. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. В организации контроль занимается как стратегическими проблемами, то есть каким образом организация взаимодействует с обстановкой, так и оперативными проблемами, то есть эффективной реализацией планов, разработанных для достижения общих целей. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Актуальность темы заключается в том, что контроль это неотъемлемая составляющая часть процесса управления, ассоциирующаяся до недавнего времени с жесткими мерами по проверке выполнения различных планов. Носит преимущественно завершающий характер. Приводит к достижимой цели. Цель курсовой работы: рассмотреть роль контроля в организации. Задачи курсовой работы: исследовать виды контроля рассмотреть на практике использование контроля своевременно выявить и по возможности устранить ошибки, возникающие в ходе процесса ; определение качественных характеристик исследования; анализ полученных результатов; доказать гипотезу. Объект исследования: группа М-201 Сахалинского государственного колледжа бизнеса и информатики. Предмет исследования: виды контроля используемые в организации. Методы исследования: наблюдение, изучение литературы, беседа. Гипотеза: если исследовать виды контроля в организации, то можно предположить, что в процессе подготовки студентов к сдаче и защите курсовой работы используется один из видов контроля. Структура: работа состоит из двух частей теории и практики. Библиография: в работе использовалась литература, посвящённая контролю. Основные источники: Основы менеджмента: Учеб. Для вузов Д.Д. Вачугов, Т.Е. Берёзкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова М.: Высш. Школа, 2001-367 с. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008.-304 с.-(Профессиональное образование). Менеджмент: Учебное пособие для студентов экономических колледжей и средних специальных учебных заведений. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» , 2002.- 352с. Глава 1. Понятие и виды контроля 1.1 Понятие контроля В различных источниках термин «контроль» определяется по-разному, но, несмотря на это, смысл его не меняется. КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации. Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления: планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса. Контроль представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Контроль можно также классифицировать: по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний); по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону); по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами); - по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный). Институт внутренних аудиторов определяет контроль как любое действие, предпринимаемое руководством для наиболее вероятного достижения поставленных целей. Он указывает, что контроль может быть: - превентивный: позволяет предотвратить нежелательные события. - выявляющий: позволяет выявлять и корректировать нежелательные события, которые уже произошли. - директивный: позволяет произойти желательным событиям и стимулировать их. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет менеджеру выявить проблему и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Контроль подразумевает выполнение целей в соответствии с планом, который был принят, распоряжениями, которые были отданы, и принципами, которые были положены в его основу. Когда эти функции надлежащим образом выполняются, рациональный расчетливый менеджер добивается единства в рамках своей организации, которое позволяет ей осуществлять целесообразные и эффективные операции. В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. 1.2 Этапы контроля В процедуре контроля имеется три четко разграниченных этапа: · выработка стандартов и критериев; · сопоставление с ними реальных результатов; · принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется определенный комплекс различных мер. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты -- это определенные цели, которые поддаются измерению и основываются на процессе планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и определенного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Определенный критерий и период времени называются показателями результативности. Он определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют менеджеру сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь относительно запланированных целей?» и «Что осталось несделанным?» Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить то, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение о том, насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от результатов. На этой стадии процедуры дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля, так как она заключается в определении масштаба отклонения, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Масштаб допустимых отклонений устанавливает руководство высшего звена. В пределах масштаба, отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Например, если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут вызвать негативные последствия, если же небольшой, то в результате организация будет реагировать на небольшие отклонения, и такая система контроля будет препятствовать, а не способствовать достижению цели. Одним из способов увеличения экономической эффективности контроля является использование метода управления по принципу исключения, который состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Основная проблема состоит в том, чтобы определить приоритетные отклонения и перевести их в денежный эквивалент. Измерение результатов, позволяющих установить соблюдение стандартов, -- наиболее трудный и дорогостоящий элемент контроля, так как любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую бывает наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля, и зачастую именно этот фактор определяет целесообразность контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия. На заключительной стадии этого этапа контроля должна быть дана оценка информации о результатах. На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: · ничего не предпринимать; · устранить отклонения; · пересмотреть стандарты. Человеческие ресурсы являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Контроль оказывает сильное влияние на организацию поведения системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т. е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. 1.3 Виды контроля Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они, как таковые, позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма, в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем они приступят к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высоко-качественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предвари-тельный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации науровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до коcнца. Текущий контроль. Как это, собственно, следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. Задача такого контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению У. Ньюмена , он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования, в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам У. Ньюмена , измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо “для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением”. Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации. На предприятиях, для поддержки всего того, что является успешным в деятельности организации, в качестве контроля выделяют так же следующие виды контроля: · управленческий; · финансовый; · оперативный; · структурный; · стратегический; · рыночный; · контроль по выходу; · бюрократический. Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. Существует три аспекта управленческого контроля: - установление стандартов -- точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования; - измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; - подготовка необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа. Структурный контроль сосредоточивается на том, насколько структурные элементы организации соответствуют своему назначению. Существует два основных вида структурного контроля: · бюрократический контроль - характеризуется формальными и механическими структурными построениями, целью которого является добиться подчинения служащих. Предполагаются строгие правила, жесткая иерархия, дополнительные структуры и строгие стандарты деятельности. · Клановый контроль - более гибкий подход, и целью его является преданность служащего организации. Он основывается на групповых нормах и развитой корпоративной культуре и возлагает на служащих бремя ответственности самоконтроля. Стратегический контроль фокусируется на том, насколько эффективны стратегии организации в достижении целей. Данный вид контроля обычно сосредоточивается на структуре, руководстве, технологии, трудовых ресурсах организации, а также на информационных системах и системах оперативного контроля. Оперативный контроль. Этот вид контроля связан с процессами, которые необходимы организации для преобразования ресурсов в продукты или услуги. Данный контроль сосредоточивается на ресурсах, которые организация получает из окружающей среды. Его задача - отследить качество или количество этих ресурсов до их поступления в организацию. В ходе процесса преобразования контроля менеджер обеспечивает, чтобы качество продукта или услуги соответствовали стандартам (текущий контроль). На окончательной стадии контроля менеджер концентрируется на отдаче организации. После завершения процесса преобразования он может обеспечить руководство информацией для перспективного планирования. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно - хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом. Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет менеджеру оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. Такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм. Контроль по выходу является объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом менеджер должен оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям. Оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров. Оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала. Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемые результат и реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. 1.4 Правила и ошибки контроля Чтобы организационная система контроля была действительно эффективным подспорьем в деле управления временем, следует придерживаться следующих правил контроля: · Контроль будет эффективен только при создании целостной системы контроля, включающей в себя как минимум четыре: субъекты контроля (кто контролирует?), объекты контроля (кого контролируют?), предмет контроля (что контролируют?), а также методы и технологии контроля (как контролируют)? Все элементы системы контроля и правила функционирования самой системы должны быть формализованы, то есть зафиксированы документально в описаниях технологий, должностных инструкциях и др. · С точки зрения психологической стороны контроля, у всех одушевленных участников системы контроля должно быть понимание того, что контроль -- это «нормальная» рутинная функция организации. Всегда существует искушение (со стороны субъектов контроля) превратить его в инструмент тотальной слежки и психологического террора. В тоже самое время потенциальные субъекты контроля всячески противятся внедрению системы контроля в деятельность организации, отчасти справедливо опасаясь ужесточения требований по отношению к своей работе. Внедрение (или реинжиниринг) системы контроля в организации -- весьма деликатная инновационная задача, требующая постепенных изменений и осторожных решений. · «Хорошая» система контроля предполагает не односторонние воздействия, а диалог, способ обратной связи. Способы контроля должны обеспечивать полноценный обмен информацией, на основе которого подчиненные работают точнее, а менеджер решает управленческие задачи более оперативно. · Фундамент для системы контроля -- система организационных коммуникаций. Невозможно спроектировать и эффективно использовать систему контроля, если в организации отсутствует разветвленная и слаженно функционирующая система организационных коммуникаций. Эффективность контроля во многом зависит от скорости поступления и полноты управленческой информации; если же контроль будет «слепым», то, скорее всего, он будет и «жестоким» · Любой контроль ориентирован на унификацию и стандартизацию. Однако, в противовес насаждению единообразия, «хорошая» система контроля должна допускать индивидуальные методы работы и поощрять их, если они эффективны. Если контроль не будет достаточно гибким, то рано или поздно он превратится в фактор «удушения» любых инноваций и будет препятствовать организационному развитию. Разумеется, любой индивидуальный стиль работы, с позиции существующей системы контроля воспринимаемый как отклонение, должен быть проверен на эффективность и санкционирован руководством. В дополнение к перечисленным правилам контроля приведем семь ошибок контроля, чаще всего встречающихся в практике управления: · Контроль является «однобоким», то есть осуществляется только в отношении негативных ситуаций работы -- срывов сроков, отступлений от стандартов качества, аварий, перерасходов ресурсов и т. п. Такой контроль стимулирует негативную мотивацию труда, что ведет к страху, уклонению от ответственности и к скрытому саботажу со стороны работников. · Контроль является тотальным и мелочным, то есть контролируется каждая мелкая деталь в поведении сотрудников, в том числе и непосредственно не относящаяся к выполнению трудовых обязанностей (например, как сотрудники проводят свое свободное время где-нибудь в курилке). Самое забавное, что до определенной степени тотальный контроль достаточно эффективен, позволяя добиться очень высокой дисциплины и исполнительности. Однако со временем подобное воспитание сотрудников-«роботов» неизбежно приводит к безответственности, к потере инициативы и творческого подхода к делу. · Контроль является скрытым, то есть в организации, нет очевидных, понятных и известных всем сотрудникам процедур контроля. Для скрытого контроля также характерно наличие двойных или противоречивых стандартов деятельности, что часто превращает контроль в манипулятивный инструмент власти внутри организации. При скрытом контроле также возможна путаница с распределением ролей и полномочий участников (субъектов и объектов) системы контроля. Скрытый контроль ведет к недоверию, к ухудшению психологического климата в организации, конфликтам, распаду коллектива. · Контроль используется неравномерно, то есть какое-либо подразделение в организации контролируется тщательно и регулярно, на деятельность остальных руководство взирает сквозь пальцы. В некоторых случаях неравномерность контроля оправдана, например, особой важностью контролируемого направления деятельности или объективной нехваткой ресурсов для осуществления такого же по интенсивности контроля в других подразделениях. Однако неравномерный контроль имеет очень негативные психологические последствия, провоцируя раскол в коллективе. · Отсутствие контроля в каком-либо из подразделений или по отношению к каким-либо сотрудникам. Как ни странно, но такой крайний вариант неравномерного контроля также встречается. Чаще всего отсутствие контроля указывает на психологическую слабость, отсутствие лидерского потенциала или даже на управленческую некомпетентность менеджера. · Избыточный контроль над отдельными сотрудниками указывает на психологические проблемы в межличностных отношениях между конкретными людьми (руководителем и подчиненным). Подобная пристрастность может сильно вредить делу, так как контроль в данном случае явно используется предвзято, для «сведения счетов». Избыточный контроль в очень редких случаях может быть и оправданным, например, если речь идет о контроле над малоопытным сотрудником, которому делегировано выполнение ответственной задачи. · Контроль не имеет последствий, то есть по выявленным неудачам или успехам не принимается никаких управленческих решений. Иногда такая ситуация возникает при субъективном понимании руководителем контроля лишь как механизма обратной связи. Такой менеджер всего лишь получает «информацию для размышлений», но никак на нее не реагирует. К этой же ошибке контроля можно отнести все ситуации, когда контроль инициирует принятие либо крайне незначительных реальных мер, либо меры, не затрагивающих соответствующих сотрудников (объектов контроля). Также добавим, что контроль, с одной стороны, должен быть полноценно функционирующим механизмом управления организацией, а с другой стороны, он должен быть тесно связан с существующей в организации системой мотивации труда. Любые «выдающиеся» успехи или неудачи, выявленные посредством итогового контроля, в обязательном порядке должны быть включены в мотивационную систему (то есть должны поощряться или наказываться). Глава 2. Практическая часть 2.1 Исследование влияния контроля на учебную деятельность В исследовании поставлены следующие задачи: исследовать виды контроля рассмотреть на практике использование контроля своевременно выявить и по возможности устранить ошибки, возникающие в ходе процесса ; определение качественных характеристик исследования; анализ полученных результатов; доказать гипотезу. В ходе работы было проведено исследование среди студентов Сахалинского государственного колледжа бизнеса и информатики города Южно-Сахалинска. Группа состоит из 23человек. Из них 7 юношей и 16 девушек в возрасте от 17 до 20 лет. Цель исследования: выявить виды контроля используемые в процессе подготовки студентов к сдаче и защите курсовой работы. Объект исследования: группа М-201 Сахалинского государственного колледжа бизнеса и информатики. Предмет исследования: виды контроля используемые в организации. Методы исследования: наблюдение, изучение литературы, беседа. Гипотеза: если исследовать виды контроля в организации, то можно предположить, что в процессе в подготовки студентов СКГБИ к сдаче и защите курсовой работы преобладает три вида контроля. Для проведения исследования используется график выполнения курсовых работ в группе М-201 по дисциплине «Менеджмент». До начала написания курсовой работы студенты были оповещены и подготовлены. Для этого руководитель использовал предварительный контроль, так как он осуществляется до начала работы. Предварительный контроль помогает избежать некоторые ошибки на последующих этапах работы. Далее работая с графиком видно как протекает процесс подготовки. Контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работы. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Регулярная проверка и консультации для студентов говорят о том, что в процессе используется текущий контроль Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. После написания курсовой работы студенты выходят на защиту. На защите руководитель оценивает работу студента. Так как контроль осуществляется слишком поздно, чтобы исправить ошибки это заключительный контроль. Задачи решены, гипотеза доказана! В процессе подготовки студентов к сдаче и защите курсовой работы используется три вида контроля: v предварительный v текущий v заключительный управленческий оперативный стратегический контроль Заключение Большинство современных руководителей контроль в организации понимают не однозначно и часто слишком узко. Для них понятие контроля сопоставимо либо со «слежкой» за персоналом, либо полное контролирование финансового состояния предприятия. Для образованного руководителя контроль в первую очередь означает регулирование деятельности организации, причем таким образом, чтобы установленные ею показатели оставались в приемлемых для компании пределах. Без подобного регулирования организации не смогут получать информацию о том, насколько успешно они действуют с точки зрения их стратегических целей. Система контроля позволяет сравнивать полученные ею показатели с запланированными. Контроль обеспечивает организацию механизмом корректировки ее курса, если показатели отклоняются от приемлемых пределов. К большому сожалению далеко не большая часть руководителей начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. В реальности они начинают прибегать к глобальному контролированию деятельности собственного предприятия лишь после того, как на них обрушиться шквал проблем, чаще всего обусловленный бухгалтерским учетом на предприятии. В большинстве случаев это в большей степени связано с человеческим фактором. Не компетентный руководитель, не знающий цену работы, в целях заработать как можно больше денег, стремится как-то сэкономить на персонале - это самая большая ошибка. Как известно: скупой платит дважды. В какой бы то ни было деятельности контроль очень важен, если руководитель хочет, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Таким образом, контроль является неотъемлемым элементом самой сущности любой отдельно взятой организации. Хороший руководитель с самого основания организации должен четко понимать все положительные и отрицательные стороны контроля. Главным преимущество контроля является всемерная поддержка всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Другими словами руководитель должен быть довольно дальновидным, как начальник, уметь прогнозировать разные варианты исхода той или иной стратегии фирмы. В погоне за современными технологиями большинство руководителей, как на малых, так и на крупных предприятиях, стремятся контролировать работу сотрудников, прибегая к различным способам (видео наблюдение, проверка почты, телефонных разговоров и др.). Это все, конечно, стимулирует работника, если он знает о подобных новшествах. В большинстве предприятий нашей страны подобный контроль за персоналом успешно внедрён. В больших компаниях для подобных действий, даже создаются специальные службы, контролирующие деятельность всего персонала организации. Конечно работнику не сильно-то нравится быть под постоянным наблюдением. Это может спровоцировать даже стресс. И такой работник уже не сможет некоторое время компетентно выполнять обязанности. Для обеспечения финансового контроля руководитель нанимает или компетентных работников, работающих по этому профилю, или специальные фирмы для анализа состояния предприятия и осуществления определённого контроля за финансовой деятельностью предприятия. Для обеспечения эффективного контроля на предприятиях не малую роль может сыграть психологический фактор как руководителей, так и персонала: необходимо отойти от некоторых принципов «нашего» менталитета, который в большинстве случаев является только помехой для эффективной реализации целей коллектива. В любом случае, конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией в целом. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем в условиях жесткой конкуренции. Список литературы 1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 2. Г.Я. Гольдштейн Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 3. Менеджмент: Учебное пособие для студентов экономических колледжей и средних специальных учебных заведений. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К?» , 2002.- 352с. 4. Басовский Л.Е. Менеджмент.-М.: 2005. 5. Гончаров В.И. Менеджмент.- Минск: 2003. 6. http://www.businessvoc.ru 7. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. -- М.: Дело, 2006. 8. И.Н.Герчикова «Менеджмент». Москва. «Банки и биржи». ИО «Юнити». 1995. 9. Серия «Зарубежный экономический учебник» «Основы менеджмента». М.Минон., М.Альберт. ,Ф.Хердоури. Москва. «Дело». 1994. 10. Всероссийский еженедельный экономический журнал «Эксперт». №16. 1995. 11. Журнал «Менеджмент и техника продаж». Е.Вигура. 12. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов /Д.Д. Вачугов, Т.Е. Берёзкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова М.: Высш. Школа, 2001 367 с. 13. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008.-304 с.-(Профессиональное образование). |