Мененджмент. Мененджмент 21-25. Делегирование. Централизация и децентрализация управления. Организационная структура
 Скачать 24.26 Kb.
|
|
21. Охарактеризуйте организационные отношения в системе менеджмента. Делегирование. Централизация и децентрализация управления. Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Делегирование является организацией работы, при которой руководитель занимается распределением между сотрудниками организации определенных поручений. Проще говоря, делегирование включает в себя передачу сотруднику организации различных задач или действий, которые обязан выполнить руководитель, вместе с нужными для этого полномочиями. Достоинства делегирования (как метода управления): 1) руководитель освобождается от рутинных работ (работ, не требующих большого творчества); 2) в результате делегирования повышается квалификация подчиненных. Делегирование стимулирует подчиненных (нам поручили, что непосредственно не относится к нашим обязанностям, начинаем думать, искать и т.д.). Список действий при делегировании: Выделить существенное во всем многообразии активностей. 2. Определить активности, подлежащие делегированию. 3. Оценить выгоды делегирования. 4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. 5. Обсудить передаваемые активности. 6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. 7. Определить уровни ответственности при делегировании. 8.Обзор и оценка результатов делегирования. Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. 22. Проведите сравнение линейных и функциональных структур управления и их особенностей. Линейная структура управления Это самый простой тип, поэтому он может встречаться в небольших и средних по величине организациях. Строится такая структура из взаимоподчиняемых подразделений по типу иерархической лестницы. У руководителя каждого из подразделений есть все полномочия, чтобы управлять своими подчинёнными, но сам он подчиняется высшему руководству компании. В таких условиях максимально соблюдается принцип единоначалия, но это имеет свои недостатки. С одной стороны, предъявляются строгие требования к управленцам (важна высокая квалификация), с другой — из-за отсутствия взаимосвязи между подразделениями усложняется их работа. К тому же ответственность лежит на руководстве, и со временем оно может испытывать излишнюю нагрузку. Но есть и преимущества: максимальный контроль со стороны руководства; простота управления; чёткая система связей функций и подразделений. Стоит отметить, что такая структура действенна при решении однотипных задач, но она тяжело адаптируется. Функциональная структура управления Согласно функциональной структуре управления, в организации создаются подразделения со специалистами определённого профиля. Они наделяются полномочиями и, соответственно, отвечают за свою работу. Благодаря этому нагрузка на высшее руководство уменьшается. Это более сложный вариант, поскольку в таких условиях руководству тяжелее осуществлять контроль (смотрите схему функциональной структуры управления). Преимущества: профессионализм специалистов, которые берут на себя выполнение основных функций; стандартизация операций управления; снижение нагрузки с линейных руководителей. Поскольку функциональная структура управления строится на горизонтальном разделении труда управленца, это влечёт за собой появление некоторых её недостатков. Среди них: сложности с поддержанием постоянной связи между отделениями, выполняющими различные функции; пролонгированная процедура решения вопросов (нужно согласовывать их с руководством); отсутствие единого руководства и риск дублирования указаний; сложности с поиском ответственных за работу, поскольку указания могут давать сразу 2–3 руководителя. Чаще всего структура эффективна: на заводах, выпускающих 1 продукт; в организациях, разрабатывающих сложные продукты; на огромных специализированных заводах и т. п. В то же время она не подходит для международных компаний, которые продвигают свои товары сразу на нескольких рынках в государствах с разной законодательной базой, или для предприятий с большим ассортиментом товаров (для корпораций по изготовлению техники, к примеру), так как функциональная структура управления из-за отсутствия единства в действиях здесь может препятствовать их развитию. 23. Охарактеризуйте линейно-функциональные структуры управления. Обоснуйте достоинства инедостатки линейно-функциональных структур. Линейно-функциональная структура управления Подобная структура сочетает в себе преимущества линейной и функциональной. Возникла исторически на фабрично-заводском производстве. Из-за его усложнения появилась потребность в руководителях, которые бы выполняли основные функции управления (контроль, разработка стратегии), и функциональных руководителях. Последние контролируют работу вверенного им отделения, но с учётом целей предприятия. Следовательно, в составе линейно-функциональной организационной структуры предприятия: линейные подразделения (руководство ставит главные задачи, выбирает исполнителей); функциональные подразделения (выполняют задачи в рамках своей компетенции). Базируется она на: линейных полномочиях (они передаются от руководства к подчинённым согласно иерархии); департаментализации по функциональному признаку (это процесс разделения организации на определённые компоненты, у каждого из которых свои задачи и обязанности). Такая структура лучше всего применима в организациях с численностью от нескольких сотен до нескольких тысяч работников, особенно если эти организации работают в стабильных условиях. Плюсы линейно-функциональной структуры управления: компетентность функциональных руководителей, возможности для карьерного роста; эффективное использование ресурсов; контроль деятельности как целых подразделений, так и отдельных исполнителей; улучшение координации в функциональных подразделениях. Минусы линейно-функциональной структуры управления: заинтересованность функциональных руководителей только в собственных показателях (за общие результаты отвечает высшее руководство); сложности со взаимодействием между подразделениями; долгая процедура согласования важных решений, из-за чего организация лишается гибкости и не сразу реагирует на рыночные изменения; сложности с поиском ответственных при возникновении проблем. 24.Охарактеризуйте матричные структуры управления и проанализируйте их применение в современных организациях. Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов. В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Преимущества матричной системы управления: В современных условиях часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным. Возникла необходимость в переходе к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примером гибкой структуры является матричная форма организации управления. — значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; — разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению; — вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства; — четкое разграничение ответственности по проектам; — высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; — хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; — простота разработки и реализации единой политики. Недостатки матричной структуры: — проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы; — трудности установления четкой ответственности за работу подразделения; — возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; — трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе; — возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов; — трудности и длительность согласования при принятии решений. 25. Обоснуйте роль мотивации в управлении. Сравните методы и уровни мотивации. Мотивация — это процесс побуждения человека или группы людей к достижению целей организации и включает в себя мотивы, интересы, потребности, увлечения, мотивационные установки или диспозиции и т.д. Мотивация как функция менеджмента включает ряд таких взаимосвязанных действий менеджера: общение с подчиненными и разъяснение им цели организации; определение правил и норм деятельности; подготовка подчиненных до желаемого профессионального уровня; своевременная и объективная оценка деятельности подчиненных; поощрение и наказание работников; создание благоприятной мотивационной среды. Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей. Она призвана активизировать деятельность человека в следующих направлениях: усиление; активизация; старание; настойчивость; добросовестность; целенаправленность деятельности. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Методы мотивации – это приемы управленческих воздействий на работников в целях побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий. Существует множество классификаций методов мотивации персонала. Согласно одной из них, предложенной Д. Синком, можно выделить четыре основных метода управления мотивацией и повышения результативности работников: – стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления; – регулирование поведения посредством постановки целей; – проектирование (дизайн) работ и обогащение труда; – партисипативность: вовлечение работников в управление. |