Ценности современных организаций . 06.04.2022. Ценности современных организаций
 Скачать 57.62 Kb.
|
|
Р  ОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМАФакультет менеджмента туризма Кафедра государственного и муниципального управления и управления персоналом Реферат по дисциплине «Организационная культура» на тему: «Ценности современных организаций»
Химки, 2022 Содержание Введение…………………...………………………………………………………2 Глава 1. Современные ценности организации…………………………………..4 1.1. Ценности руководителя и персонала в организации……………...……….6 1.2. Анализ влияния ценностей на конкурентоспособность организации Глава 2. Ценности как фундамент успешной организации ……………………9 2.1 Рекомендуемые ценности для организации………………………………... 9 2.2 Управление ценностями в организации……………………………………14 Заключение…...…………...…………...…………...…………...…………...…...21 Список использованной литературы…………………………………………...23 Введение С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности - это свойства социального объекта, предназначенные для удовлетворения конкретных потребностей индивида или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружит проблему удовлетворения реальной потребности. Ядром культуры любой организации, несомненно, являются ценности, на которых основаны нормы и модели поведения организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, часто становятся ключевым элементом сплоченности персонала, единства мнений и действий, а следовательно, и достижения стратегических целей организации. Что касается организации, ценность можно определить как объективное и желательное событие, поскольку человек всегда занимает позицию признательности по отношению ко всем элементам окружающей его внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, предпосылкой для любого вида взаимодействия. Из-за социального неравенства, которое существует как в обществе, так и в любой организации, ценности неравномерно распределяются между людьми. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, всевозможные экономические отношения, дружеские отношения, партнерские отношения и т.д. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации, в рамках общего ценностного образа, каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Образы и ценностные позиции меняются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями. Целью данного курса является анализ концепции ценностей (ценностных ориентаций) в организации. Цели исследования заключаются в следующем: 1. определите концепцию и типы организационных ценностей, 2. охарактеризуйте механизм управления стоимостью в организации, 3. опишите процесс формирования организационных ценностей. Объектом исследования является процесс формирования ценностей в организации. Предметом исследования являются ценностные ориентации, или ценности организации. Наличие общих ценностей помогает людям понимать друг друга, сотрудничать и оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективных или субъективных) или противоречие ценностей разделяет людей на лагеря, превращает их в противников, соперников и противников. Поэтому теория и практика уделяют большое внимание проблемам управления стоимостью, и поэтому эта тема так актуальна. Изучению и развитию организационных ценностей посвящено огромное количество литературы отечественных и зарубежных авторов. Среди них работы Э. Х. Шейна, С. В. Щербины, Г. Хофстеда, К. Камерона, Р. Куинна, Е. С. Яхонтовой. Глава 1. Современные ценности организации 1.1. Ценности руководителя и персонала в организации В целях повышения лояльности сотрудников к организации, их мотивации, создания определенного имиджа конкурентоспособной развитой организации на основе корпоративных правил, норм поведения, общего командного духа рекомендуется развивать и прививать сотрудникам организации определенные корпоративные ценности. Какими именно будут ценности, зависит от выбора руководства организации. В любом случае ценности должны соответствовать стратегической цели организации, организационной технологии, возможностям и ограничениям внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета. Известная личность, гуру менеджмента Питер Друкер сказал: ценности важнее целей. Он утверждал, что, как и человек в его жизни, организация нуждается в самоопределении во внешней и внутренней среде. Выбранные ценности формируют стратегию, цели подразделений, отбор и мотивацию сотрудников, развивают корпоративную культуру. Таким образом, обеспечивается интеграция командной интеграции, единство и согласованность целей и действий сотрудников и организации. Различают три основных вида ценных бумаг: общечеловеческие ценности (справедливость, честность, открытость, патриотизм, свобода, достоинство, здоровье, гармония, счастье и т.д.); прикладные ценности (конкурентоспособность, инновации, управленческий потенциал, качество, стабильность, ответственность, клиентоориентированность, лидерство, командование и т.д.); личные ценности (уважение к людям, активная жизненная позиция, самокритичность и т.д.). Для того чтобы сотрудник мог реализовать свои собственные ценности и цели посредством работы в организации, необходимо, чтобы его личные ценности совпадали с ценностями организации более чем на 60%. Наиболее распространенные личностные ценности сотрудников можно объединить в две группы (каждая из которых состоит из 18 ценностей).: база (терминал), отражающая конечные цели людей; инструментальные, которые являются инструментом для достижения этих целей. Процесс формирования корпоративных ценностей включает в себя три этапа: этап исследования (анализ существующих явных и неявных ценностей организации); стадия формирования ценности; этап привития ценностей. Чтобы определить существующие ценности в организации, проанализируйте существующие документы о корпоративных ценностях организации, такие как Корпоративный кодекс, Этические принципы организации, Миссия организации и т.д. (если таковые имеются в организации). Далее проведите собеседование с руководителем организации и руководителями высшего звена, в ходе которого определите стратегические цели организации, личные ценности, идеологические акценты респондентов и основные ценности, которые, по мнению руководства, следует прививать персоналу (не более пяти). Для этого задайте руководителям следующие вопросы: что вы больше всего цените в людях? Что для вас особенно важно в Вашей деятельности? Определите от трех до пяти основных ценностей, которые лично важны для вас на работе, а также во взаимодействии с коллегами, клиентами и партнерами; предположим, вы заканчиваете свою карьеру в качестве руководителя. В каком случае вы бы сочли это успешным? Как вы думаете, в чем главная ценность организации? В чем ее отличие от других организаций, осуществляющих ту же деятельность? Такое исследование не должно проводиться с помощью анкеты, интервью в этом случае гораздо надежнее, надежнее. Оцените, действительно ли предписанные и выраженные ценности актуальны для организации. Изучите нормы взаимодействия в коллективе, каковы правила взаимоотношений с подчиненными, стиль общения между руководителями. Попросите описать поведение в сложных ситуациях, принципы, которыми руководствуются лидеры при принятии решений. Нередки случаи, когда личные ценности сотрудников не совпадают с ценностями, выражаемыми руководством организации. В связи с этим необходимо провести опрос персонала организации. Таким образом, сотрудники могут определить отношение сотрудников к организации, оценить требования к сотрудникам, определить лидерские ценности сотрудников и соотнести их с ценностями руководства. Для этого рекомендуется провести опрос сотрудников с использованием специально разработанных анкет (анкет) (желательно анонимных) или провести общее собрание или фокус-группы. Существует три типа анкет для анализа ценностей сотрудников: он содержит ограниченный список ценностей, например, базовых (терминальных) и инструментальных, или список ценностей, выраженных руководством организации - в этой анкете сотрудник выбирает из списка ценностей от пяти до десяти наиболее важных дней; он содержит открытые вопросы, что позволяет получить от сотрудников не сухой выбор предложенных вариантов, а развернутые ответы (личное мнение). Такие вопросы, например, включают: Какие профессиональные и человеческие качества поощряются (ценятся) в нашей команде? Что вы считаете неприемлемым для достижения бизнес-целей? Ваше представление об идеальной рабочей среде для достижения бизнес-целей и самореализации? анкета смешанного типа, в которую включен список ценностей на выбор и дополнительные открытые вопросы. Для более глубокого анализа ценностей сотрудников используйте анкеты с открытыми вопросами. Открытые вопросы дают более полные ответы, оригинальные выдержки из которых могут быть использованы в будущем для окончательного выражения ценностей команды. 1.2. Анализ влияния ценностей на конкурентоспособность организации Ключевые ценности компании важны не только для организации в целом и для ее сотрудников в отдельности. Существует также внешняя среда, с которой компания находится в постоянном взаимодействии. Внешняя среда организации включает в себя такие элементы, как потребители, конкуренты, государственные учреждения, поставщики, источники рабочей силы и другие. Главным фактором успеха компании является ее конкурентоспособность. Конкурентоспособность предприятия - это интегральный качественный показатель уровня развития организации, который выше уровня развития конкурирующих предприятий. Итак, чтобы компания была успешной, она должна быть конкурентоспособной. Если у компании нет никаких преимуществ перед конкурентами, она долго не продержится. На мой взгляд, самым важным критерием конкурентоспособности является клиентоориентированность. Ведь весь производственный процесс направлен на удовлетворение потребностей и запросов потребителей. И здесь возникает взаимосвязь с системой ценностей компании. Каждый клиент - это личность. И у него есть своя собственная система ценностей. И, как мы уже говорили ранее, человек всегда ищет там, где его система ценностей совпадает с ценностями окружающей среды. Поэтому, если у организации есть своя собственная четко обозначенная система ориентации на ценности и есть много точек соприкосновения с ценностями клиента, клиент будет лоялен к этой конкретной компании. Например, потенциальный клиент - веган и выступает против жестокого обращения с животными. И компания, производящая необходимую вам продукцию, проводит эксперименты на животных в процессе производства. Очевидно, что этот человек никогда не купит продукцию этой компании. Он достанется конкурентам, которые придерживаются политики ненасилия и чей бизнес является экологически чистым. Важно понимать, что система ценностей у всех разная, и невозможно идеально угодить всем. Но чем шире зона ценностей организации, тем больше точек соприкосновения будет найдено с каждым клиентом. Все больше и больше людей совершают свои покупки в соответствии с рядом вечных принципов, которые они принимают. И если ценности компании соответствуют ожиданиям потребителей, клиент будет снова и снова выбирать товары или услуги этой компании. В конце концов, именно ценностные ориентиры компании оказывают огромное влияние на прочность и продолжительность отношений между организацией и ее клиентом. Чтобы эти отношения выровнялись, потребитель должен доверять компании. И, на мой взгляд, совпадение взглядов и ценностных ориентиров - это кратчайший путь к достижению доверия между организацией и ее клиентом. Итак, ценности - это не просто часть убеждений конкретного человека или организации. Это также инструмент, с помощью которого вы взаимодействуете с окружающей средой. Как в личных, так и в производственных отношениях ценности являются основой для их построения. И чем ближе системы ценностей двух сторон, тем прочнее и эффективнее эти отношения. Начальник и сотрудники, компания и клиент также строят отношения, основанные на ценностных ориентирах. Поэтому ответственность менеджера заключается в создании и внедрении широкого спектра ценностей: ценностей личных, корпоративных и компании в целом. Глава 2. Ценности как фундамент успешной организации 2.1 Рекомендуемые ценности для организации Ценности компании (также известные как "корпоративные" или "основные" ценности) - это фундаментальные убеждения, на которых основан бизнес. Это основные принципы, которые используются при взаимодействии с другими компаниями, клиентами и сотрудниками. Составленные в виде списка, такие ценности должны быть твердыми и непоколебимыми, буквально ультиматумом, а не предложением. Они должны влиять на все аспекты бизнеса, начиная с системы вознаграждения сотрудников и поведения на рабочем месте и заканчивая определением стратегий маркетинга и обслуживания клиентов. Ценности, установленные компанией, - это не просто набор правил, а инструменты, которые можно применить на практике. Если организация не придерживается собственных убеждений, потребители товаров или услуг всегда замечают это, что приводит к потере доверия и снижению уровня продаж. Кроме того, может быть подорван моральный дух сотрудников, что (безусловно) скажется на качестве и результатах работы. Как сами работники, так и клиенты всегда предпочитают иметь дело с компаниями, чьи ценности совпадают с их собственными. Это делает задачу определения ценностей очень важным фактором стимулирования продаж и привлечения лучших сотрудников. Согласно исследованию, поколение "миллениалов" в Соединенных Штатах соглашается снизить заработную плату на 7 600 долларов в год при наличии сильной корпоративной культуры, возможностей для карьерного роста и других факторов, улучшающих общее качество жизни. Кроме того, четко очерченные ценности помогают компании определить направление движения и обеспечить устойчивую репутацию. Они задают тон взаимодействию с клиентами, помогают продавать товары и принимать важные решения. Если отнестись к этой части корпоративной культуры серьезно, то из нее можно сформировать узнаваемый фирменный стиль и разработать отличный и очень эффективный бизнес-план. В любом случае, процесс должен начинаться с сеанса "мозгового штурма". Для этого нужно пригласить тех людей, которые понимают миссию компании и уже работают по определенной Схеме. Это могут быть (например) основатели и генеральные директора, но не забывайте и о других сотрудниках, таких как руководители высшего звена или главный дизайнер. Современные социальные стартапы - это растущий рынок. В обществе растет спрос на поиск смысла любой деятельности, поэтому появляется все больше компаний, которые рассматривают вклад в социальные изменения как неотъемлемую составляющую своего бизнеса. Пусть каждый объяснит со своей стороны, что именно должно войти в список ценностей. Для этого вам нужно будет ответить на следующие вопросы: Какие ценности будут перекликаться с ценностями клиентов? Какими принципами следует руководствоваться при выборе? Что другие люди должны думать о компании? Как ценности будут отличать компанию от конкурентов? Какие качества работников ценятся в компании? Какими должны быть эти ценности? Прежде всего, ценности компании должны быть конкретными. В конце концов, никому не нужен список недостижимых высоких идеалов. Выбранные значения должны соответствовать целям компании. Например, соблюдение буквы закона для организации, звучит расплывчато, но обеспечение конфиденциальности клиентских данных - это то, что конкретно необходимо. Вместо того чтобы воспринимать ценности как убеждение, стоит рассматривать их как выбор. В конце концов, для большинства компаний важно качественное обслуживание клиентов. Что будет отличать одну компанию от другой, так это определенные действия, гарантирующие эту ценность. Например, наличие круглосуточной поддержки клиентов и (как следствие) инвестиции в персонал и рабочие инструменты для выполнения обязательств. Конечно, как и любой вариант, значения имеют свою собственную ценность. Нужно быть готовым отстаивать фундаментальные ценности в трудных ситуациях, даже если было бы проще и дешевле игнорировать проблему. Например, когда компания декларирует приверженность устойчивому развитию, она обязана использовать экологически чистые материалы, несмотря на снижение выручки. Ценности, которые ничего не стоят для тех, кто их утверждает, также не имеют значения для всех остальных. Они также требуют действий, потому что ценности без действий - это просто пустые слова. Если компания утверждает, что ценит инновации, то она не имеет права требовать от сотрудников работать по определенной Схеме только потому, что "так всегда делалось". Вместо этого необходимо активно рассматривать новые идеи и поощрять их реализацию. Значения должны быть "бесконечными". В то время как стратегия и поведение компаний могут меняться с течением времени, основные ценности должны стать постоянной константой. Следует выбирать ценности, которые можно уважать независимо от экономических условий, внешних стимулов, конкуренции или корпоративных тенденций. Ценности компании - это не просто строка во внутренней документации, которую почти никто не читает. Все ожидают, что компания сделает информацию о них общедоступной, опубликует ее на сайте и напечатает в брошюре, чтобы клиенты знали, на чем сосредоточена организация. Все сотрудники должны ознакомиться с ценностями компании и уметь применять их на практике, используя в качестве инструментов для достижения целей. Для дальнейшего анализа были взяты первые 20 значений из списка, условно разделенных на 3 группы: 1. Ценности бизнеса. Им были приписаны ценности, которые затрагивают основные интересы любого бизнеса, такие как: "безопасность", "качество", "партнерство", "инновационное развитие" и т.д. 2. Рабочие значения. Им приписывались ценности, средства для эффективного достижения целей бизнеса. В этом отношении такое разделение соответствует классификации известного психолога М. Рокича, который воспринимал "инструментальные" ценности "как убеждение в том, что любая форма действия или свойство индивида предпочтительнее в любой ситуации". "Командный дух", "инициатива", "ответственность" и т.д. определили состав этой группы. 3. Этические ценности. Им приписывались ценности, которые привели к наиболее эффективным межличностным отношениям. А именно: "уважение", "честность", "открытость", "доверие" и "порядочность". Ниже приведены наиболее типичные и интересные смысловые формулировки, формирующие коллективные "портреты-определения" определенных корпоративных ценностей (см. табл. 2,3,4). Несмотря на очевидность ряда концепций, каждая из них, применительно к бизнесу, имеет свою специфику в отличие от проявлений этих ценностей в повседневной жизни, политике, семье, народных традициях и т.д. Определения не претендуют на классический язык. Более важным здесь является значение, заданное компаниями, которые в своей корпоративной культуре основываются на определенных ценностях. Формулировки, собранные с этой точки зрения, помогают в ответе на главный вопрос статьи. Следует отметить следующую особенность. Как говорят в школе: "Никто никого не отменял". Каждая компания работала независимо, чтобы создать основы своей собственной "Моральной конституции". Хотя, поисковых систем, это не кажется сложным сделать. Таблица №2 Ценностные ориентиры.
2.2 Управление ценностями в организации Управление ценностями - это внедрение на предприятии регулярного управления, основанного на общих ценностных приоритетах, согласованных и разделяемых сотрудниками. Ценности - это истинный глава компании 1, и поэтому каждый сотрудник, на любом уровне, в любое время, в любой ситуации, принимая любое решение, руководствуется ценностями компании или чем бы он их ни считал. Регулярное управление - это управление, основанное на правилах, стандартах и инструкциях. Переход к обычному управлению неизбежен для любой компании, которая продолжает расти. Компания может обойтись без регулярного руководства, если во главе компании стоит ее владелец, а в подчинении у него с десяток старых знакомых. Как только предприятие выходит за рамки описанных рамок, ему требуются операционные стандарты. Отсутствие нормативных актов на предприятии приводит к тому, что сотрудники руководствуются принципом ICTL (мне кажется, что так лучше). Если компания не ознакомила сотрудников с правилами работы, это означает, что она четко позволила им руководствоваться собственным опытом, собственными ценностями, собственным представлением о том, что необходимо и чего не следует делать. Вся ответственность за непредсказуемые и нежелательные действия сотрудников, при отсутствии нормативных актов (регулярного управления), лежит на руководстве компании, которое строит бизнес, нанимает персонал, но не сообщает им правила игры. Существуют некоторые распространенные иллюзии, которые препятствуют внедрению регулярного управления на предприятиях. Иллюзия первая: историческая. Руководитель, часто также владелец, яростно сопротивляется регулированию, помня, как это было раньше. Такой лидер, он говорит, что было время, когда они были превосходны без бумаг и бюрократии, почему вы не можете продолжать работать по старинке? Потому что мир успел измениться, потому что в компании теперь работают не три, а сто человек, потому что раньше были наняты школьные друзья и проверенные верные коллеги, теперь менеджер заботится о наборе, название которого владелец не может вспомнить. Иллюзия вторая: все правила одинаковы. Поэтому наша компания будет приспосабливаться к правилам любой другой компании, как если бы они были у нас. Один начальник всерьез предложил вместо создания пакета нормативных документов просто взять их, например, в McDonald's и, слегка подкорректировав, внедрить. Та же логика, что и у родителей, которые решили воспитать второго ребенка точно так же, как первого, надеясь, что выйдет еще один отличный ребенок. Иллюзия третья: правила сделают нас роботами и убьют всякую инициативу. Достаточно справедливо, если вы напишете правила, которые сделают сотрудников бездушными роботами и внедрите, тогда сотрудники будут такими. Если мы напишем правила, которые убьют инициативу и будут внедряться, то инициативы не будет. Но вы можете написать и другие правила, которые обеспечат реализацию личности в процессе работы и пробудят инициативу. Иллюзия - это четвертая: переживание - это вся голова. Босс считает, что достаточно нанять опытного сотрудника, и проблема отсутствия регламента будет решена. Так появляются объявления о "желательном опыте работы в иностранной компании". В этой иллюзии есть немного здравого смысла. Но в какой среде окажется профессионал? Среди тех, кто руководствуется принципом ICTL. Как долго продержится профессионал, перед которым по желанию и, соответственно, бесплатно стоит задача научить всех остальных сотрудников на собственном примере работать "как надо"? Согнувшись под тяжестью типичных задач и ситуаций, устав от одних и тех же ответов на одни и те же вопросы, лидер решает сам на первом шаге в регулировании работы. Самый простой путь, который выбирают 90% компаний: прецедент. Суть такого подхода к регулированию заключается в следующем: произошло событие, сотрудники приняли неправильные решения - мы написали Положение о том, как вести себя в таких случаях. Затем неправильные решения и действия, а также дополнительные инструкции и инструкции, как они должны были быть выполнены. Больше фолов и больше правил. Через некоторое время груда нормативных актов, очень расходящихся, а иногда и противоречивых, закрывает дневной свет и убеждает лидера в том, что даже не нужно было затевать скандал с этими нормативными актами. Или я должен был пойти другим путем. Управление ценностями может быть истинным, когда руководство предприятия сознательно анализирует, оценивает и управляет структурой ценностей предприятия и его подразделений; или хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения ценностям предприятия и поэтому позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и факторов. события. Следует отметить, что в любом случае: независимо от того, думает ли руководитель о ценностных приоритетах бизнеса или нет, ценности управляют его компанией. Принципы управления истинной ценностью: Принцип соответствия бизнес-целям Принцип явной гармонизации ценностей Принцип управления персоналом — "Монолитединомяжников" Принцип учета интересов всех пяти сторон компании Принцип полного проникновения и совершенствования Принцип соответствия бизнес-целям Система ценностей должна соответствовать целям, поставленным перед конкретным предприятием его владельцами, акционерами. Компания, осуществляющая территориальную экспансию, создавая многочисленные филиалы, должна иметь иную систему ценностей, чем та, которая направлена на увеличение рыночной стоимости своих активов. Компания, которая стремится к технологическим инновациям, должна иметь иную систему ценностей, чем семейный ресторан. В этом контексте под целью мы подразумеваем стратегическую цель, как можно более общую и отдаленную от компании. Необходимо помнить, что структуры ценностей, как правило, стабильны и что после внедрения система ценностей будет сопротивляться переменам2 и стремиться сохраняться. Ошибочно думать, что единственная цель бизнеса - получение прибыли. Палитра целей гораздо более разнообразна. В ситуации владения ценностная структура владения должна соответствовать его цели, а ценностные структуры предприятий — целям отдельных предприятий, составляющих владение. Структура ценностей некоммерческих организаций должна соответствовать целям, изложенным в уставе. Структура ценностей общественных организаций должна соответствовать целям, определенным законами, в соответствии с которыми организации осуществляют свою деятельность. Даже структура ценностей образовательного учреждения, будь то школа или университет, должна соответствовать целям, поставленным лидерами. Система ценностей компании представляет собой иерархическую систему. Существует структура стоимости компании в целом. Существуют ценностные приоритеты дирекций, департаментов и подразделений, которые должны быть специально согласованы с ценностями компании высшего уровня. Ценности сотрудников должны, во-первых, соответствовать ценностям их подразделения, а во-вторых, ценностям компании. Ценностные приоритеты подразделений должны быть согласованы друг с другом - это называется интерфейсом ценностей, его задача - правильно ПЕРЕВЕСТИ то, что важно для одного подразделения, в требования к лидерству для другого. В традиционном конфликте, который существует между бухгалтерией и отделом продаж на многих предприятиях, наблюдаются проявления несоответствия в ценностном интерфейсе между ними: то, что важно для бухгалтерского учета, игнорируется продавцами, и наоборот. Согласование ценностей, построение правильной иерархии, в которой ценности подразделений поддерживают и укрепляют ценности компании, а также согласование ценностных интерфейсов взаимодействующих подразделений - серьезная задача, которую невозможно решить самостоятельно. Управление стоимостью предполагает решение трех взаимосвязанных проблем: 1. Добейтесь полной ясности в отношении ключевых факторов успеха организации. 2. Разделите общие ценности организации, добейтесь их полного понимания и признания работниками. 3. Достигните согласия и ясности в отношении того, что каждый сотрудник должен делать изо дня в день для успешной работы. Управление ценностями компании осуществляется "сверху". То есть это задача руководителей высшего звена, общего руководства и близких к нему людей. Задачи управления стоимостью: 1. Выделите стратегически важные ценности подразделений и отдельных работников, впоследствии интегрируя эти ценности в культуру организации. 2. Культивируйте ценности, которые совпадают со стратегией организации, посредством систематической политики управления человеческими ресурсами. 3. Изменение ценностей, которые служат препятствием для эффективной работы организации. Основные принципы определения общих ценностей включают: - конкретный характер; - связь со стратегией компании; - здравый смысл и достаточность. Если организационные ценности не сформулированы определенным образом, они обычно не будут "работать" для целей управления. Например, многие компании декларируют такие ценности, как "наши люди - наша ценность", "клиенты - наша ценность", "мы ценим наш бизнес" и т.д. Такие формулировки воспринимаются большинством людей как формальные и чисто декларативные. Необходимо четко сформулировать ценности, чтобы каждый мог понять, что или кого ценит эта организация и почему; что в данной компании защищается и поддерживается. Поэтому недостаточно указать на то, что персонал является ценностью организации. Для того чтобы эта ценность была "заработана" для повышения эффективности организационной деятельности, менеджеры должны решить, какие работники являются ценными. Например: "мы ценим высокопрофессиональных работников, которые могут внести значительный вклад в организацию", "мы ценим креативщиков, которые проявляют инициативу", "мы ценим тех, кто ищет новые возможности для развития конкурентных преимуществ организации", "наши ветераны - наша ценность". Менеджер должен максимально конкретизировать свое видение корпоративных ценностей и ценностей организации, а также свои цели. Только четкое понимание целей организации позволяет руководителю определить приоритетные ценности и сформулировать их таким образом, чтобы побудить сотрудников заниматься соответствующей деятельностью. Например, когда компания стремится к интеграции и развитию персонала, командной работе, ценность персонала можно сформулировать следующим образом: "мы ценим командных игроков", "мы ценим помощь и поддержку коллег", "мы ценим работников, которые повышают свою квалификацию". Ориентируясь на стабильность функционирования компании, ценность персонала можно сформулировать следующим образом: "мы ценим дисциплинированных и ответственных работников", "мы ценим тех, кто демонстрирует стабильную производительность", "мы ценим наставничество". Если стратегическая ориентация компании заключается в выходе на новые рынки, то инновационные работники, предприниматели и те, кто обладает уникальными и высокотехнологичными компетенциями, становятся ценностью. Ориентация на снижение затрат и расширение доли рынка - поэтому работники, обладающие характеристиками стратегического видения, решительности и эффективности, становятся актуальными. Таким образом, видение развития компании определяет ориентацию руководства на те ценности, которые важны для успеха в данной компании и позволяют минимизировать разрушительное воздействие противоположных ценностей. Однако чрезмерное внимание к культивированию определенных ценностей может привести к серьезным проблемам. Например, чрезмерное культивирование сплоченности и развития персонала может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности и отсутствию желания много работать. Чрезмерное культивирование порядка может привести к появлению бесполезных правил, потере скорости реакции на изменения на рынках. Заключение Согласно позиции Д.А. Леонтьева, корпоративные ценности имеют три формы существования, которые включают идеалы, воплощение этих идеалов членами команды внутри организации и мотивирующие мотивы сотрудника действовать в соответствии с корпоративными ценностями [2]. Эти формы имеют иерархическую структуру осознания со стороны сотрудников и постепенно переходят друг к другу: организационные и культурные идеалы усваиваются сотрудниками, и они начинают мотивировать свою деятельность как "бизнес-модели", что приводит к содержательному воплощению этих моделей. Материально воплощенные ценности, в свою очередь, становятся основой для формирования идеалов организации, и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, постоянно совершенствуясь с каждым новым витком развития корпоративной культуры организации. Трансформация ранее существовавших корпоративных ценностей или внедрение новой идеологии в организацию обычно сопровождается некоторым явным или скрытым сопротивлением. Используя отечественный и зарубежный опыт преодоления сопротивления инновациям [6], необходимо предусмотреть определенный алгоритм действий, реализация которого будет более подходящей для создавшейся ситуации: - осведомленность сотрудников о необходимости изменений на работе, коллегах, потребителях и т.д.; - создание групп разработчиков новых ценных бумаг с учетом рыночных условий, уникальности компании, ее истории, а также сильных сторон; - организация последовательной деятельности группы лидеров по внедрению новой перспективы. Внедрение новой идеологии организации осуществляется последовательно. По результатам ценностного аудита уровня внедрения корпоративных ценностей создается партнерство по изменениям, которое постоянно проводит системные преобразования (миссия и стратегия, структура и процессы, сотрудники). В этом случае происходит консолидация системных эффектов, что предопределяет более успешное самообновление организации в стандартных процедурах управления, ориентированных на ценность. Таким образом, управление ценностями заключается в разработке и внедрении в практику организационной жизни корпоративной перспективы, способствующей долгосрочному процветанию компании и сотрудников. Важность корпоративной культуры заключается в ее способности объединить команду для реализации миссии организации и ценностных ориентиров на основе сплоченности команды и последовательности действий. Корпоративная культура, выступая ориентиром в поведении и профессиональной деятельности, обеспечивает эффективность работы и общения. Эта позиция является ключом к преодолению кризисных ситуаций и влияет на эффективное развитие всей организации. Для успешного развития компании необходимы ценности высокого порядка, такие как: инновационность, инициативность, ориентация на клиента, конкурентоспособность, стратегичность и т.д. В личных отношениях сотрудников необходимо наличие соответствия, взаимного уважения и доверия как непреложных ценностей компании. Список использованной литературы 1. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях / В.В. Андронов. - М., 2014. - 430 с 2. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика / Н.П. Бондарь. - СПб.: Герта, 2014. - 663 с. 3. Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. - 2013. - № 16. - С.22. 4. Верц С.В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа / С.В. Верц // Экономика труда. - №2. - 2013. - С.114-123. 5. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации / О.В. Ветчанова // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2012. - №11. - С.54-60. 6. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 2013. - 453 с. 7. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев - М.: Юнити-Дана, 2013. - 648 с. 8. Грошев И.В. Организационная культура / Н.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: Юнити - Дана, 2014. - 288с. 9. Карапетян Д. Корпоративное управление: основные понятия и результаты исследовательской практики / Д. Карапетян, М. Грачева // Управление компанией. - Январь. - 2013. - С.11-32. 10. Карташова Л.В. Поведение в организации / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - М.: Инфра-М, 2012. - 734 с. |